L'équation de la confiance
à l'épreuve des faits
Par Deloitte
Leader et changement - Equation de la Confiance
Leader et changement - Equation de la Confiance
Gérald Karsenti (HPE) : "Le leader du futur s’inscrit dans le changement"
Président de Hewlett Packard Enterprise France et vice-président des ventes pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique, Gérald Karsenti est aussi l’auteur de plusieurs ouvrages, dont le dernier, « Leaders du troisième type », paru en septembre 2016, traite de la question de l’émergence de leaders « augmentés ». Rencontre.
La confiance selon
Gérald Karsenti
Pour Gérald Karsenti, l'ère du digital se caractérise par l'émergence de leaders "augmentés", plus agiles, courageux et créatifs.
A l'avenir, toute entreprise devra selon lui développer ses stratégies en prenant en compte les différents milieux culturels dans lesquels elle évolue.
Il estime que l’environnement et le parcours sont fondamentaux pour devenir un leader.
Vous avez consacré un ouvrage à la question des « Leaders du troisième type ». Quelles sont selon vous les causes de la mutation actuelle du leadership ? Les transformations majeures surviennent toujours lorsque les hommes éprouvent le besoin de donner du sens à leurs actions. La période actuelle se caractérise par un manque de repères. L’entreprise paternaliste que nous avons connue il y a quelques décennies donnait une signification au travail du salarié en l’inscrivant dans un projet commun. Aujourd’hui ce modèle a disparu, et la majorité des entreprises sont focalisées sur des objectifs de court terme. Il est difficile pour le collaborateur d’y trouver sa place. Le digital permet des avancées formidables, mais son principal inconvénient reste d’isoler les gens et de les rendre dépendants de la technologie. C’est pourquoi nous avons aujourd’hui plus que jamais besoin de redonner du sens à nos actions, d’être transportés par de grands idéaux, de vivre des engagements. Les gens se tournent vers de nouveaux leaders capables d’incarner ces idéaux.
Quel est le portrait-robot du leader du troisième type, ou leader « augmenté », comme vous le nommez ? Contrairement à ses prédécesseurs, le leader augmenté n’émergera pas seulement grâce à l’intelligence mathématique. Celle-ci a constitué le principal critère de sélection des dirigeants pendant des décennies et donc de modèle d’éducation. Cette organisation est apparue lorsque notre société a basculé dans le monde industriel, à un moment où il était nécessaire de reconstruire le pays. Ce système, dominé par les ingénieurs, a perduré jusqu’à l’éclatement de la bulle Internet de 2001-2002. Le leader augmenté disposera de plusieurs formes d’intelligence : l’intelligence analytique bien sûr, mais aussi l’intelligence émotionnelle, qui permet de déceler les compétences et les limites d’autrui, et l’intelligence relationnelle, essentielle pour construire des réseaux. Il se caractérisera aussi par son courage et par sa capacité à définir une vision. Il devra savoir inspirer les équipes qu’il dirige. Enfin, certaines qualités telles que l’humilité ne sont pas considérées aujourd’hui, mais deviendront incontournables dans les années à venir. Ce trait de caractère est important car il permet de savoir s’entourer de personnes compétentes et de s’enrichir à leur contact.
Les leaders actuels sont-ils selon vous dépourvus de ces qualités ? Les personnes en place actuellement attestent d’une formation solide, mais sont trop souvent déconnectées de la réalité du terrain. Nous avons désormais besoin d’une nouvelle élite capable de faire passer le collectif avant l’individuel. Je divise les leaders en 3 types en m’inspirant des théories de Sigmund Freud sur les types libidinaux, narcissiques, érotiques et obsessionnels. Les leaders actuels relèvent pour la grande majorité du premier type : le leader narcissique. Ils sont issus pour la plupart du baby-boom et de la génération X. Ceux-ci portent le désir de changer le monde et de laisser une trace de leur passage. Ils n’hésitent pas à prendre des risques pour atteindre leur objectif. Cette caractéristique est appelée à perdurer, mais elle diminuera en poids et en importance à l’avenir.
Le leader du deuxième type est un narcissique augmenté. Celui-ci intègre une part d’érotisme. Ce terme peut induire en erreur : il ne s’agit en rien de leaders ayant des comportements sexuels particuliers ou ambigus, mais d’individus ressentant le besoin chronique d’être aimés. Ils ont à cœur d’être reconnus et valorisés. Charismatiques et impactants, les leaders du deuxième type savent définir une vision de long terme et entraîner les autres dans leur sillage. Le leader du troisième type se caractérise par son agilité, son adaptabilité, sa créativité, son courage et son optimisme. Inventifs, ils sont capables de bousculer le statu quo. Chez le leader du troisième type, le côté narcissique restera présent, mais l’érotisme constituera le trait dominant. La fibre narcissique lui apporte une vision stratégique et un sens de l’exécution, tandis que la composante érotique lui permet de s’adapter aux aléas du monde actuel.
Le leader du troisième type se caractérise-t-il par une vision à plus long terme ? En effet. Il ne sera pas entièrement détaché des résultats à court terme, mais son attention se portera sur la pérennité de l’entreprise sur le temps long. Il sera capable de prendre en compte des facteurs sous-estimés aujourd’hui. Je pense par exemple aux considérations environnementales. Le leader de demain sera sensible à ces sujets, et saura les intégrer à sa stratégie. Il sera attentif à la mixité et intègrera la diversité sous toutes ses formes. Il ne fait pas de doute que le monde est en train de muter. Les entreprises ont fait éclater les frontières. Demain, aucune organisation ne pourra rester cantonnée à son marché domestique, ni même se penser supranationale. Toute entreprise devra développer ses stratégies en prenant en compte les différents milieux culturels dans lesquels elle évolue.
Les hommes, qui occupent aujourd’hui
la plupart des postes à responsabilité,
sont peu nombreux à accepter
d’accorder une place aux femmes.
Les entreprises françaises peinent-elles à s’emparer de ces sujets ? Nos entreprises perçoivent la nécessité de transformer les processus et de changer les mentalités. Toutes ne s’emparent pas de cette problématique au même rythme, mais la tendance est positive dans l’ensemble. De plus en plus de comités exécutifs d’entreprise s’internationalisent. En revanche, la question de la mixité peine à avancer. Le sujet est sensible : les hommes, qui occupent aujourd’hui la plupart des postes à responsabilité, sont peu nombreux à accepter d’accorder une place aux femmes. De leur côté, les femmes doivent se révolter davantage face à une situation où elles ne voient accorder que des miettes : séminaires, tables rondes, symposiums…
Quel est votre regard sur la loi Copé-Zimmerman, qui vise à promouvoir la mixité au sein des conseils d’administration ? J’avais initialement des réserves à l’égard de la méthode des quotas. On peut y voir, du point de vue des femmes, un côté presque insultant. Cette méthode génère par ailleurs parfois des réactions négatives. Les femmes peuvent avoir l’impression d’être imposées, tandis que certains hommes ont le sentiment de se voir refuser des postes ou des responsabilités pour ce seul motif. Cela provoque des rancœurs. Ceci étant dit, il faut reconnaître que cette méthode a permis d’amorcer un mouvement [les conseils d’administration sont passés de 26,2% de femmes en 2013 à 38% en 2016 sous l’action de la loi, NDLR].
L’apparition de leaders « augmentés », plutôt caractérisés par l’intelligence émotionnelle, est-elle principalement liée à une question de génération ? Les générations Y et Z ont grandi avec les réseaux. Ils s’orienteront naturellement vers un leadership augmenté. On observe d’ailleurs d’ores et déjà que les jeunes sont très sensibles à la protection de l’environnement et aux questions de mixité et de diversité. Mais être un leader du troisième type n’est pas uniquement conditionné par la génération à laquelle on appartient. Une partie de ceux qui sont actuellement au pouvoir, notamment ceux issus de la génération X, est appelée à se transformer avec l’émergence de nouvelles générations aux postes de commandement. Bien que difficile, cette mutation semble possible, en particulier pour les leaders appartenant à la tranche d’âge allant de 37 à 45 ans.
Qui incarne aujourd’hui selon vous la figure du leader du troisième type ? Je pense au directeur général de Michelin, Jean-Dominique Senard, qui se distingue par son humilité et son rapport à l’autre. Je pourrais aussi citer Jean-Pascal Tricoire, le PDG de Schneider Electric.
L’environnement et le parcours
sont fondamentaux
pour devenir un leader.
Quelle différence établissez-vous entre leader et manager ? Un manager est celui qui pilote une organisation dans un cadre organisationnel défini selon des règles précises. A l’inverse, le leader ne s’inscrit pas dans le contrôle, mais dans le changement. Le terme de leader ne recouvre pas un poste mais une perception. Celle-ci n’est pas liée à une hiérarchie ou à une fonction. Certaines personnes managent des centaines de personnes mais ne sont pas perçues comme des leaders. A l’inverse, d’autres ont une réputation de leaders sans diriger d’équipe. Il est rare de devenir un leader sans avoir été un manager. En revanche, certains restent managers toute leur vie sans jamais devenir leader.
Peut-on selon vous décider d’être un leader ? Il existe plusieurs écoles. Certains pensent que le leadership est inné. Des chercheurs ont d’ailleurs détecté un gène supposé être lié au leadership, connu sous le nom de « rs4950 ». Il permettrait à certains individus de démarrer dans la vie avec un avantage compétitif. Cependant, selon moi, être porteur de ce gène ne fait pas systématiquement de nous un leader. Je pense plutôt que chacun dispose à la naissance d’un certain nombre de qualités et de défauts. Le travail et la volonté font le reste. L’environnement et le parcours sont fondamentaux pour devenir un leader. Celles et ceux qui ont la chance de grandir à l’ombre d’un père ou d’une mère leader, d’étudier auprès de professeurs inspirants ou de travailler au sein d’une entreprise où les dirigeants sont de véritables moteurs, ont davantage de chances de devenir eux-mêmes des leaders.
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