The 5 Traits of High-Potential Employees

One of my young colleague, Livia Frincu, sent me this paper from Samuel Bacharach (short bio express below). I thought it would be useful for all to have a look at it, knowing that I will write a message of this subject next time. Interesting to think about his declaration in bold at the end of the paper (see below).  

Who will be ready to run your company when you can't be everywhere anymore? Here's how to pick your next generation of leaders.

As your company grows too big for you to do everything--the way you do now--you're going to give over some of the leadership. (Relax. This is a good thing!) For reasons of staff morale, economy, and your own precious peace of mind, it’s better to find your new generation of leaders inside the company. But there’s a rub. Not every longtime loyal employee is really suited to be a leader.

Some have reached their potential and are quite comfortable where they are. This doesn’t imply mediocrity. It simply means that their role at the company and their ambition have converged, and a degree of leveling has set in. Others on your staff might be the “me-me” type--utterly convinced of their own limitless potential and blind to the overwhelming evidence that they’ve gone as far as they're going to get.  

How do you decide who among your longtime lieutenants have what it takes? I point to five criteria:

1. They know the business. Your high-potential employees are the ones who have true expertise and keep learning. Their knowledge may be technical or it may be institutional, but it’s invaluable for the organization. More important, they understand how their activities, their sector, and their realm of knowledge is related to the company’s goals.

2. Others respect them. Your staff members, not just you, also have to appreciate how much your high-potentials know. It’s not enough that your top people know their stuff. Everyone else has to know they know it.

3. They are ambitious. High-potential employees aren’t just career-minded; they’re ambitious in a focused way. The best way to get a sense of this is to evaluate their commitment to career progression. Look for signs that they long to accumulate new responsibilities, new successes, additional knowledge, and, for better or worse, additional recognition.

4. They work well with others. Though your leaders need to be driven, they also must be able to form partnerships with others besides you. This attitude goes beyond amiability; it's a pragmatic, tactical skill that allows them to make better, more informed decisions. Lone rangers may be creative and ambitious, but they make lousy leaders.

5. They have guts. Your next generation of leaders must understand that no matter how much research they do, no matter how many cost-benefit analyses they conduct, no matter how many market surveys they complete, they will always be deciding under conditions of uncertainty. The information at hand will always be less than the information you wish you had. Leaders need to have the courage to take risks.

Though you don’t want your next generation of leaders to be clones of you, you do want them to have the traits that drove you to build a growing company. You want them to know their stuff. You want them to have a good reputation on your team. You want them to be driven but able to give and accept help. Finally, you want them to have the courage to make tough decisions, even if there’s a chance they’ll fail. Because that’s how entrepreneurship works.

Samuel Bacharach: 'If You Don't Do Politics, You Shouldn't Be a CEO'

Short bio : 

Samuel Bacharach is professor of labor management at Cornell and director of Cornell's Institute of Workplace Studies. He co-founded the Bacharach Leadership Group. Among his books:Get Them on Your Side and Keep Them on Your Side. @samuelbacharach

Texte original et vidéo de Samuel Bacharach

Act with passion

You can act or act with passion. 

Not exactly the same. 

Some people are just doing the job, what they have to deliver. 

Others are doing what I would call the "extra miles". It could be little things. It could be big things. But anyway, things that will make in reality a big difference. They are doing this because they act with passion. Because what they do matters for them. They know that without passion, you cannot change the landscape, challenge the status quo and make the necessary transformations. 

Transforming is indeed not that easy. By nature, we do not like changes. We do prefer to act in environments that we know well, the ones where things sound familiar to us. But we are also fully aware that in the current world this is becoming quite impossible. Things are moving so fast that we need to adapt permanently, we need to act with a sense of urgency, before our competitors, before new potential players. Passion can help a lot. 

With passion you are different.  

With passion you are involved more than anyone else, whatever the reason of your passion. 

With passion you can do things that seem to others quite impossible.

With passion you can keep on track without loosing your goals even if the context becomes hard. 

Question: is it possible to acquire passion ? 

I feel that some people are passionated by nature and some others will never be. 

I am also convinced that we can learn "how to get more passion ?"

There is a direct link between our personal and professional life. Being happy in the first helps people to be more passionate in the second one. Indeed, it is quite impossible to be enthusiast on one side and not on the other. There is there a deep connexion. 

My conclusion is that passion has to be looked in different ways : 

• about you, it is mainly a question of attitude and behaviors. If you want to be passionate, start by showing that you are ... it is not stupid to think that this could be like many things a learning process curve.
• about your team or the team you work with : passion has to be transmitted to others. It is hard to be full of passion in a group that is missing passion big time. It is also quite hard to leave among a group of people, fully passionated and motivated, if you are not !
• about the company you work for : passion should start here. Whatever the organization you work for, you need to be passionate by it. Embracing its goals is quite mandatory. Which means that passion has something to see with values.  You cannot work for a business or social entity if you are distant from its values 

Passion is an engine. 

An engine in your personal life, your friends, your partner. 

An engine in your professional life, in your company, in your team.

An engine for you as an individual. 

An engine for companies hoping to reach success.

Réflexion sur la vie politique

La politique est un métier. Il ne faut pas se tromper. On ne peut pas s’improviser « homme ou femme » politique du jour au lendemain. C’est même un long apprentissage. Il faut des années pour se préparer aux métiers de ministre, de député, de maire, et à fortiori à la fonction suprême, la présidence de la république. La preuve a été faite à maintes reprises que des « civils », nommés à des fonctions gouvernementales, avaient presque toujours échoué, faute de préparation ou de savoir-faire, dans leurs tâches. Ce n’est pas un hasard. Pour réussir en politique, il faut avoir au-delà des compétences techniques une connaissance approfondie des rouages politiques, du fonctionnement des instances et des organes de la vie publique. Cela s’apprend, sur les bancs de Sciences Po ou sur ceux de l’ENA. On peut aussi découvrir tout cela sur le terrain, au fil des ans. En théorie, il faudrait avoir eu les deux pour être fin prêt, ou du moins bien préparé. Pourtant, nous ne pouvons pas dire que les « politiques » nous impressionnent par leurs résultats si l'on regarde les cinq ou six derniers septennats ou quinquennats. D’une élection à autre, un processus équivalent se répète inlassablement. L’espoir tout d’abord des promesses, auxquelles on ne croit plus toujours, suivi de satisfactions et de déceptions. Depuis le temps où je suis en âge de voter, je ne me souviens plus d’une présidence qui ait totalement convaincu. Aucune en fait.

J’ai alors réfléchi à la façon dont les grandes entreprises identifient et préparent ce qu’elles appellent leurs « hauts potentiels » aux fonctions de commandement et je me suis demandé s’il n’était pas possible de transposer à la politique un modèle équivalent.

Les entreprises détectent en effet les jeunes cadres qui pourraient devenir les leaders de demain, les dirigeants de l’entreprise. Elles essaient de percevoir chez eux ces qualités de leadership qui les distinguent des autres, ces marques qui font d’eux des êtres à part, des personnes que l’on a envie de suivre naturellement. La préparation peut ensuite varier d’une firme à l’autre, mais globalement il existe une sorte de schéma établi, fait de missions à l’étranger (des expatriations), de postes dans diverses « business units » pour se préparer à tous les modèles de l’entreprise, de jobs dans des fonctions transverses, comme les ressources humaines ou la finance par exemple et de formations à chaque étape de carrière. Ce n’est qu’après de nombreuses années et de multiples missions que l’on se sent capable de prendre les rênes d’une firme, en assumant toutes les responsabilités que cela englobe.

Alors pourquoi ne pas faire un parallèle avec la politique et mettre en place un type de préparation équivalent.

Il faut se rappeler que la politique n’est pas neutre. Elle impacte la vie des citoyens, le contexte économico-social d’un pays et l’image de la nation à l’international. Des politiques qui ne maitrisent pas ces trois dimensions peuvent créer des déficits dramatiques qui, cumulés sur des années, aboutissement à des gaps irréversibles, ceux-là même qui nous empêchent de fonctionner correctement aujourd’hui et pour longtemps. Bien entendu, ces propos s’appliquent à toute nation, des Etats-Unis à la Russie, en passant par l’Italie, la France ou le Japon. Personne ne peut raisonnablement échapper à ce constat.

Fort des ces observations, et inspiré par les écrits politiques du grand Aristote, je me suis alors demandé s’il ne serait pas possible d’établir une sorte de chemin de carrière pour chaque fonction politique clé. Pourquoi ne pas imaginer que pour accéder à un poste de ministre il faudrait obligatoirement : 
1) avoir occupé des fonctions opérationnelles clés en entreprise (grandes ou PME-PMI) puis de direction (pour savoir ce que peut être l'impact de ces actions sur le tissu économique du pays), sachant qu'être au contact d'entreprises ne veut pas dire qu'on puisse forcément les comprendre ! Cela ne suffit pas ... ; 
2) avoir été en fonction dans un ou deux pays étrangers pour des périodes minimales de 2 à 3 ans (pour davantage mesurer l'impact de son action sur les pays environnants et sur d'autres cultures que la nôtre) ; 
3) avoir exercé une fonction locale (pour mesurer l'impact de ces actions sur le citoyen, l'homme et la femme de la rue ... nous). Dans ce dernier point, cela pourrait être des fonctions de "maire", de direction dans une chambre de commerce locale par exemple ou encore dans un groupement professionnel (celui des boulangers ou des artisans, ...).

Ainsi, le ministre en question pourrait mesurer mieux que personne ce que veut dire de « diriger » une entreprise, mieux que personne ce que ressentent les citoyens « localement » et mieux que personne la façon dont nous sommes ressentis, nous autres français, dans d’autres pays, par d’autres cultures.

Ce parcours serait profitable à tous, à ceux et celles qui dirigent d’une part et aux administrés d’autre part puisqu’ils sauront qu’ils viennent de donner les clés à des leaders avertis.

Mon propos n’est pas de critiquer la compétence des politiques actuels, qu’ils soient de droite ou de gauche, du gouvernement actuel, du précédent ou de ceux d'avant, français, allemand ou anglais, mais de faire un double constat qui s'applique à tous et de tout temps : 
1) la politique est un métier qui, comme tous les autres, s’apprend. 
2) il faut aussi savoir de quoi on parle.

Les entreprises ont mis au point des processus très évolués, qualifiés de « programme de gestion des talents et des hauts potentiels ». Le monde politique n’a pas conduit de réflexion semblable. On nomme encore trop de personnes pour des raisons de « reconnaissance » et/ou de « fidélité », critères louables s’il en est, mais qui, dans les périodes troublées que nous vivons actuellement, ne devraient pas perdurer.

Je suis convaincu que le monde politique gagnerait à conduire cette analyse. L’armée a fait cela. Les futurs généraux et colonels suivent de nombreux stages dans des environnements extérieurs à leur monde et découvrent d’autres façons de commander et de diriger. Le résultat est probant. A chaque fois qu’il m’a été donné de côtoyer de futurs grands officiers, j’ai été impressionné par leur simplicité, leur ouverture d’esprit et leur savoir.

En d'autres termes, si je suis convaincu qu'il faut avoir vécu de nombreuses campagnes pour devenir un Homme politique (la politique est un combat), je pense qu'il faut aussi bien connaitre l'environnement dans lequel on va exercer ses missions. Je voudrais terminer par un exemple. Prenons le ministère de la justice. Il serait intéressant que le ministre en charge ait été lui-même juge, avocat ou qu'il ait exercé d'autres missions juridiques. Qu'il ait été en charge de fonctions dans d'autres pays, par exemple au sein du ministère de la justice allemande ou italienne. Qu'il ait enfin été en charge de médiations pendant des années au niveau du citoyen ou qu'il ait pris des fonctions au sein d'une préfecture pour voir de plus près la vie de l'individu lambda. Juste un point de vue ...

Savoir préparer les prochaines générations de leaders ...

L'enfant prodige
Wolgang Amadeus Mozart
par Greuze (1763-1764)

Il y a quelque chose de paradoxal dans le management. A peine arrivé aux commandes d'une unité d'affaires, quelque soit la taille de cette entité, quelque soit le secteur d'activité, on se doit de travailler sur son plan de succession, et plus largement sur la génération de talents. Un dirigeant averti, qui fait bien son travail, doit passer un temps considérable à identifier, évaluer, faire progresser, accompagner, motiver, les jeunes (ou moins jeunes) pousses de l'entreprise. Ces talents, dûment identifiés, par des processus parfaitement élaborés, sont l'une des clés du succès futur de l'entreprise. Un élément simple de mesure que je me suis assigné tout au long de ma carrière consiste à compter le nombre de promotions que l'on a pu assurer en interne comparé aux recrutements extérieurs. Si 70 à 80% des promotions sont assurées par de "l'interne", alors votre service de recrutement fait bien son travail, vos managers s'occupent bien du sujet et l'entreprise parvient à capter ces générations de futurs patrons. Si vous êtes dans un ratio très inférieur, vous avez un souci sur au moins un des points précédents. Il faut agir. Si vous êtes à un taux inférieur ou égal à 20%, alors là vous avez un énorme souci. Il vous faudra revoir l'ensemble de la chaîne et recruter à l'extérieur en attendant qu'elle soit opérationnelle. J'ai vécu cela deux ou trois fois dans ma carrière. J'ai toujours procédé de la même façon :

• Définition d'un processus de recrutement dynamique à tous les échelons de l'entreprise;
• Travail collaboratif avec les universités et les écoles;
• Présence accrue sur les réseaux sociaux (autrefois, les réseaux tout court !); 
• Définition de filières de carrière, même si elles doivent évoluer dans le temps, les salariés, vos équipes ont besoin de directions, d'un cap;
• Mise en oeuvre d'une Université interne ou d'un système de formation élaboré, avec recours aux formations internes (les talents sont là) mais aussi externes (cela permet d'ouvrir de nouveaux horizons); 
• Suivi des formations et des plans de développement des collaborateurs ;
• Mise en oeuvre d'un plan de motivation et de bien-être pour tous les salariés et de programmes spécifiques pour les hauts potentiels / top talents; Attention un haut potentiel sera contrarié, s'il a des valeurs, de voir son entreprise ne pas s'occuper correctement de l'ensemble des salariés; En d'autres termes, s'il est un haut potentiel, il doit déjà avoir une certaine perception du management des hommes et des femmes;
• Mise en oeuvre d'un programme de coaching et de mentoring;
• Programme de retention préventif pour les hauts potentiels. Un cadre qui vous donne sa démission doit partir. Vos chances de le récupérer sur le long terme sont faibles. En d'autres termes, quand le mal est fait, il est fait. Mieux vaut travailler en amont et apprendre de ses erreurs. 

Reste l'aspect psychologique. Tout au long de ma vie professionnelle, du moins à ce jour, j'ai rarement vu des managers bloquer sur ces idées. Par principe tout le monde est d'accord. Il en est tout autrement lorsqu'il s'agit de faire progresser certaines personnes, plus vite parfois que le manager direct, ou de faire recruter à ce dit manager un talent venant de l'interne ou de l'externe. Inconsciemment, on peut éprouver une appréhension à intégrer dans son équipe ou à développer en son sein un talent qui pourrait un jour nous "manger" tout cru. En réalité, cela arrive peu souvent. Une entreprise avisée fait tourner ses cadres. Il est généralement peu efficace de nommer quelqu'un au sein d'une même équipe. Il est en effet difficile de manager des personnes dont on a été le collègue. Mais cela peut se produire. Et alors ? 

On ne peut de toute façon bloquer le talent. S'il est là, il émerge tôt ou tard. Avec votre aide ou pas. Et si votre leadership est ébranlé par celui d'un autre, c'est que vous vivez peut-être sur vos réserves et qu'il est temps de passer la main ou du moins de vous remettre en cause. 

Et puis, que peut-il y avoir de plus excitant que de détecter des talents, des hommes et des femmes brillants, ambitieux, innovants, des hommes et des femmes qui voient les choses sous un angle nouveau, des hommes et des femmes qui vont appréhender les choses différemment et apporter une valeur que vous ne pourriez pas générer seul. 

C'est là toute l'histoire du monde, la vie c'est le progrès, c'est le renouvellement des générations. Tout ce qui survient n'est pas forcément bon, mais on peut difficilement arrêter ce processus. On nait, on se forme, on travaille, on réussit plus ou moins et un jour on passe le relais. 

Alors si ce que vous faites vous passionne, si votre entreprise compte pour vous, voilà bien la meilleure des motivations pour détecter les futurs grands : assurez-vous de passer le témoin à un homme ou une femme en qui vous croyez ! Pour le bien de tous !

Note : 

La vidéo qui suit donne une certaine idée de la façon dont on reçoit le temps quand il surgit brusquement, au moment le plus souvent où l'on ne s'y attend pas. Il faut voir les visages, sceptiques, avant qu'elle chante, puis au moment où elle commence, puis enfin à la fin. Bouleversant ... de talent ! De l'émotion à l'état brut ! Et en plus, le talent peut jaillir à tout âge ! 

Être un leader c'est décider !

Qui a fait du sport d'équipe de haut niveau le sait bien ...

Qui a managé des projets ou des situations délicates le sait parfaitement ...

Qui a traversé une violente tempête sur un voilier ne peut l'ignorer ... 

Qui a combattu en mêlée aurait eu tort de l'oublier ...

Qui a été aux limites de l'impossible a certainement tiré cette conclusion ...

... le leader décide. Il doit décider. Il lui faut décider. 

Dans une équipe, il y a des membres. Ces membres sont des personnalités. Ils ont du caractère, des "savoir-faire", des compétences. Généralement, chacun de ces membres est compétent et apporte de la valeur au reste du groupe. Mais au final, il en faut un qui décide. Il aurait certes pris soin de consulter, d'écouter, de se faire challenger et de challenger lui-même l'opinion des autres. C'est son rôle. Mais il arrivera un moment où, retranché, il lui faudra choisir une option. Il fera peut-être une erreur. Il pourra se tromper. Mais il lui faudra décider, car le mal de notre société est que plus personne n'ose décider. On fait des réunions de travail et de concertation à n'en plus finir, on lance des études, on analyse, on décortique, on fait milles choses pour éviter ... de décider. Car ...

Décider c'est prendre des risques ...

Décider c'est s'exposer à la critique ... 

Décider c'est être au bord du précipice ... 

Certains ne supportent pas cette sensation. On est isolé, seul, l'impression vague de ne plus être soutenu, d'être face à soi-même. Mais c'est cela même être un patron. Celui qui refuse cette situation doit faire autre chose. 

Un leader au final est celui qui guide, qui décide, qui entraîne. Il ouvre la route et la ferme. Il est au commencement et à la fin. 

Ne pas décider c'est mettre assurément tout le monde en difficulté. 

Le décideur doit éviter de se tromper trop souvent. Mais il est préférable de se tromper un peu que de ne rien faire. Reste à définir ce que l'on entend par "un peu" ! 

Rencontres économiques d'Aix-en-provence 2012

J'assistais ces trois derniers jours aux 12ème Rencontres Economiques d'Aix-en-Provence organisées par le Cercle des Economistes (dont le président est Jean-Hervé Lorenzi). Le thème, sous lequel les discussions se sont inscrites, était "Et si le soleil se levait aussi à l'Ouest ... ou la nouvelle dynamique mondiale". Amusant d'une certaine façon. Moins de l'autre. Les sessions "Délocalisation et relocalisation", "L'innovation" ou "Choc des cultures et des modèles sociaux. Quel renouveau ?" étaient intéressantes, porteuses d'idées. Il y avait aussi de nombreuses personnalités, dont l'ancien Président de la République française Valéry Giscard d'Estaing ou le nouveau ministre de l'Economie et des Finances Pierre Moscovici. Mais au final pas de grandes révolutions, si ce n'est une conviction : l'Europe doit se dépêcher de s'adapter ou la douche risque d'être très froide. Le BRICs (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud) nous font une concurrence effrénée, tout en se dépêchant de nous dire qu'ils admirent l'Europe, la France en particulier et qu'ils rêvent d'arriver là où nous en sommes. L'argument n'est pas infondé, sans doute sincère même, car effectivement nous disposons d'un système social, je dirais presque "sociétal", stable, enviable pour beaucoup. Nous vivons dans des démocraties, où le mot "liberté" prend tout son sens. On peut comprendre l'envie des autres de nous copier de ce point de vue. Mais tout cela a un prix. Ne rejetons pas ce modèle, nous y sommes globalement attachés. Il coûte cher, mais c'est aussi ce qui a permis de construire cette France que nous connaissons et que nous apprécions. Pas sûr que nous aurions aussi bien résisté sans lui. Cependant, les conséquences sont connues. Notre coût du travail est élevé. Notre croissance difficile à trouver. Nos emplois s'envolent et notre industrie fout le camp. Sans compter que dans les services nous devons lutter contre des taux journaliers qui se situent 3 à 7 fois plus bas que les nôtres ! De quoi refroidir même les plus optimistes. La réponse, nous la connaissons. Valeur, valeur et valeur !! Nous n'avons plus trop le choix, nous devons monter en gamme et proposer aux clients des services de haute volée et des produits différenciés. C'est à ce prix que nous pourrons renouer avec la croissance. Et pour atteindre cet objectif, il faut ... innover ! Notre salut est dans l'innovation. Au fil des conférences d'Aix, il était facile de détecter l'un des fils conducteurs du renouveau français et européens ... l'innovation effectivement. C'est le coeur du problème, la solution à nombre de nos maux.

Le Cercle des Economistes

Nous avons aussi eu l'occasion, pour certains, d'assister à des opéras. C'est la saison bien sûr à Aix. Samedi soir, on donnait "Les Noces de Figaro" de Wolfgang Amadeus Mozart, sur une mise en scène de Richard Brunel (très originale car "moderne") et sous la direction musicale du Chef d'Orchestre Jérémie Rhorer, un jeune homme très brillant, avec qui j'ai eu l'occasion de partager un diner la veille et donc d'échanger, comme les 8 autres convives. J'avoue avoir été très impressionné par son talent, sa verve, son dynamisme et sa vision. Le lendemain, il ne m'a pas déçu, bien au contraire. Si vous avez l'occasion, faites un détours par Aix, vous ne le regretterez pas. 

Interview de Richard Brunel

Jérémie Rhorer

Courte biographie de Jérémie Rhorer :

Né en 1973, Jérémie Rhorer a fait partie de la Maîtrise de Radio-France, puis étudié au CNR puis au CNSM de Paris (flûte, clavecin, écriture; écriture, orchestration et clavecin). Il se forme à la direction avec Emil Tchakarov.

Sur ses conseils, il fonde son orchestre : Les Musiciens de la Prée. Avec cette formation, il attire l’attention de Christopher Hogwood et de Marc Minkowski dont il devient l’assistant. Il travaille ensuite avec William Christie en tant que chef assistant, notamment pour le Jardin des voix ou Les Boréades. Il dirigera les Arts Florissants à Vienne dans Hercules de Haendel. Il dirige aussi l’Ensemble orchestral de Paris ou les Musiciens du Louvre.

Il est également compositeur (quatuor à cordes, Rodéo pour clarinette et piano, créé par Paul Meyer) Il a enregistré les concertos pour orgue de Haydn avec Olivier Vernet et la Missa pro defunctis de Cimarosa.

La valeur temps

J'ai toujours beaucoup lu. Au final, rien ne vaut que de parcourir les pages d'un bon livre, d'un roman, d'un essai ou de s'informer en feuilletant une revue ou un journal. Comme beaucoup, j'aime bien être informé. Des choses importantes et d'autres qui le sont moins. Je tiens à rassurer mes lecteurs, je ne verse pas non plus dans le "people" ! Et pourtant, les journaux dits "people" sont révélateurs de mouvements de société, de tendances, car ils relatent des faits ou transmettent des informations qui sont réellement celles qui vont toucher le plus grand nombre ... alors, concluons que rien n'est plus important de nos jours que la maitrise de l'information. On est submergé de données, de graphiques, d'analyses et au final on ne sait plus parfois distinguer l'important du futile, on se perd dans tous ces réseaux sociaux qui certes apportent de la valeur mais aussi consomment du temps. Et j'en viens à ma réflexion du jour : le temps. J'ai compris depuis longtemps que la valeur sur terre la plus importante était justement celle du temps. Celle qu'on ne maitrise pas en fait. On ne maitrise pas le temps qui coule. On sait le mesurer ce temps filant, mais on ne peut pas l'arrêter, aucun arrêt sur image n'est possible. Vous pouvez toujours sortir de cet engrenage journalier, cet enchainement de rendez-vous, d'événements qui égrène nos agendas, cette turbulence quasi-permanente, vous le pouvez, pour quelques temps du moins, mais quand vous reviendrez aux opérations et à la vie réelle, votre charge aura juste doublé et votre stress n'en sera que décuplé ! En compensation, vous aurez eu votre bouffée d'oxygène. Mais une chose est certaine, le temps continue sa course sans se soucier de vos états d'âmes, de vos questionnements, de vos peurs et craintes, il avance, implacable. Analysons un peu plus. "Ce qui est rare est cher" disent les économistes. Certes, mais alors le temps est-il rare ? Oui et non. Rare pour ceux qui en manquent, mais pas trop pour les autres. Songez qu'à un instant donné, nos partageons tous les mêmes secondes, les mêmes minutes, le temps est pernicieux puisqu'il se vend en masse. Lorsque vous achetez un appartement, vous êtes certains que personne d'autre n'en est propriétaire. Du moins, à priori.  Mais pour le temps, c'est différent. Nous sommes des milliards au même moment à bénéficier de ce temps si précieux. Nous n'en sommes pas propriétaires. Nous sommes des locataires. Et qui plus est des locataires à titre gratuit ! Ah, voilà bien un point important. Est-ce gratuit ? Le temps est-il gratuit ? Oui et non. Oui en ce sens que vous ne recevez pas une facture à payer pour du temps alloué ! Restons discrets, cela pourrait donner des idées à certains ! Non, en ce sens que nous payons tous les jours des dizaines d'autres factures pour avoir juste le droit de vivre, des taxes, l'électricité, le chauffage, etc; Si nous arrêtons de payer, on perd tout, on se retrouve SDF et un jour ... Donc le temps ne serait pas gratuit. La valeur temps pourrait donc être chiffrée. Elle serait la somme de tout ce que nous payons, le tout ramené à une échelle commune pour lisser les différences de fortune. Car sinon, nous ne pourrions que constater que le temps vaut plus cher pour un riche que pour un pauvre. C'est juste d'un point de vue citoyen, mais très inéquitable autrement. Ainsi la vie d'un maçon landais vaut-elle plus ou moins que celle de Bill Gates ? Si on dit que celle de Bill Gates vaut plus, tout le monde hurlent, outrés, mais si on dit l'inverse, personne n'y croit. Le temps n'est pas gratuit. Il ne vaut pas la même chose selon que l'on est plus ou moins fortuné. Mais nous sommes là dans une vision encore très classique. Plus on gagne et plus on paie. Plus on gagne et plus vous devez payer pour exister et vivre. On ne cherche pas à être équitable à ce niveau mais logique. Ceux qui en ont plus doivent payer pour les autres. Même logique que celle entendue pendant les débats présidentiels sur l'ISF ou la fameuse contribution exceptionnelle des riches. Il existe une autre façon de voir les choses. J'ai vu un film il n'y a pas longtemps où les êtres humains dans un monde futuriste commençaient leur vie avec le même temps. Un temps alloué en quelque sorte. Dans cet univers étrange, on travaillait pour gagner du temps. Du droit à vivre en quelque sorte. Et quand vous achetez des bananes ou un café, on vous décompte du temps, pas de l'argent ! C'est exactement la théorie développée par mes soins dans un de mes livres, où j'écrivais que l'acte le plus important que nous effectuons dans notre vie est celui du "commerce de notre temps". Que faisons nous ? Nous vendons à quelqu'un (personne morale ou physique) ce qui a le plus de valeur, le temps, contre un salaire. Ce faisant, nous abandonnons toujours de nombreuses choses. Nous renonçons à une partie de nos rêves, à des projets qui nous tiennent à coeur. Ce n'est donc pas neutre. Il faut bien réfléchir à qui nous souhaitons donner ce qui nous tient le plus à coeur ... notre temps ou en d'autres termes notre vie. Certains diront, comme Camus, qu'il vaut mieux vivre moins longtemps mais intensément, et d'autres sont prêts à tout pour vivre très vieux, même si leur vie ne présente aucun intérêt. Du moins aux yeux du plus grand nombre. Quelqu'un peut être heureux à ne rien faire, à réfléchir, à penser, alors qu'un autre ne conçoit pas sa vie sans actions fortes et stimulantes. Dans le film cité plus haut, et dont je ne me rappelle pas le titre, marque du temps sans doute, on échange du temps entre personnes. Par exemple, quand vous voulez faire un cadeau à un proche, vous lui donnez du temps. En d'autres termes, vous lui donnez un peu de vous, une partie de votre vie. C'est fort non ? C'est un peu la maxime "je donnerais ma vie pour toi". Et bien là, c'est un peu ça, mais pour de vrai ! Notre vie consiste en fait à allouer notre temps le plus intelligemment possible. Car n'oubliez pas que l'injustice persiste et que le même constant peut s'observer là aussi. Tout le monde ne vend pas son temps au même tarif ! Pour gagner beaucoup, il faut abandonner beaucoup de temps et ce temps évaporé vous manque justement ensuite pour faire ce qui vous tient vraiment à coeur. Le maçon landais a moins d'argent que le "trader" parisien ou londonien, mais il a moins de stress et plus de temps ! Ce n'est pas rien. Nous avons une différence importante avec les autres espèces animales. A défaut de le maîtriser, nous avons conscience de ce temps qui passe, nous savons que nous sommes mortels et qu'un jour, nous ne serons plus de ce monde. Cela devrait nous inciter à être très vigilants sur nos choix. A ne pas nous perdre dans des activités ridicules, à ne pas nous ennuyer, à choisir les gens que l'on fréquente avec beaucoup d'attention, nos conjoints, nos amis, nos collègues, etc. Car c'est cet environnement, que nous créons nous-mêmes, nous avons là un libre arbitre, qui fait que notre vie est douce et passionnante ou ennuyeuse et sans saveur. Pour ceux qui pensent que pour certains la vie est déjà écrite à leur naissance, c'est exact, mais c'est aussi très ennuyeux en fait. Pour ce qui me concerne, j'ai toujours essayé d'aller de l'avant et ce que j'ai fait, en bien ou en mal, est le produit de mon travail. Je ne pourrais m'imaginer de n'avoir rien à construire. De façon paradoxale, la vie est ennuyeuse quand votre seul souci est de savoir si vous allez choisir une Ferrari ou une Porsche. Il est beaucoup plus passionnant de travailler dans un but donné. Comme dit l'adage, on ne mange que trois fois par jour ! Il y a une semaine environ, j'ai lu dans la rubrique "Actualités à l'affiche" de la revue Challenge, qu'un homme de 42 ans, président du "think tank Terra Nova" venait d'être élu député PS dans les Bouches-du-Rhône. C'est drôle, j'ai gardé sa photo en mémoire. D'une part, parce que c'était la seule de la colonne, et d'autre part, ses traits paraissaient détendus. Il avait l'air d'un homme "bon". Je m'étais même fait cette réflexion, ça va être dur de garder de regard pour toi ... Peut-être ne l'était-il pas au fond, je ne le connaissais pas. Mais il avait l'air sympa. Je parle au passé car vendredi ou samedi, je ne sais plus, j'ai appris qu'il était mort ! Son nom, Olivier Ferrand, m'a tout de suite rappelé cette photo. J'étais sûr qu'il s'agissait de la même personne. Je revenais du Maroc, où j'assistais au conseil de surveillance d'une société que je co-supervise, quand j'ai appris ceci. En arrivant chez moi, j'ai fouillé dans mes affaires, retrouvé ce numéro de Challenge. Il s'agissait bien de la même personne. En une semaine, l'homme n'était plus, alors que de toute évidence, rien n'aurait dû se passer ainsi. Cela m'a ramené à ce constat d'évidence. Le temps est bien ce que nous avons de plus précieux. Il faut bien le négocier car nous savons que notre fin est inéluctable et qui plus est nous ne savons pas quand elle surviendra. Toutes mes condoléances à la famille de cet homme que je ne connaissais pas, mais qui m'a donné l'idée de ce billet. Je lui dédis ces mots.  

The European Women's Professional Network (European PWN), Paris, June 15

On June 15, in Paris, I have been invited to run the conclusion together with Françoise Gri, CEO Manpower France and South Region, of a debate organized by the European Women's Professional Network (European PWN). Was a pleasure for at least three reasons: 

1. I know Françoise pretty well. Always a pleasure to exchange with her. Françoise has been ranked in the top 50 most influential women in business by Fortune, 8 years in a row. Quite a performance ! 
2. Also, the European PWN is a great association, very well organized and fully recognized by all medias and institutions. Influencing positively with pragmatic thinkings on the subjects related to women. 
3. The subject of the conference was great : "Women's success through collaboration with men". 

Some ideas I did develop this day :

• the world is changing dramatically, becoming more and more complex. We need some complementarities to face those challenges. Women can bring a lot of value and values in this new environment / climate. Women have strenghts than men do not have, the opposite being true as well. 
• The purchasing power of women have been growing a lot these past few years with women's evolution. There is here a need for reflection. Women do not count for nothing. They are key and they need to be represented at the head of companies and/or institutions to embrace those moves. 
• Change on this subject is slow, mainly because this is touching the culture and the image. Things that are complex and dangerous to handle. There is a significant gap between "the way men see women" (men are totally influenced by their judeo-christian education and significantly troubled by the family notions, religion, the relation to money, etc.) and "the way they want to evolve" (women ambition has changed over time). As a result, some notions are quite hard for men to handle and they have usually some work to do, which can take time : women & power ; women & money; women & family. 
• As a matter of fact, the society has been moving to strong turnaround : we have now a society where divorcing is not seen anymore as an issue. Women can gain money, sometimes, still not enough, more than man ... 
• Women need to be treated  like men, no more. Not above. Just as if they were men. 
• The notions of parity and equality gender diversity are two subjects that can be positively influenced by what Nordics is doing. But this is certainly not enough to make a real change. 
• However, we know that there is a direct link between the number of women at all level ion a company and the performance reached by this company. 
• Women to be effective need in my view to behave like women, not men. It is hard I know. Growing in a world of men push women by "mimetism", to copy what mean are doing and this is obviously the worst they can do. All of not doing this, but this has been my observation in many situations. Women can develop extraordinary plus, like a strong emotional intelligence, a real ability to listen, a capability to collaborate and teamwork, a longterm view (instead of being just short term focused), a huge facility to coach people/others, the capacity of saying the truth / being honest, meaning a lot of courage. Finally women have a real sense of commitment. They will rarely give up if they can do differently. 
• Quota is certainly not the perfect solution, but knowing where we are today, we believe it makes sense to start with targeted objectives, even if this means to force some companies, institutions, men to do the move now. 

I finally make two observations that can sometimes limit women's progresion, their progression and the one of women besides them (leaders) : 

1. Women do not always promote women ! Indeed we should say, she has not to do it, but right now, the challenge being quite hard, any help looks great ! 
2. women can limit themselves. Too much sometimes. In fact women say yes to a job when they are very comfortable and sure they can achieve the goals expected. Men would have less precautions. They will take the challenge and see after has to be done to perform it ! 

The fact is that women do not have an experience long term, at least by far shorter that the one of men. Experience comes with time. We learn by doing and by leading. Women will learn progressively. They will be quick. 

I finally spoke about Meg Whitman taking HP as the CEO. That will be one of my next paper. I should say I have fully convinced that our society needs to be a better balance between men and women. Women need to play higher responsibilities, and they will. We have no choice. It will come and we may see significant progresses very soon in our worldwide economy. Let's make a bet here ! 

European PWN

L'optimisme ...

A mes lecteurs masculins et pères, comme à moi, on va vous souhaiter une bonne fête des pères. C’est toujours un jour un peu spécial, moins fort que celui de la fête des mères, sans qui nous ne serions que peu de choses, mais tout de même, on ne compte pas pour rien !
A tous mes lecteurs : en ce jour si particulier, je voudrais écrire sur l’optimisme. Partout dans le monde, des hommes et des femmes souffrent, parce que la crise fait rage. Si l’on en croit certains économistes affutés, elle ne fait que commencer, et alors que le chômage prend de l’ampleur, que le contexte se tend, que l’Euro tangue, que les Etats-Unis regardent l’Europe avec circonspection, je veux croire en notre chance. La France, ce si beau pays, chargée d’une histoire unique — qui a du reste inspiré de si nombreuses nations, qu’elles soient naissantes ou installées — a des atouts fantastiques. Dans ma vie professionnelle, je ne peux pas toujours décider de tout, il faudrait pour cela gérer sa propre société et encore, les contraintes existeraient de toute façon. Que faut-il faire alors ? Il existe plusieurs écoles de vie. L’une d’entre elles consiste à voir la bouteille vide, laissant cours alors à un pessimisme ambiant, une rancœur aigre, un monde où les grincheux sont rois ! Cette vision forcément déformée ne fabrique pas du bonheur mais de la peine, de la déception, parfois de la mélancolie. Cette dernière n’est pas sans intérêt, mais prolongée, elle ne porte pas le changement, un dessein, un projet d’avenir. Elle est porteuse de repli, de sclérose, mais certainement pas d’épanouissement. Mais il existe d’autres visions, l’une me plait. Elle consiste à ne voir que le liquide qui reste dans la bouteille. Elle n’est pas pleine, elle ne le sera peut-être plus jamais, mais peu importe, elle n’est pas à sec, il nous en reste assez pour vivre et avancer. C’est ainsi que j’aime voir les choses, les événements de la vie. Cette époque qui est la notre n’a pas que des avantages, elle est sans doute moins « glamour », moins enthousiasmante que certaines des décennies précédentes, mais elle présente d’autres points forts. Nous sentons bien que nous vivons une période unique, des moments de profondes transformations. Tout va se modifier, cela prendra du temps mais c’est inéluctable. Le système financier a atteint ses limites, les entreprises ne peuvent plus être valorisées sur l’unique bénéfice par action, il faut autre chose, il faut modifier notre modèle social, notre base de référence, laissez plus de place aux femmes, je dirais beaucoup plus de place, il faut intégrer davantage, le monde est multiculturel, ce qui n’empêche pas de garder nos racines, nos traditions, notre enracinement local. Les valeurs ne sont pas aussi fragiles que ça, lorsqu’elles sont là, logées en nous, lorsqu’elles sont solidement arrimées, elles ne peuvent disparaître du jour au lendemain. Le mélange donne de la force. Rien n’est simple car il ne s’agit pas non plus d’être naïfs ou de ne voir que les choses en rose, mais pourquoi devrions nous tout voir en noir ? N’oublions pas que c’est notre vie qui défile … pour qu’elle soit réussie, plaisante, heureuse, il va se soucier de vivre tous ces moments, privés ou professionnels, avec reconnaissance. Je ne demande pas que mes lecteurs — nombreux et que je remercie encore une fois à cette occasion — soient d’accords avec moi. Chacun a sa vision, sa route et certains trouveront la mienne un peu facile, peut-être même simpliste, idéaliste et je ne sais quoi encore. Peut-être, mais c’est la mienne. Il faut donner un sens aux choses, donner du corps à notre action, tout compte dans une vie. Ne pas faire les choses uniquement pour l'image — on est toujours suspect quand on écrit ! — mais pour les autres, pour créer un environnement auquel on croit. Il en est de même pour notre vie personnelle. On ne réussit pas tout, mais on essaie de tendre vers le beau et le parfait. Du moins vers le sincère et le vrai. 

Il est un ingrédient indispensable pour réussir tout ceci, un ingrédient magique pour réussir ses plats, bien assaisonner les actes de son quotidien et de son existence. Ce condiment s’appelle l’optimisme. On ne peut pas le fabriquer, le commander sur appel, il est le résultat d’un travail sur soi, ce qui peut prendre du temps. Il jaillit hors de nous spontanément, sans préavis, pour nous donner cette énergie de construire, de bâtir des liens, d’essayer tous les jours de faire en sorte que les choses aillent mieux. Faisons le dans notre petit microcosme, petit mais si important pour ceux et celles qui le partagent avec vous ! Bonnes fêtes des pères ! 

L'écoute, facteur de succès.

"L'écoute" de l'artiste français
Henri de Miller (voir ci-dessous)

Dans tout ce que nous faisons dans notre vie, pour nos affaires privées ou professionnelles, l'écoute joue un rôle primordial. J'ai appris cela alors que je démarrais ma carrière dans la vente de solutions informatiques. Nous passions à l'époque des "sales", une sorte d'exercice où l'on simulait un acte de vente. Un examinateur jouait le rôle du client (il s'agissait généralement d'un commercial expérimenté et reconnu), dans un cadre donné, et nous, les élèves, on jouait à l'ingénieur commercial apprenti. On était sanctionné durement lorsque l'écoute faisait défaut. Je me souviens encore de ces conseils qui à l'époque avaient tendance à m'ennuyer. Pour quelqu'un qui aime parler, affirmer ses positions, c'est très dur de se taire et de laisser l'autre s'exprimer. Nous étions plusieurs à en souffrir. Je n'étais pas en reste ! Pour être franc, j'essayais alors de donner l'impression qu'écouter était une seconde nature chez moi. Il n'en était rien, c'était aussi dur que pour les autres. Je m'ennuyais. Je n'avais pas encore compris qu'en laissant quelqu'un s'exprimer, on le laisse dévoiler ses inquiétudes, ses attentes, au fond tout ce qui l'empêche de dormir. Il est alors aisé d'adapter son discours aux préoccupations du client et de concevoir la solution qu'il attend, pas celle qu'on aimerait lui vendre. Ecouter c'est respecter l'autre. Il m'a fallu un certain temps pour le comprendre. Ne pas écouter c'est faire passer son égo avant toute autre chose. J'ai vu des commerciaux, brillants intellectuellement, échouer parce qu'ils étaient d'abord préoccupés par eux, leur image, ils voulaient qu'on les perçoive comme ceux ou celles qui savent ... "Vendre" exige de mettre l'autre en confiance. Lorsqu'il l'est, il dévoile plus facilement ses contraintes, ses attentes, tout ce que vous devez savoir pour construire et éviter les mauvaises surprises. Cette règle, simple à mettre en oeuvre puisqu'il suffit de se taire, peut s'appliquer à toute chose tout au long de notre existence.
"Écoute" est une œuvre de l'artiste français Henri de Miller située à Paris, en France. Il s'agit d'une sculpture en grès conçue en 1986 et placée place René-Cassin, dans le jardin des Halles, près de l'église Saint-Eustache.

L'Eurovision nous laisse sceptiques ....

L'Eurovision pose question ... elle nous interroge sur ce désaveu qui dure depuis des décennies ... (Marie Myriam a gagné il y a plus de 30 ans). 

Anggun, chanteuse naturalisée française et d'origine indonésienne, de son nom complet Anggun Cipta Sasmi qui signifie « la grâce créée dans un rêve » en javanais, représentait la France hier soir à l'Eurovision, compétition qui ne nous est pas favorable, c'est le moins que l'on puisse dire, depuis des années. Pourtant cette année, nous disposions de nombreux atouts : une chanteuse magnifique, très belle, du charme à revendre, une belle mélodie ("Echo"), une très belle voix et une chorégraphie originale et parfaitement exécutée. Bref, nous finissons dans les derniers et c'est à ne plus rien comprendre. Alors au-delà de la déception, essayons de comprendre et de faire résonner ceci en "écho" de ce que nous avons entendu. Certains avancent l'argument de la solidarité des pays de l'Est qui se soutiennent les uns les autres. Ce n'est pas faux. Ils se sont effectivement rendus les points entre nous. Cela aide à distancer les adversaires qui ne peuvent pas en bénéficier. Il s'agirait là d'un vote géopolitique. Le second argument expliquant notre infortune viendrait d'un certain "désamour" de la France. De nombreux pays chercheraient donc à punir "je ne sais quoi", "on ne sait quel comportement ou attitude française". Je n'y crois pas plus que ça. Alors quelle autre raison pourrait justifier une telle contre-performance ? Le Français ? Eh oui, Anggun a chanté en français. De nombreux artistes, qui ne sont pas anglophones, ont choisi la langue de Shakespeare pour accomplir leur prestation. Et les tweets affirmant que pour gagner la France devrait basculer aussi. Eh bien, n'en déplaise à certains, je pense qu'il faut au contraire tenir bon et chanter dans sa langue. C'est cela même l'esprit de l'Eurovision. L'Europe n'est pas les Etats-Unis. L'Europe c'est une collection de pays bien différents, avec leur culture propre, leurs traditions. La langue y joue un rôle déterminant. Je devrais dire la langue et les dialectes. C'est l'un des constituants de la culture et nous avons déjà évoqué l'importance de cette dernière dans la solidité d'une nation, elle est comme un ciment, le socle sur lequel on peut construire le reste. La bonne nouvelle pour notre malheureuse candidate est que personne n'a évoqué une mauvaise prestation. Au contraire, c'est tout l'inverse. Jugez vous-même ! Moi, je lui aurais donné les "Twelve points" ! 

Sur la question de l'alignement ...

On se souvient de cette phrase, devenue référence : "un ministre, ça ferme sa gueule ou ça démissionne. Elle est de Jean-Pierre Chevénement, plusieurs fois ministres, sénateur et maire de Belfort. Il a du reste eu à mettre lui-même cette régle à l'épreuve au cours de sa carrière, n'ayant pas eu peur de partir lorsqu'il n'était pas d'accord. A l'heure où un nouveau gouvernement vient de prendre son envol en France, il est bon d'en analyser la pertinence. Il y a des phrases, comme celle-çi, qui marquent les esprits. Elles s'inscrivent dans nos mémoires et ne s'effacent plus. Ce sont là des déclarations qui passent à la postérité. Elles sont généralement simples, directes et éloquentes. Elles plaisent et captent notre attention parce qu'elles sont tout simplement dans le vrai. Celle-çi en fait partie. Elle affirme une chose à laquelle nous croyons : l'alignement. Il est impossible pour une équipe donnée de commander, de gouverner, de mener son action sans cohésion en son sein. Imaginons les membres d'une même entité défendant des points de vues différents sur un sujet donné. Cela ne peut pas marcher. Cela ne peut pas convaincre. Cela pose alors une autre question. Doit-on laisser sur le bas côté de la route nos idées et faire front commun avec celles d'un autre sans forcément y adhérer ? Cela correspondrait à une forme d'abandon, voire même de lâcheté. Nous répondons bien sûr par la négative. Dans la vie, rien ne vaut que de rester droit dans ses bottes. Mais dans ce cas, dès lors que le désaccord devient évident, mieux vaut partir et garder sa liberté de penser. Il est détestable, regrettable aussi, de voir certains responsables jouer sur tous les tableaux. Ils veulent garder les postes et les titres, mais aussi le droit à la critique, comme s'ils ne faisaient pas partie de l'équipée, et s'étonnent de se faire débarquer lorsque leur hiérarchie se lasse de leurs facéties. Nous avons eu quelques exemples notables ces dernières années, ils ne sont jamais très glorieux. En toute circonstance, il convient en premier lieu de garder panache et honneur.

La délocalisation et ses enjeux

Petit clin d'oeil !

La délocalisation au sens propre du terme consiste pour une entité économique, une entreprise industrielle ou de services, à transférer une partie ou la totalité de ses activités ainsi que tout ou partie de ses capitaux, mouvement ayant généralement des répercutions au niveau de l'emploi. Nos amis anglo-saxons parlent de  "offshoring". Il s'agit alors de transférer une partie de ses opérations dans des zones géographiques (pays ou continents) où les coûts salariaux sont bas et la compétitivité meilleure. Il existe en effet des endroits dans le monde qui parviennent pendant un laps de temps à se créer des avantages compétitifs liés à des facteurs différents qui peuvent être par exemple le coût de la main-d'oeuvre, une fiscalité plus avantageuse, des réglementations moins lourdes et plus attractives, des compétences très spécifiques, un environnement plus favorable, etc. La bonne nouvelle pour nous européens convaincus, français en premier lieu, est que les concurrents d'hier (l'Inde, la Chine, etc.) seront à leur tour concurrencés par d'autres pays issus des BRICs comme la Russie, l'Afrique du Sud ou le Brésil, mais aussi par des pays moins industrialisés mais qui dans les services s'avèrent redoutables, comme le Vietnam ou l'Indonésie. Nous tenons notre revanche ! Trêve de plaisanterie, nous voyons bien que pour nous, de toute façon, cela va très être dur. Et rien ne va s'arranger si les autres agences de notation nous enlèvent également notre triple A.  Selon Jean Arthuis, les « Les délocalisations industrielles consistent à séparer les lieux de production ou de transformation de marchandises des lieux de consommation ». C'est une bonne définition car elle établit bien la frontière entre ceux qui conçoivent, fabriquent, produisent, réalisent de ceux qui consomment et dépensent. Dans la chaîne de valeurs, c'est là une différence majeure. On oppose alors très vite le "local" au "non local" ou encore au "global", certains parlant même du "glocal", affirmant que produire ailleurs mais consommer sur place est une façon de rester "national". C'est effectivement sans doute mieux que de fermer les portes de son entreprise et licencier ! Mais nous comprenons sans mal que la solution à nos maux ne viendra pas à coup de délocalisations. Dans certains cas, elle peut même sauver des situations désespérées, mais ce n'est que du court terme.
 En France, nous avons de nombreux atouts. Nous avons tendance à les oublier, à les faire passer en second plan. Nous avons tendance à nous blâmer. Nous avons une formidable infrastructure, homogène sur l'ensemble du territoire, c'est attractif. Nous avons également des formations de très grande qualité. Sciences Po Paris est une institution reconnue dans le monde entier, l'environnement diplomatique en particulier, HEC Paris est la première "Business School" européenne, Polytechnique, Normale Sup ou les Mines Paris forment une élite d'ingénieurs, chassée par tous, la Chine et les Etats-Unis en premier lieu, et nos universités ne sont plus en reste (Dauphine, Sorbonne Business School, etc.). Nous sommes reconnus dans de nombreux secteurs comme le Luxe, la Gastronomie ou le Vin. Certaines entreprises restent des fleurons comme l'Oréal, Michelin ou Renault Nissan. Nos banques ne sont jamais mal classées. Nous avons des points à faire valoir. Alors que faire ? Que faut-il faire face à l'Offshoring croissant, sachant que nous ne sommes pas le seul pays européen à le subir, nous serions même peut-être celui qui résiste le plus. Vouloir ré-industrialiser la France est une bonne idée, nous avons entendu les messages de campagne. Mais le faire ne va pas être simple. Dans certaines branches des services non plus. Il arrive que les coûts journaliers d'un ingénieur informatique varient du simple au triple entre la France et d'autres pays. Difficile de lutter.
 Pour s'en sortir, il faut analyser ce qui marche et qui fait la différence. La France, comme tout pays du reste, est performante dans les secteurs où elle parvient à différencier son offre. Dès lors que nos produits ou nos services présentent une valeur singulière, on gagne. Il ne s'agit plus uniquement de compétitivité mais de différenciation. La banalisation nous tue à petit feu. Elle autorise tous les débordements. Elle est la fin des modèles occidentaux. D'où la nécessité d'innover en permanence pour toujours être un cran devant. Il faut donc probablement renoncer à certaines activités, celles où le chemin sera trop long, semé d'embuches. Il faut donc disposer d'un plan pour détecter très vite là où nous devons investir et le faire.



Nous préconisons quelques actions simples:


• désinvestir des secteurs à faible croissance ou sans réelle différenciation pour nos industries ou nos entreprises de services ;

• identifier à l'inverse ceux qui devraient nous permettre de nous distinguer en nous permettant d'établir des avantages compétitifs;

• réorienter nos formations, pour nos jeunes, mais aussi construire des filières permanentes pour les adultes en réorientation (la GPEC, la Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences, est et sera de ce point de vue un outil précieux);

• se donner les moyens en réorientant les investissements dans les bons secteurs;


• nommer des leaders adaptés à ces challenges, capables de bouger vite, courageux;

La délocalisation n'est pas un objectif pour la plupart des entreprises françaises, elle est plutôt une conséquence de notre état économique. Il faut aider les entreprises, les industries en particulier, à diminuer leurs coûts salariaux. Il faut réduire les charges le plus vite possible, sans cela nous allons assister à la mort de certains segments d'activités.
 La délocalisation n'est pas un sujet tabou. Elle n'est pas non plus une fatalité. Elle est juste un problème auquel il faut s'attaquer ... avec vigueur !

Vitesse, clé du succès ?

J'ai toujours pensé que la vitesse était une condition de succès. Le monde bouge vite, tout s'accélère. L'immobilisme peut conduire au pire. En voulant trop réfléchir, on se laisse souvent distancer. Difficile ensuite de refaire son retard. En premier lieu, il créé le doute et même parfois l'ennui pour ceux et celles qui vous entourent. Cela ne permet pas de créer la dynamique de mouvement nécessaire au succès. Ensuite, il est généralement synonyme de perte d'opportunité. En effet, elles ne passent généralement qu'une fois, il faut savoir les saisir le moment venu. Les bonnes bien entendu ! Bien sûr, il ne s'agit pas de confondre vitesse et précipitation, nous le savons que trop. Bouger ne peut pas dire s'agiter. Il faut bouger mais pas n'importe comment. Agir trop vite peut conduire à des catastrophes. C'est pourquoi, il est nécessaire de nos jours d'avoir des dirigeants, des leaders, à la tête de nos entreprises, des états, des institutions, capables de réfléchir vite et bien. L'intelligence reste, convenons en, un élément clé pour tous ceux et celles qui ont à occuper des postes à responsabilités. Mais intelligence ne rime pas avec élitisme. Elle n'est pas réservée à une élite privilégiée. Elle est en fait partout. Souvent ignorée. Parfois inconnue. 

L'autodidacte ne sait pas toujours tout le potentiel qu'il a en lui. Aucun parchemin ne vient le lui rappeler et pourtant certains créateurs d'entreprises, peu ou pas diplômés, sont des individus aux talents immenses, avec ce petit plus que l'on nomme "courage". Petit plus certes, mais dont l'impact est déterminant. Décisif même. L'intelligence est donc partout. Mais elle revêt aussi des formes tout à fait différentes. Elle n'est certainement pas qu'analytique, nous en avons déjà parlé (voir certains billets antérieurs). Néanmoins, il ne serait pas honnête de prétendre que le QI d'un individu n'est pas important. Il l'est, d'autant plus qu'aujourd'hui, il convient de plonger très rapidement dans des problèmes variés, complexes, d'une technicité croissante, dans des domaines aussi divers que l'économie, la finance, les domaines sociaux, l'ingénierie, etc. Il faut savoir les digérer, en faire la synthèse, savoir dégager des conclusions, forcément fausses, ou du moins partielles, puisqu'il est quasiment impossible de nos jours de trouver des solutions miracles à tout. Ce qu'il faut, c'est analyser vite, prendre position, trancher, sachant que les décisions prises ne s'avéreront justes au final que dans 80% des cas. Et ce n'est déjà pas si mal. Mais encore une fois, mieux vaut se tromper 20% du temps et avancer que de ne rien faire et de tout rater. C'est le fameux syndrome qui peut conduire certaines entreprises ou entités économiques à "mourir en bonne santé". Aller vite est indispensable. Aller vite, c'est prendre les autres de cours, c'est laisser les indécis,  ceux et celles qui doutent en permanence, à leurs réflexions qui les mèneront d'ailleurs nulle part. La vitesse a quelque chose de magique. Elle est euphorisante. Dans l'entreprise, à la tête d'un gouvernement, d'un organisme, peu importe la fonction et le lieu, elle donne des sensations, celles du motard lancé à pleine allure. Cela ne dispense pas de rester prudent. Gare à la chute ! 

A paper I wanted to share with you from Forbes : Change Management vs. Change Leadership. What's the Difference ?

A paper from Forbes I wanted to share with you. This subject is part of the themes I developed at HEC Paris when I have the opportunity and the chance to teach students and executives. This is an important one, as change and leadership are two pillars fully linked :


Change Management vs. Change Leadership -- What's the Difference?

Creating Shared Value, an HBR interview with Michael Porter ... want to share these thoughts with you.

Creating Shared Value: Connecting Business, Societal Value and Opportunity

Michael Porter, Mark Kramer and Jane Nelson discuss creating shared value and give examples from HP, Nestlé and Novartis on how corporations can put this approach into practice.

Link about the notion of Shared Value

La confiance

Programme
Les 1ers entretiens
de la confiance (1)

Le 20 février dernier, au Palais du Luxembourg, j'ai pris part aux 1ers entretiens sur la confiance. Le thème de la table ronde à laquelle je participais était : "Existe-t-il des modèles fiables d'évaluation de la confiance ?" (voir programme ci-contre en deux pages). Le débat était animé finalement par Pierre Winicki, directeur général de l'Institut Confiances, consultant et enseignant en management public. 

Plusieurs idées que j'ai pu développer lors de cet événement :

1) A l'heure où l'on cherche à tout mesurer, tout mettre en équation, tout suivre sous la forme d'indicateurs de performance, ne faut-il pas simplement appréhender ce problème fondamental de la confiance sous un angle nouveau. En d'autres termes, faut-il la mesurer ? Est-ce nécessaire ? Notre éducation rationnelle, acquise dans nos cursus universitaires français, nous amène à tout vouloir mesurer pour pouvoir tout expliquer. Mais il existe une autre approche, plus intuitive, qui consiste à vouloir la générer, sans forcément la calibrer. 

Programme
Les 1ers entretiens
de la confiance (2)

2) La confiance est nécessaire car elle amène des individus à se lancer dans des initiatives risquées, des créations d'entreprise ou des projets ambitieux, qui au final seront créateurs de croissance et d'emplois. Sans confiance, c'est la paralysie. On se place en position d'attente, la peur de l'échec surpassant le reste.

3) Les entreprises et les états doivent travailler sur la notion d'entrainement. La confiance collective étant la somme des confiances individuelles, il faut travailler au niveau de la personne. En générant l'envie au niveau de la personne, on crée un climat de confiance, propice au développement des affaires.

4) La confiance est conditionnée par la culture. Les Etats-Unis, le Japon, l'Italie ou la France n'appréhendent pas les questions relatives à la confiance de la même façon. La confiance est en grande partie générée par l'éducation que nous recevons, au sein de notre corps familial dans un premier temps, à l'école dans un second, puis dans l'entreprise, lorsque l'on entre dans la vie active. La confiance évolue ensuite au gré des aléas de nos vies, maladie, divorce, succès, échecs, etc., mais au niveau macroéconomique, tout se joue entre la famille et l'école. Des études montrent clairement que certaines nations sont plus à même que d'autres pour fabriquer de la motivation et de la confiance. D'autres sont plus sceptiques par nature. La France est une société qui ne se laisse pas convaincre aussi facilement que les Etats-Unis. Elle est moins bon public en quelque sorte ! Mais lorsqu'elle donne sa confiance, alors c'est généralement durable. 

5) La confiance peut/doit s'analyser à plusieurs niveaux : la confiance en soit tout d'abord, qui structure la confiance individuelle évoquée précédemment, la confiance envers les autres, qui permet ou pas de déléguer une partie de ses responsabilités à d'autres, la confiance que l'on génère ou pas. 

6) La création de confiance est un long processus, qui peut néanmoins se briser facilement. Des années pour la construire, quelques minutes pour la casser ! Elle peut être donnée par les faits, des éléments factuels, chiffrés, ou elle peut être aveugle. C'est aussi une autre façon d'appréhender la question. Prenons l'exemple de la politique. Certains électeurs n'accorderont leur confiance à un leader qu'après avoir lu tous les programmes, d'autres la donneront à l'un d'entre eux sur la base d'un sentiment, d'une impression.

En tout état de cause, nous sommes depuis quelques années maintenant plongés dans un monde d'incertitudes. D'où le mouvement des indignés qui d'une certaine façon met en avant les doutes accumulés par les générations actuelles. Retrouver un climat de confiance est fondamental pour nos économies. Il est aussi clé pour bien vivre ou pour mieux vivre. Et c'est tout aussi important !

Spiritualité et leadership

Emmanuel Toniutti

Il m'a semblé intéressant de partager avec vous un texte écrit par Emmanuel Toniutti, PDG d’IECG (International Ethics Consulting Group), docteur en philosophie et théologie. Chef d'entreprise et coach de dirigeants depuis dix ans, Emmanuel a une approche originale du leadership et des questions de société en les replaçant dans une perspective morale des plus intéressantes et en livrant sa vision du management responsable.  Il a récemment publié « L’Urgence éthique, une autre vision pour le monde des affaires ». Voici donc un article publié dans son blog (adresse ci-dessous). 

Spiritualité et Leadership, par Emmanuel Toniutti.

Publié le 21 mars 2012 

Le mot spiritualité renvoie à la manière dont notre esprit ressent le lien intime qui nous unit à nous-mêmes, aux autres êtres humains, à la nature et au cosmos tout entier. Ce qui permet le ressenti intuitif de ce lien est l’âme. L’âme est le souffle de vie donné par l’inconditionné.

L’inconditionné est le principe des origines qui n’est soumis à aucune condition. En théologie, nous l’appelons Dieu ; en philosophie, le fondement de l’Être. La spiritualité est donc une approche de l’existence qui permet â l’être humain de se mettre en paix avec son âme pour développer une juste relation avec soi-même et les autres. Mais notre monde se compose d’être et de non être ; autrement dit de bien et de mal. Notre âme se trouve donc naturellement soumise à ces deux énergies négative et positive qui se complètent. Dans la mystique, nous appelons ce principe la coïncidence des contraires (1). L’art de conduire sa propre vie réside dans cette capacité à gérer ce qui semble a priori s’opposer.

Le leadership est cet art qui se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies. S’il consiste aussi à prendre des décisions et conduire des plans d’action cohérents avec des valeurs humaines fortes dans lesquelles nous croyons, il est avant tout la capacité à savoir gérer ses émotions personnelles. Le leadership nous questionne sur la manière dont nous pouvons apprendre à reconnaître et apprivoiser les peurs inconscientes qui viennent, malgré nous, parasiter nos comportements. Ainsi pour connaître les tendances de son type personnel et celles des personnes de son entourage, à IECG nous utilisons une tradition spirituelle millénaire : l’Ennéagramme.

Il s’agit d’une méthode de connaissance de soi, un moyen de développement personnel dont le but est de définir le modèle de leadership personnel qui nous permettra de devenir, dans un premier temps, leader de nous-mêmes. « C’est d’abord parce que je me remets en cause que j’apprends ce qui en moi fait obstacle à la relation » (2).

Son approfondissement, jamais terminé, nous conduira à développer ensuite notre capacité à donner du sens aux autres et à les faire adhérer à un projet de société qui dépasse largement la seule obsession de performance économique de l’ultralibéralisme ambiant actuel. A ce sujet l’utilisation de l’ennéagramme dans les entreprises est souvent une falsification de son utilisation d’origine. Il n’est ni un outil pour recruter ou évaluer les collaborateurs ni pour développer des processus de communication qui consisteraient à manipuler les autres. Au contraire “l’ennéagramme est la plus ancienne, la plus pertinente, la plus juste des méthodes de connaissance de soi, de connaissance des autres, de développement personnel et spirituel” (3).

Dans l’Ennéagramme, il existe pour l’être humain neuf types de personnalité soumis chacun à une énergie positive (la vertu) et une énergie négative (le vice). Lorsque l’être humain se sent bien dans sa peau, il se tourne naturellement vers l’être, c’est-à-dire sa vertu ; quand il se trouve sous stress, il tend naturellement vers le non-être, c’est-à-dire son vice. Les vices proviennent des peurs personnelles qui ont conduit à la construction de notre personnalité durant notre petite enfance. Ils s’activent naturellement, sans même que nous en ayons conscience, lorsque nous nous trouvons sous pression. C’est pourquoi

“Chacun de nous est un conglomérat de certaines qualités, talents, forces, faiblesses …. organisés rassemblés d’une manière particulière et originale” (3).

Certains font remonter la découverte de l’ennéagramme au VIe siècle avant J.C. en la personne de Pythagore, presque tous s’accordent pour citer les Pères du désert au Ve siècle de notre ère mais c’est au sujet de la présence du diagramme – symbole de l’ennéagramme – chez les maitres soufis que tous s’accordent enfin (3).

La tradition spirituelle d’origine propre à l’Ennéagramme ouvre alors sur un espace dans lequel Dieu, ou le fondement de l’Être, a cette capacité à venir nous envahir de son souffle pour nous conduire sur le chemin de la vertu, afin de dépasser les vices qui nous paralysent. Cette rencontre avec Dieu, ou l’Être, dans la contemplation, la méditation et la réflexion nous permet de nous mettre en paix avec nous-mêmes.

Seul l’esprit pacifié acquiert la capacité à développer l’amour fraternel nécessaire à l’édification d’une société dans laquelle les êtres humains se reconnaissent comme des frères provenant d’une même origine. À ce stade, l’Homme pacifié laisse émerger les ressources émotionnelles et rationnelles de son être intérieur pour construire des relations d’équité entre les personnes.

Le thème “Spiritualité et Leadership” répond ainsi à la préoccupation ultime du sens à donner à notre vie : que nous soyons leader d’une situation, d’une équipe ou d’une organisation, nous avons impérativement à mettre en pratique le principe de responsabilité qui consiste à mesurer l’impact de nos décisions et de nos comportements sur nous-mêmes et les autres. Une telle approche nous conduit nécessairement à revisiter les concepts inhérents à tout modèle de leadership éthique : l’autorité, l’amour et la justice (4).

Blog IECG

(1) Cf. Maître Eckhart pour la spiritualité occidentale et la philosophie du Yin et du Yang pour la spiritualité chinoise.

(2) Marielle Bradel, L’ennéagramme, un chemin de vie, DDB, 2011

(3) René de Lassus, L’ennéagramme, les 9 types de personnalité, Marabout, 1997            

(4) L’autorité est le contraire du pouvoir. L’amour est le contraire de la recherche  obsessionnelle de l’argent. La justice est le contraire de l’iniquité.