Because of their impacts on the firm, information systems - base of a considerable technological progress - cannot be any more ignored by the CEOs of firms ... (french version below)

Everything demonstrates it, CEOs of groups, of large firms or of SME understand very well the strategic importance of information systems … why?

In some years, the economic context of firms profoundly changed. We already had the opportunity to say it. The competition has been increasingly tough, obliging the leaders to release high-value offerings to stay in the world battle, the technological innovation and the new regulations did not stop developing, the requirements from the financial sphere increased year by year and the economic, social or natural conditions multiplied to become sometimes simply unmanageable. In front of this context, firms have to make rigorous and consistent demonstration of its professional attitudes, and be reactive, strong, flexible and resilient. It is a lot for executive committees which de facto meet under strong pressure.

In this environment, information systems brought little by little their help to the leaders and to the board of directors by allowing them to react with efficiency and flexibility. If in the 90s, the net was perceived as a simple tool of presentation, a kind of “gadget” at the bottom, and if companies were more worried to melt their processes and to implement structuring and complex systems, the bend of the 2000s brought a new context: the net became more democratic! We deal on the net and with the net (e-business). We work on the net. Little by little we moved from a concern of "accessing" the information to a problem of integration to concentrate now on the real issue: how to build the concept of “the firm on demand”. If it is easy to say, it is certainly more difficult to implement and operate. To do it, it is necessary to adapt the processes and the operating modes, to set up appropriate governance and to be capable of reacting in a dynamic way to the requests of the market.

It is necessary to remember that the computing - in its widest definition – is a recent industry. In 40 years, we moved from a simple world with a secretary typist equipped with a typewriter to an environment so called "social networks" (like Facebook, Linkedin, blogs, and others). The bosses of the 80s and 90 were traditional, the current bosses are young and without any in priori. They grew with the technology. They do not understand tehnology, they have been living with. It is a part of them!!! It is different from saying that they are more familiar with … Next generations will just consider IT as we are seeing a telephone or a train today. Information systems - thanks to considerable progress - allowed the advent of modern, flexible, reagent platforms. These technologies which carry barbaric names – like SOA for «Services Oriented Architecture» or Cloud Computing - allow firms to develop reagent, little expensive systems and within very short timeframes. We are far from the stiff architectures of the 80s or the 90s which made hair tear away from board members.

The objective is now to be able to answer any request from a CEO - as opening a new subsidiary, facilitating the integration of two companies after a merger or an acquisition, or launching quickly a new product - without asking for crippling deadlines and considerable budgets.

The world really changed. We are seeing coming true Michael Porter's prediction when he asserted that information systems would allow firms to get competitive advantages in case they would be able to set up the conditions of an extended enterprise, meaning a firm connected with its ecosystem.

I would recommend reading all the work performed by the professor Brynjolfsson on this subject for those who are keen to dig into.

 

Erik Brynjolfsson is the Director of the MIT Center for Digital Business

As usual please comment in: geraldkarsenti@live.fr



French version/ version française :

Du fait de leurs impacts sur la firme, les systèmes d’information — base d’un progrès technologique considérable — ne peuvent plus être ignorés par les présidents de sociétés …

Tout le démontre, les présidents de groupes, de grandes entreprises ou de PME ont bien compris l’importance stratégique des systèmes d’information … pourquoi ?

En quelques années, le contexte économique des entreprises s’est profondément modifié. Nous avons eu l’occasion de le dire. La concurrence s’est exacerbée, obligeant les dirigeants à développer des offres de valeur pour rester dans la compétition mondiale, l’innovation technologique et les nouvelles régulations n’ont cessé de se développer, l’exigence de la sphère financière s’est accrue d’année en année et les aléas économiques, sociaux ou naturels se sont multipliés. Face à ces conditions, l’entreprise doit faire preuve de rigueur, de structure et être à la fois réactive, robuste, flexible et résiliente. Beaucoup pour des comités de direction qui de fait se retrouvent sous forte pression.

Dans cet environnement, les systèmes d’information ont peu à peu apporté leur aide aux dirigeants et aux cadres en leur permettant de réagir avec efficacité et souplesse. Si dans les années 90, le net était perçu comme un simple outil de présentation, un gadget au fond, et si les entreprises étaient plus préoccupées à refondre leurs processus et à mettre en œuvre des systèmes d’entreprises complexes et structurants, le tournant des années 2000 a apporté un contexte nouveau : le net s’est démocratisé ! On fait des affaires sur le net (e-business). On travaille sur le net. Peu à peu on est passé d’une préoccupation « accès », à une problématique d’intégration pour aujourd’hui se concentrer sur l’adaptation permanente : l’entreprise à la demande. Facile à dire. Plus difficile à mettre en œuvre. Pour ce faire, il faut adapter les processus et les modes opératoires, mettre en place une gouvernance adaptée et être en mesure de réagir de façon dynamique aux demandes du marché.

Il faut se souvenir que l’informatique — dans sa définition la plus large — est une industrie récente. En 40 ans, on est passé de la secrétaire dactylo équipée d’une machine à écrire à un environnement « réseaux sociaux » avec Facebook, Linkedin, les blogs, etc. Les patrons des années 80 et 90 étaient traditionnels, les patrons d’aujourd’hui sont jeunes et sans à priori. Ils ont grandi avec la technologie. Ils ne la maitrisent pas, elle fait partie d’eux !!! C’est différent.

Les systèmes d’information — grâce à des progrès considérables — ont permis l’avènement de plateformes modernes, souples, réactives. Ses technologies qui portent des noms barbares — SOA pour « Services Oriented Architecture » ou Cloud Computing — permettent de développer des systèmes réactifs, peu chers et dans des délais très courts. On est loin des architectures rigides des années 80 ou 90 qui faisaient s’arracher les cheveux à tous les comités de direction.

L’objectif est maintenant de pouvoir répondre à n’importe quelle demande du président — comme ouvrir une nouvelle filiale, favoriser l’intégration de deux sociétés après une fusion ou une acquisition, ou encore lancer un nouveau produit — sans demander des délais d’adaptation rédhibitoires et des budgets considérables.

Le monde a vraiment changé. Nous sommes en train de voir se réaliser la prédiction de Michael Porter lorsqu’il affirmait que les systèmes d’information permettraient d’apporter la création d’avantages concurrentiels aux entreprises qui sauraient mettre en place les conditions d’une entreprise étendue.

Je recommande de lire l’œuvre du professeur Brynjolfsson sur ce sujet pour ceux qui souhaitent aller plus loin. Comme d’habitude vos commentaires sont les bienvenus sur : geraldkarsenti@live.fr

A book about Alexander the Great ...

Some of you asked me a good book about Alexander le Grand. The one written by Joël Schmidt at Folio Biographies / Ed. Gallimard is perfect to understand Alexander’s philosophy and to discover his intense life. I do recommend my network to go through and to get from it a lot of lessons.
De nombreux contacts m’ont demandé une reference au sujet d’Alexandre le Grand. Le livre écrit par Joël Schmidt aux Editions Gallimard – Folio Biographies est parfait pour mieux appréhender la vie philosophique d’Alexandre, ses pensées, sa vision du monde et comprendre l’homme qu’il fut sur un plan politique et militaire. On apprend beaucoup de cet ouvrage.
Comme d’habitude vos commentaires sont les bienvenus sur : geraldkarsenti@live.fr

Click here to access the press interview about the new "Sales Management School" launched by HP France (Sorry ... just in French !)

HP France lance l’EMA (Ecole de Management des Affaires) destinée à former les équipes au monde de la valeur, des solutions et de la vente consultative.

eWeek Channel Insider / Net Media Europe

HP développe une nouvelle Ecole du Management des Affaires en son sein
Date: 13-01-2010,Par : Gérard Clech
Développer le capital humain au cœur de l’entreprise et permettre aux talents de s’y exprimer, c’est l’ambition de l’Ecole du Management des Affaires (ou EMA) nouvellement créée par la volonté actuelle des dirigeants d’HP en France. Et notamment celle de Gérald Karsenti (que nous connaissons bien à Channel Insider France). Celui-ci, professeur émérite en parallèle de son activité de dirigeant d’entreprise, aux côtés d’Yves de Talhouët, et auteur d’ouvrages de management dont nous nous sommes fait l’écho récemment, tenait en effet beaucoup à ce projet. Un projet devenu réalité en novembre dernier qui donne une nouvelle image de la grande entreprise basée à Issy-les-Moulineaux dont on parlait essentiellement dans la presse, depuis quelques temps, pour la mise en place et le lancement de son plan social d’envergure…

Plus qu’un nouveau nom attribué aux formations préexistantes au sein de la division TSG, l’EMEA a une nouvelle ambition, singulièrement plus forte qu’auparavant. Celle de ses créateurs, les dirigeants d’HP, de créer en interne une pépinière de talents afin de préparer l’avenir, améliorer en interne la création de valeur et autoriser l’éclosion de carrières au sein de la firme. Les premières formations rattachées à ce programme ont démarré en novembre dernier, sous la houlette d’Eric Fimbel, auteur d’ouvrages et professeur reconnu de la Reims Management School.

A la clé, la mise en place de classes composées de 15 à 20 personnes maximum, en quête de nouveaux statuts dans l’entreprise (ISR, EAM, IEAM ou AGM dans un premier temps) et d’une reconnaissance de leur travail pour le compte de HP. L'Ecole est une école de ventes mise en place au sein d’Enterprise Business. But recherché par HP : faire en sorte que tout collaborateur formé puisse « développer ses compétences techniques, commerciales et comportementales afin d’évoluer vers la vente consultative ». Il s’agit aussi d’apprendre à mieux connaître les métiers des clients pour une montée vers la valeur, l’amélioration de la marge et par conséquence un réinvestissement salutaire au service des clients de HP.

Chaque collaborateur trouve son compte dans la formation puisqu’elle doit lui permettre d’améliorer sensiblement ses compétences, en les confrontant à la réalité du moment. Ce, qu’il s’agisse de basculer de la vente de produits vers la vente de solutions, de la vente de solutions vers la vente de valeur et, in fine, de la vente de valeur vers la vente consultative. Le tout via trois filières disponibles : la filière « Solutions IT » pour enrichir et développer ses compétences techniques, la filière « Marché IT et Métier » afin d’appréhender en profondeur le métier des clients et la filière « Vente Consultative » dont la vocation est de faciliter l’anticipation des besoins des clients et d’améliorer le conseil qui leur est fourni.

3 questions à Gérald Karsenti, Directeur Général des Ventes TSG chez HP France

Gérard Clech (GC) : Quelles sont les ambitions avouées de l’Ecole du Management des Affaires (EMA)?

Gérald Karsenti (GK) : Cette initiative vise à développer le capital humain d'Entreprise Business (EB) et à faire progresser vers la valeur. L'environnement IT s'est complexifié ces dernières années. Si la vente transactionnelle (vente de produits) est capitale pour nos affaires, nos clients nous attendent sur le terrain des solutions et de la vente consultative. Nous devons prendre conscience que nous sommes le N°1. L'attente est donc importante. Nous devons relever le défi, ce qui exige que nous montions, en permanence, notre compétence. L'EMA vise à accompagner ce mouvement.

GC : Que doivent en attendre les collaborateurs intéressés par cette formule ?

GK : Chaque collaborateur doit établir son plan de formation, adapté à son profil, avec l'aide et le soutien de son manager. C'est la garantie du succès à terme. L'EMA devenant l'un des éléments clés.

GC : A terme, comment souhaitez-vous faire évoluer ce projet ?

GK : Nous désirons lancer des sessions dans les domaines technique, des ventes et de la vente consultative. C’est là que se trouve notre priorité numéro 1. Nous devons proposer un véritable choix (« à la carte ») aux collaborateurs HP et la faire tourner. Lorsque nous aurons atteint la vitesse de croisière, mon intention est de l'ouvrir aux partenaires qui, par ailleurs, sont demandeurs en la matière ! Quand on sait l’importance qu’ils revêtent dans nos affaires, c'est très encourageant !

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Lien :
http://www.channelinsider.fr/fr/actualite/2010/01/13/hp_developpe_une_nouvelle_ecole_du_management_des_affaires_en_son_sein_

Why narcissistic leaders are so key ? Why they need to be under control ? (French version below)

Surveys, specialized papers, research materials, everything published over the past few years show that leaders are mostly narcissistic in the sense of Freud’s personalities …a lot of pros sure, but to be effective they just need to be under a clear control.

 

The profile of leaders today is clearly higher than few years ago. See a CEO from a large company in the 70s or the 80s and compare to one acting today. The environment is by far more complex, more demanding. Competition has changed forcing firms to deliver more value to customers. We are surrounding with changes in everything we look at. Market trends, regulations, etc. Financial pressure has never been so high, threats as well (like geopolitics, volatile markets, etc.). In this overall context, CEOs and key top executives, managers as well, need to be strong and highly resistant. They have in fact to be like companies: flexible, reactive and robust.

Through history, narcissists have always emerged as leaders. More precisely most leaders are narcissistic. All studies can prove this statement. Why? First by nature they can inspire others. When military or religious powers were dominating the world, some key figures came up like Napoléon Bonaparte, Alexander the Great (we spoke about him), Mahatma Ghandi, or Roosevelt. When business became the engine of social change, some other leaders appeared but still narcissistic oriented: Henry Ford, John Rockefeller, and more recently Larry Ellison or Jack Welch. These leaders are able to build dreams, to share them with people and to energize better that anybody else can do anyone around them to participate and make things happen. A second aspect can be linked to their character. They like success, or let's say they hate to fail. They like glory and recognition. They want to be seen as unique, people who can make things that a “standard” guy would not be able even to imagine. They have no limit when it comes to pursuing a specific goal. They win implement everything necessary to secure the plan and deliver. They are keen to execute, mainly because they want to be at the top. They have all the ingredients to be successful.

But there is a darker side to narcissism. They can be emotionally isolated and highly distrustful. Additionally achievements can feed a feeling of grandiosity with all the consequences that we can imagine. It is potentially a big danger for companies if no coaching actions can be implemented to drive them, or if nobody can be positioned besides them to find the right balance, avoiding excess and wrong decisions.

Narcissistic leaders are key, necessary, but they need to be carefully controlled.

French version:

Pourquoi des leaders narcissiques sont si importants ? 
Pourquoi doivent-ils être mis sous contrôle étroit ?

Les enquêtes, les papiers spécialisés, les études, recherches, tout ce qui a été publié ces derniers temps sur le sujet ces dernières années montre que les leaders sont surtout narcissiques (au sens des personnalités de Freud). Les personnalités narcissiques offrent de très nombreux avantages pour toute organisation. Mais pour être efficaces, ils doivent être sous contrôle.

Le profil de leaders est aujourd'hui clairement plus élevé qu'il y a quelques années. Considérez un PDG d'une grande société dans les années 70 ou les années 80 et comparez à un leader placé dans le même fauteuil aujourd'hui. L'environnement est de loin plus complexe, plus exigeant. La concurrence a changé, obligeant les sociétés à délivrer plus de valeur aux clients. Nous sommes dans le changement permanent. Tendances du marché, règlementations, etc. La pression financière n'a jamais été si élevée, les menaces si fortes (comme le contexte géopolitique, la volatilité des marchés, etc.). Dans ce contexte, les présidents et cadres dirigeants, les directeurs et/ou les managers, doivent être forts et très résistants. Ils doivent en fait ressembler aux sociétés qu’ils gouvernent et être flexibles, réactifs et robustes !

A travers les époques, les narcissiques sont toujours apparus comme des leaders. Plus précisément la plupart des leaders sont narcissiques. Toutes les études peuvent prouver ce fait. Pourquoi ? D'abord, et par nature, ils peuvent inspirer d'autres personnes (« les suiveurs »). Quand le pouvoir militaire et/ou religieux dominait le monde, quelques personnages-clés ont émergé comme Napoléon Bonaparte, Alexandre le Grand (nous avons parlé de lui dans un autre billet), Mahatma Ghandi, ou Roosevelt. Quand le mondes affaires est devenu le moteur du changement social, quelques autres leaders sont apparus, tout en restant des narcissiques avérés : Henry Ford, John Rockefeller et plus récemment Larry Ellison ou Jack Welch. Ces leaders sont capables de construire des rêves, les partager avec leur entourage, les stimuler pour que chacun ait le désir de s’impliquer et de contribuer au succès des chantiers. Un deuxième aspect peut être lié à leur personnalité, leur caractère. Ils aiment le succès, ou disons les choses autrement, ils détestent l’échec. Ils aiment la gloire et la reconnaissance. Ils souhaitent être la vitrine. Ils sont capables de réaliser des exploits que la majeure partie des gens ne peuvent même pas concevoir. En d’autres termes ils sont hors normes. Ils n'ont aucune limite quand on en vient aux objectifs qu’ils poursuivent. Ils mettent en place ce qu’il faut pour réussir et garantir le succès. Ils ont tous les ingrédients pour réussir.

Mais il y a un côté plus sombre au narcissisme. Ils peuvent être émotionnellement isolés et d’une nature très méfiante. De plus la réussite peut leur monter à la tête et alimenter un sentiment de dominance avec toutes les conséquences que l’on peut imaginer. C'est potentiellement un grand danger pour l’entreprise si aucune action de coaching (de suivi) n’est réellement mise en place, ou si elle ne place pas à ses côtés une personne en qui elle a confiance et qui sera en quelque sorte son garde-fou. Cela pourrait lui éviter de sombrer, de trouver un juste équilibre et d’éviter les mauvaises décisions.
 

Les leaders narcissiques sont clés, nécessaires, mais ils doivent être soigneusement contrôlés.

Some words on Alexander the Great … for the magnificence of the Antique world! (French version follows)

However far I can remember, I was always enticed by the antique world …

And among all my youth heroes, Alexander the Great doubtless remains for me the character the grandest, but also the strangest.

I read. I read a lot. Among my favourite readings always appeared biographies. Five were about this hero. The last one, I just come to finish it. Alexander the Great was not a common man. Indeed was it a man? Think about it! At the age of 17, he delivers his first battle besides his father, Philippe II. Three years later, only 20 years old, he takes the lead of the Macedonia, and at 32 years and 8 months, in the alder of his sudden death, he was at the head of the biggest empire never built, never equalled since.

Sometimes puzzling because he could be inequitable and cruel, often generous including with his defeated enemies, Alexander was a real Goliath, always in movement. Think that at the very moment when the fever gained him, few hours only before he died, he was still preparing an expedition in Africa!

Indisputably the man carried well his name! But it is not the reason for which I find him fascinating.

What was strange with him, really making him amazing, it is that he pursued a dream, vigorously, a very clear objective, that to gather the east and the west, the perfect interbreeding of people. His utopia was to reign over an empire populated with men and with women with diverse origins and backgrounds, with different faiths and Gods, with multiple customs, but united by a strong and indestructible link: the Hellenistic culture.

2300 years later, we know that his dream was partially realized. The world, thanks to Romans — themselves soaked with the Greek culture — has been built within the framework of big ideas whose the origin goes back to Socrates, Plato, Aristotle, Diogenes, etc. Look at the French constitution and later to the one of the United States of America, just to take these two examples.

As we start a new year, I wanted to deliver you this feeling. Behind the battles of Alexander the Great, some see only battles and blood, while he was in fact looking for something else, more important.

Alexander the Great had everything of a leader: courage, ethics, values, commitment, and loyalty. He was also a man, with his strengths and his weaknesses. What he would have made if he had lived ten or twenty more? Nobody will know. What would have become the world? One thing is sure, he had never negotiated its values and dreams … and that already something quite significant!

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French version:
Aussi loin que je puisse m'en souvenir, j'ai toujours été attiré par le monde antique ...

Et parmi tous mes héros de jeunesse, Alexandre le Grand reste indubitablement pour moi le personnage le plus grand, mais aussi le plus étrange. J'ai lu. J'ai beaucoup lu. Parmi mes lectures favorites figuraient toujours des biographies. J’en ai lu cinq le concernant. La dernière, je viens juste pour l’achever. Alexandre le Grand n'était pas un homme commun. Ça nous le savions déjà ! Mais est-ce qu’il était homme ? N’était-il pas, comme Achille, dont il prétendait descendre, un demi-Dieu ? Pensez-y! À l'âge de 17 ans, il livre sa première bataille aux côtés de son père, Philippe II. Trois ans plus tard, il n’a que 20 ans, il prend la tête de la Macédoine et à 32 ans et 8 mois, à l’aune de sa mort soudaine, il était à la tête du plus grand empire ayant jamais existé. Cela n’a jamais été égalé depuis.

Parfois déroutant puisqu'il pouvait se montrer injuste et cruel, souvent généreux y compris avec ses ennemis vaincus lorsqu'ils faisaient allégeance, Alexandre était une force de la nature, toujours en mouvement. Songez qu'alors même que la fièvre le gagnait, qu'il ne lui restait que quelques heures à vivre, il préparait une expédition en Afrique !

Indiscutablement l’homme portait bien son nom ! Mais ce n’est pas la raison pour laquelle cette légende me fascinait.

Ce qui était étrange avec lui, le rendant en réalité déroutant, c’est qu’il poursuivait un rêve, avec vigueur, un objectif bien clair, celui de rassembler l’orient et l’occident, celui de réussir le parfait métissage des peuples. Son utopie était de régner sur un empire peuplé d’hommes et de femmes aux origines diverses, aux croyances et coutumes différentes, mais unis par un lien fort et indestructible : la culture hellénistique. 2300 ans plus tard, nous savons que son rêve a été en partie réalisé. Le monde, en partie grâce aux Romains, eux-mêmes imprégnés de la culture Grecque, s’est construit dans le cadre de grandes idées dont l’origine remonte à Socrate, Platon, Aristote, Diogène, etc. Il suffit de regarder sur quoi a été fondé la constitution française, puis la constitution des Etats-Unis d’Amérique, pour ne prendre que ces deux exemple.

Alors que nous démarrons une nouvelle année, je voulais vous livrer ce sentiment. Derrière les batailles d’Alexandre le Grand, certains ne voient que batailles et sang, alors même qu’il cherchait autre chose. Alexandre le Grand avait tout d’un leader. Courage, éthique, sens des valeurs et de l’engagement, loyauté. Il était également homme, avec ses forces et ses faiblesses. Qu’aurait-il fait s’il avait vécu dix ou vingt de plus. Que serait devenu le monde ? Une chose est certaine, il n’aura jamais négocié ses valeurs et son rêve et ça … ce n’est déjà pas si mal!

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