HP France (« Technology Solutions Group, TSG, renommé Enterprise Business ou ES ») arrive en seconde place à l’élection du manager de l’année 2009 ! (cliquez sur ce titre)

J’étais à Las Vegas il y a un peu plus d’une semaine pour le kick-off annuel mondial d’HP. Au cours de cette session, l'entreprise HP France / TSG a eu l’honneur d'être désignée comme première filiale européenne, à plusieurs titres, dont celle de la croissance et des gains en parts de marché. Yves de Talhouet, président d’HP France, a ainsi reçu ce trophée interne, récompense faisant suite à trois années de transformation. Il a au passage salué les efforts et la ténacité des équipes commerciales que j’ai le privilège de diriger. Rentrant de Las Vegas, j’assiste (sans voix, perdue dans l’avion au retour !) à la remise des trophées Action Commerciale du manager commercial de l’année, cérémonie soutenue par de nombreux sponsors, dont les Dirigeants Commerciaux de France. Un bel événement avec plus de 500 invités.

Au milieu de l’année 2009, HP service communication est contacté par une journaliste d’Action Commerciale lui signalant que la candidature d’HP avait été retenue parmi les centaines étudiées pour faire partie de la dernière étape. Nous nous retrouvons ainsi dans les 10 nominés pour un beau final, une belle récompense à la clé. Il faut savoir que ces trophées sont devenus une institution pour la profession. Je ne le savais pas, ce qui ne fit que renforcer notre fierté pour l’ensemble des collaborateurs commerciaux d’HP TSG. Les équipes ont travaillé dur au cours de cette année très difficile et figurer dans ce carré final était en soi déjà un bel hommage, d’autant plus que les compétiteurs étaient de qualité.

J’ai alors pris la décision de laisser faire le destin. Les internautes et lecteurs d’Action Commercial, mes pairs et collègues, allaient voter et seuls eux pouvaient faire la différence. En d’autres termes, je décidais de ne pas faire campagne, du moins de ne pas actionner mon réseau. Ce n’est pas que je considère cette exercice comme indélicat, je l’aurais sans doute fait en d’autres circonstances, mais il m’a semblé que le contexte économique ambiant ne justifiait pas que l’on s’épanche sur le sujet. Je laissais ainsi le destin s’emparer de notre sort !

Ma joie fut d’autant plus grande lorsque je reçus le trophée de la seconde place en nom et place de chaque collaborateur de mon entité de ventes. Quelle fierté ! D’autant plus grande qu’elle venait renforcer la reconnaissance interne que nous venions d’obtenir. La boucle était bouclée. Félicitons au passage le manager de l’année, Christophe Chambre de Lyreco France et le 3ième François Richard de Coriolis Telecom.

Nous allons en profiter prochainement. Nous avons deux événements festifs à venir au sein d’HP France. Voilà une bonne occasion de célébrer cette double récompense, interne et externe.

Leadership et management

Plusieurs étudiants m’ont questionné récemment en m’adressant un email sur ce qui semble être un débat éternel : quelle différence existe-t-il entre management et leadership ? Comme nous touchons là des matières qui ne sont pas des sciences exactes, il convient d’être prudent et de prendre beaucoup de recul. Il parait toutefois difficile d’imaginer que l’on puisse être un grand leader — capable d’entrainer des équipes dans son sillage — sans avoir été soi-même un très bon manager. Personne ne peut suivre un homme ou une femme qui n’a pas été sur le terrain, en clair qui ne sait pas vraiment de quoi il/elle parle. L’inverse n’est certainement pas vrai. Un manager peut en effet se révéler piètre leader. Mais si le management s’apprend dans les grandes écoles et les MBA, en est-il de même pour le leadership ? N’est-il pas inné comme certains le pensent et le véhiculent ? Je suis sûr du contraire. Je crois par contre que certaines personnes ont plus d’aptitudes que d’autres pour communiquer, pour influencer, pour convaincre, pour conceptualisation leurs idées, pour simplifier leurs pensées et les rendre accessibles au plus grand nombre. Certaines personnes partent donc de moins loin … ou possèdent un ou plusieurs avantages stratégiques. Par exemple, un fort charisme, élément vital pour séduire. Or le leadership est aussi histoire de séduction. Mais on peut y travailler … Le leadership est une attitude certes, le résultat de comportements, mais c’est aussi une compétence. Et même un ensemble de compétences. Le manager contrôle, le leader s’inscrit dans le changement. C’est probablement l’une des différences majeures. Là où le manager a le souci d’appliquer les règles et de suivre les routines définies au sein de l’entreprise, le leader voit les choses différemment. Il ne cherche pas forcément à les contourner — il est également soucieux du maintien de l’ordre — mais il imagine constamment de nouveaux axes de développement et/ou de nouvelles façons de faire. Question de mentalité ! Mais les deux sont utiles à l’entreprise, car avoir trop de leaders en son sein peut ruiner l’efficacité d’une firme et l’efficience collective. Nous développerons dans le prochain billet ce que sont les caractéristiques les plus usuelles des leaders, du moins celles que l’on retrouve chez pratiquement tous les grands leaders.

Ces leaders qui inspirent …

Dans la littérature anglo-saxonne, on les appelle les « inspirational leaders ». Ce sont ces êtres rares qui par leur personnalité, leur caractère, leur énergie, leur passion, parfois leurs idées, inspirent des hommes et des femmes au point de les entrainer avec eux, dans leurs rêves les plus fous. Ces leaders — charismatiques par nature — sont généralement ce que l’on appelle des narcissiques au sens freudien du terme. Ils ont sur les « suiveurs » (« followers ») un impact très significatif. Non maitrisés, du moins contrôlés, ils peuvent être dangereux pour la société qu’ils gouvernent. Les exemples dans l’histoire de l’humanité ou celle des entreprises ne manquent pas. Le plus connu, mais aussi le plus dramatique, est celui d’Hitler. Mais qu’est-ce qu’un leader « inspirationnel » (celui ou celle qui inspire) ? Pour illustrer la réponse et la rendre plus évidente, prenons l’exemple du film Braveheart.

Tout le monde a entendu parlé de ce film et beaucoup l’ont vu. Le rôle principal est joué par Mel Gibson. Le personnage de Braveheart a existé. Il s’appelait très exactement William Braveheart Wallace. Il a vécu de 1270 à 1305). Il correspond parfaitement à l’idée que l’on peut se faire d’un leader « inspirationnel ». Tentons une définition : le leader qui inspire est celui capable de motiver les autres dans l’accomplissement d’un acte héroïque ou extraordinaire, d’une action difficile à atteindre. On peut retrouver des « inspirational leaders » un peu partout. Ce sera le chef militaire à la veille d’une bataille, le coach sportif à la veille d’un match décisif, le dirigeant lors d’une convention d’entreprise ou l'homme politique lors d’une campagne.

Pour ceux qui ont vu le film, rappelez-vous du discours de Wallace juste avant la bataille de Stirling Bridge. Il dit : “ I am William Wallace. And I see a whole army of my countrymen, here in defiance of tyranny! You have come to fight as free men. And free man you are! What will you do without freedom? Will you fight? ”

En français : “ Je suis William Wallace. Et je vois une armée de compatriotes, en défiance de la tyrannie. Vous êtes venus pour vous battre en homme libre. Et vous l’êtes ! Que feriez-vous sans liberté ? Vous battriez-vous ? ”.

Certains diront : « C’est un film ». Certes, c’est un film, mais pour ceux qui ont lu l’histoire du véritable Wallace, nous en sommes très proches et la démonstration de leadership « inspirationnel » est éloquente. Que fait-il ? Il positionne l’enjeu. Le but. Ils ne sont pas là pour battre les anglais, beaucoup plus nombreux, mieux équipés, plus forts sans doute, du moins au sens de l’expérience militaire. Non ils sont là pour se battre et garder leur … liberté ! Le but est fixé. Tout va devenir différent. Le leader doit impérativement se souvenir que fixer l’objectif, celui qui fera que tout le monde pourra se reconnaître, est fondamental.

Alors que se passe-t-il ? Généralement il y a toujours un homme, respecté, celui que l’on écoute, qui se met en travers, qui met en doute l’objectif poursuivi. Ici, c’est un ancien qui crie : “Fight? Against that? No, we will run; and we will live. ”

“Nous battre? Contre eux ? Non, nous allons fuir, et nous vivrons …”.

Mettons nous à la place des soldats voyant l’armée anglais face à eux au moment précis où, l’ancien respecté et écouté, leur dit à demi-mot, si vous y allez, vous allez juste … mourir ! Il y a de quoi prendre ces jambes à son coup. Et c’est justement à ce moment précis que leader doit se sortir les tripes et trouver les mots pour ne perdre personne. Pour au contraire les rassembler et les entraîner vers la victoire.

Wallace répond: “Aye, fight and you may die. Run and you’ll live … at least for a while. And dying in your beds, many years from now, would you be willin’ to trade all the days, from this day to that, for one chance, just one chance, to come back here and tell our enemies that they may take our lives, but they’ll never take … our freedom! ”.

Il leur dit en fait : “Oui, battez-vous et peut-être allez-vous mourir. Si vous fuyez, vous vivrez … au moins pour un moment”. À ce stade Wallace reconnaît les propos de l’ancien … mais pour mieux positionner sa riposte derrière qui ne tarde pas à venir … ; Il poursuit alors sur l’idée suivante : allez-vous négocier les jours qui vous séparent de votre mort pour cet instant de vérité, celui où vous allez dire, tous ensemble, à nos ennemis, qu’ils peuvent prendre nos vies mais pas notre … liberté !

Et là il revient vers le thème central de la mobilisation qu’il recherche. Motiver ses hommes sur un thème fort en émotions, porteur de valeurs, de fierté et d’enjeux qui dépassent l’intérêt individuel, la peur, la mesquinerie, quelque chose qui dépasse l’humain …

Nous connaissons le résultat. Les hommes furent transcendés et en dépit du bon sens battirent l’armée anglaise qui sur le papier ne pouvait pas être défaite. Mais la force d’un homme peut contrarier les meilleurs plans !

Même si fort heureusement, nos choix ne sont pas aussi périlleux dans notre vie quotidienne ou professionnelle, c’est cela même le leadership « inspirationnel » !

Teams of Rivals ...

Je faisais récemment une intervention à HEC Paris en executive MBA sur le thème du leadership et je faisais référence aux travaux de Doris Kearns Goodwin. Biographe, historienne et journaliste américaine, cette dernière relatait avec intérêt dans son récent livre "Teams of rivals: the political genius of Abraham Lincoln" la démarche originale adoptée par le président américain, à savoir : faire travailler les meilleurs au sein de son équipe, même s'ils avaient été par le passé les plus vifs opposants ... et même s'ils le restaient du reste. Lincoln préférait, et de loin, avoir à gérer des situations difficiles plutôt que de se passer des talents.

Rien ne comptait plus pour lui que de servir les intérêts des Etats-Unis d'Amérique. Belle preuve de patriostime, de dévouement à la nation. Car quoi de plus difficile que de vivre côte à côte avec des opposants !  Dans la même équipe !

Le principe est simple : il s'entoure de leaders ambitieux, possédant un "égo" très fort, mais étant aussi reconnus comme les plus compétents dans leur domaine et les plus apte à servir leur pays. En clair, la phrase de ralliement du président Lincoln pourrait être : pourquoi se priver de talents ? Lincoln avait des principes et c'est sans doute la raison pour laquelle le président Obama qui l'admire, comme nous le savons, lui a probablement emboité le pas. Songeons à son association avec Hillary Clinton ou avec Joe Biden !

Le président Obama a lui aussi considéré que se priver du talent de la sénatrice Hillary Clinton était absurde et que mieux valait composer. Il faut noter que le président Sarkozy l'avait devancé en ouvrant son gouvernement à des personnalités de gauche, mouvement qu'il a depuis confirmé et même amplifié.

Les entreprises devraient en tirer leçon. Les ennemis d'hier peuvent au fond devenir les meilleurs alliés. Certains y verront un problème d'éthique. Peut-être. Je ne me suis pas encore fait une opinion. De prime abord, il peut sembler en effet étrange de vouloir composer avec celui ou celle qui vous a "piétiné" quelques temps auparavant. Mais à bien y réfléchir, votre concurrent direct est sans doute le meilleur de la profession ... en dehors de vous. Mieux vaut l'avoir avec vous que contre vous ! A méditer en tout état de cause.