David Fattal, researcher at HP, recognized by Polytechnique

David Fattal (HP Labs)
recevant son prix

David Fattal is senior scientist in the information and quantum systems lab of HP laboratories, Palo Alta, CA, USA. Last week, he has been recognized by the 2010 "Pierre Faurre prize" for his work by the french  engineer school, Polytechnique. David was major at his entrance at Polytechnique and was 5 at the end. He decided then to go to Stanford University to get a PhD in Physics. He is working in the nano-photonics area and has already a dozen patents recognized and 30 pending. I did represent HP at the session last week, during which Polytechnique gave him the prize. A link has been attached which will allow you to go to his page and discover in details what David is doing at HP. This is a great recognition of the investment made by HP in Research and Development. 

Lester Luborsky, un professeur américain en psychologie à découvrir ...

I am sorry for those who do not speak French because the text below will be inaccessible to them. It is a question in fact of presenting the work of Lester Luborsky, researcher and American professor in psychology, which considerably influenced analyses relative to the leadership studies. I thus encourage the English-speaking readers to read his works by referring to his bibliography if they want to learn new theories applicable to the leadership and to the management (see below the list of books).

Lester Luborsky est donc professeur en psychologie et a considérablement influencé les chercheurs spécialisés dans le domaine du leadership. Ci-dessous, une biographie réalisée par Brigitte Lapeyronnie.

Portrait de Lester Luborsky

                Ecrit par Brigitte Lapeyronnie  
        

Ce n’est pas simple de tracer le portrait de cet homme dont le parcours est si riche. Ce n’est donc qu’une esquisse que je peux proposer.

Parcours de recherche: Lester Luborsky est Professeur de psychologie au département de psychiatrie à l’Université de Médecine de Pennsylvanie, à Philadelphie. Il reçoit son doctorat en psychologie en 1945 à la Duke University. De 1947 à 1959, il fait l’apprentissage de la psychanalyse et de la psychothérapie psychanalytique à la Fondation Menninger. (C’est à cette époque que pour la première fois l’expression « psychothérapie de soutien et d’expression » est utilisée). Ses premières expériences de psychothérapeute sont supervisées par cinq superviseurs différents, un par an, comme c’est la règle de rotation annuelle des collègues superviseurs à la Fondation Menninger. Depuis 1959, il fait de la recherche sur la psychothérapie tout en étant enseignant. 
Il devient lui-même superviseur auprès d’internes en psychiatrie et d’étudiants en psychologie à l’Université de Pennsylvanie. 
Son intérêt principal est de chercher quels sont les facteurs qui peuvent prédire le résultat de la psychothérapie. Son travail est guidé sans cesse par ces questions : Quelle thérapie proposée par quel thérapeute est efficace pour quels patients qui présentent quels types de symptômes ?

Luborsky se centre sur la psychothérapie psychodynamique et est à l’initiative du Penn Psychotherapy Project, encore appelé Penn Studies. En 1969, il est encore du même avis que Carl Rogers, à savoir que les recherches n’influencent pas la pratique. Mais à partir de l’élaboration du Core Conflict Relational Theme (CCRT) et de sa mise en application (1976), Luborsky change d’avis. Ainsi, il donne trois exemples qu’il considère comme étant les plus importants de cette influence : 
- La valeur prédictive de l’alliance du thérapeute
- Le guide pour la compréhension des phénomènes transférentiels tiré de la méthode du CCRT
- Les conséquences des différentes méthodes d’assignation sur le choix des patients et des thérapeutes dans une perspective d’harmonisation optimale. En 1973, il écrit un premier manuel pour ses étudiants : « La tâche du psychothérapeute », qui deviendra public en 1979. 

1975 est l’année d’un article de référence où Lester Luborsky et ses collègues affirment que toutes les psychothérapies (celles testées) se valent : c’est ce qui a été appelé le « Dodo Bird Verdict ». Cet article a été à l’origine de nombreuses recherches supplémentaires sur les facteurs spécifiques et non spécifiques des psychothérapies et est encore cité aujourd’hui comme un article fondamental dans la discussion sur l’évaluation des psychothérapies. 1976 : Helping Alliance : Luborsky utilise le terme d’alliance aidante alors que Elisabeth Zetzel utilise celui d’alliance thérapeutique. En fait en français, c’est le terme d’alliance thérapeutique qui a été retenu. 1984 : Principles of Psychoanalytic Psychotherapy : le seul livre publié en Français, (édité en 1996 aux PUF) Principes de psychothérapie psychanalytique : manuel de psychothérapie de soutien et d’expression avec Luis Diguer. Dans ce livre, Luborsky s’applique à définir ce qu’est le changement en psychothérapie, c’est-à-dire qu’est-ce qui change et comment ce changement se produit-il ? Il décrit des techniques thérapeutiques. Il présente un guide et un instrument de mesure afin de voir si les thérapeutes utilisent réellement ces outils dans leur pratique. 
On trouve ainsi les techniques dites de soutien et d’expression, détaillées et un exposé du CCRT qui cherche à éclairer certains aspects du transfert. 
Un des supervisés de Luborsky, lui répétait en effet souvent qu’il ne suffisait pas d’affirmer que le thérapeute doit écouter et que cette écoute permet de comprendre, il devait expliquer aussi les principes qui guidaient cette compréhension.
Et c’est en s’essayant à cette tâche qu’il élabore le CCRT. 1998 coécrit avec Crits-Christoph, P, Mintz, J., Auerbach, A. : Who will benefit from psychotherapy ? Predicting therapeutic Outcomes, New York, Basic Books.

1996 : Publication d’un nouveau livre : The symptom-Context Method –Symptoms as opportunities in psychotherapy. Washington DC : American Psychological Association. Dans ce livre, Luborsky examine la formation du symptôme dans le contexte de la pratique clinique. Il élabore une nouvelle méthode permettant de rassembler des données lorsque le symptôme surgit « in vivo » dans la séance de thérapie. On peut lire dans la présentation de ce livre : « La méthode Symptôme-Contexte permet aux praticiens et aux chercheurs de réexaminer certains des matériaux cliniques les plus importants que les patients présentent et de le faire de manière créative qui soit adaptable à toute orientation théorique et pratique ». 1998 : coécrit avec Crits-Christoph, P : Understanding transference – The Core Conflictual Relationship Theme Method, 2nd Edition, Washington, DC ; American Psychological Association

D’autres thèmes de recherche sont la perception, les addictions et la psychosomatique. Il crée de nombreux outils de mesures (au moins 36) et écrit de nombreux manuels sur ces outils. Outre l’échelle santé maladie (ESM ou HSRS pour Health Sickness Rating Scale), il y a le CCRT (Core Conflictual Relational Theme, le thème relationnel conflictuel central 1977), La méthode des Alliances Aidantes, la mesure des effets thérapeute, la méthode des symptômes dans leur contexte.

Parmi ses découvertes, il existe 27 « premières » comme la première étude contrôlée sur le symptôme et son contexte, la première échelle de santé maladie cotée par un observateur, la première mesure de l’alliance aidante jugée par un observateur. Il a reçu de nombreuses récompenses durant toute sa carrière, entre autres le prix Distinguished Professional Contribution to Knowledge, de l’American Psychiatric Association (1995) et du Hoch Award de l’American Psychopathological Association. Le Sigourney Award pour sa contribution à la psychanalyse (1997).

Bibliographie non exhaustive

Luborsky, L. (2004). The only clinical and quantitative study since Freud of the pre-conditions for recurrent symptoms during psychotherapy and psychoanalysis. The International Journal of Psychoanalysis, Vol. 85.

Luborsky L., Diguer L., Andrusyna T., Friedman S., Tarca C., Popp C. A., Ermold J., Silberschatz G. (2004) : A method of choosing CCRT scorers. Psychotherapy research 14 (1) 127-134.

Luborsky L & Coll. (2002). The Dodo Bird Verdict is alive and well-Mostly. Clinical Psychology : Science and Practice V9NI.

Luborsky L. & Crits-Christoph, P. (1998). Understanding Transference – The Core Conflictual Relationship Theme Method, 2nd Edition. Washington, DC : American Psychological Association.

Luborsky L. (1996). The Symptom-Context Method- Symptoms as opportunities in psychotherapy. Washington DC : American Psychological Association

Luborsky L & Diguer, L. (1996) : Principes de psychothérapie psychanalytique : manuel de psychothérapie de soutien et d’expression. Paris, PUF (édition anglaise 1984)

Luborsky L & Luborsky E. Évaluation des phénomènes transférentiels par différentes méthodes dont celle du "thème relationnel conflictuel central". In Recherches cliniques "planifiées" sur les psychothérapies (Gerin P et Dazord A, Eds) Paris Editions Inserm 1992, pp 35-53

Luborsky L., Crits-Christoph P. (1988) : Measures of psychoanalytic concepts – The last decade of research from the ‘Penn Studies’. Int. J. Psycho-Anal, 69, 75

Luborsky L., Crits-Christoph P., Mellon J. (1986) : Advent of objective measures of the transference concept. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 1986, Vol. 54, N°1, 39-47.

Un européen à la tête du groupe HP !

Depuis le départ précipité de Mark Hurd du groupe HP au début du mois d'Août dernier, nous attendions le nom de son remplaçant. Il s'agira donc de Léo Apotheker, leader que nous connaissons bien en France puisqu'il fut pendant de longues années le DG de SAP France. Il fut ensuite le CEO de SAP. C'est une bonne nouvelle pour HP car Léo Apotheker est un dirigeant reconnu, qui a une véritable compréhension des enjeux du marché de l'IT et qui par ailleurs est un vrai leader charismatique. 

English version : Since the hasty departure of Mark Hurd of the group HP at the beginning of last August, we waited for the name of his replacement. It will thus be Léo Apotheker, leader whom we know well in France because he was during long years the general manager of SAP France, before becoming the CEO of SAP. It is a good piece of news for HP because Léo Apotheker is a recognized leader, who has a real understanding of the stakes in the IT market and who besides is a real charismatic leader. 

Please communicate with me on : geraldkarsenti@live.fr

Bientôt un livre de Wolfgang Ulaga et Gérald Karsenti !!

De nombreux membres de mon réseau linkedin m'ont demandé si j'allais sortir un nouveau livre après mes deux premiers (voir ci-dessous). Et bien oui, mais pas tout seul ! J'ai écrit le suivant avec le professeur Wolfgang Ulaga (HEC Paris) et il porte sur les services. Nous avons concentré nos efforts sur le B2B, avec la volonté de proposer un "Business Model" aux entreprises désirant développer des activités de service en leur sein. Car il ne s'agit jamais de basculer des produits vers les services, mais bel et bien "d'ajouter" des lignes de service au business technologique. C'est un sujet d'actualité qui intéresse tous les secteurs et de nombreuses entreprises, PME-PMI ou multinationale. Ce thème nous a amené à traiter de la notion de valeur ... Il devrait paraître aux alentours de début Novembre 2010 si tout se passe bien. Je vous en dis plus sous peu. 

Cet ouvrage s'inscrit pour ma part dans la continuité de mes recherches. Mon premier ouvrage "La fin du paradoxe de l'informatique" (voir dans ce blog, colonne de gauche) visait à réfléchir à l'impact des technologies de l'information sur la productivité et la performance des entreprises. Il est sorti en 1999 aux Editions d'Organisation. Mon second livre a été publié aux Editions Pearson dix ans plus tard, en 2009, et porte sur le changement. Il s'intitule "Modèle 4X4, méthode globale de conduite du changement" (voir également colonne de gauche). 

Communiquez avec moi à l'adresse suivante : geraldkarsenti@live.fr

If you look for a consultant in change management and a coach ...

Deborah Jones is a very experienced consultant in change management and a coach. I met Deborah some years ago and since then discover how skilled she is on many areas. She has a lot of business/ customer's references across the world, particularly in UK and France.
I do recommend Deborah's web site. This is a new one, with a very original approach, bringing a lot of value and ideas to anyone who is looking for innovation, change and different approches:
Web Site of Deborah Jones

Point de vue d'un prix Nobel d'Economie

 

 

According to Joseph Stiglitz: "Austerity leads to a potential desaster" - Le monde, May 24 - 2010. (french version follows ...)
Who is Joseph Stiglitz ? 
- Nobel price in 2001
- Economic advisor for Bill Clinton from 1995 to 1997
- Chief-economist at the world bank (1997-2000)
His thoughts ? 
- by adopting the euro, the euro zone members did give up two strong instrumental levers to regulate the economy if it becomes necessary: the change rate and interest rates.
- a plan based on restriction may lead the euro zone in a profound crisis, with the unemployment rate picking-up. On the opposite, there is a real need for growth and business development.
His solutions ?
- create a solidarity fund to ensure a kind of stability by helping countries in a problem when necessary.
Risks ?
- countries like Greece or Spain, with unemployment fort the young generation rising to 30% and 44%, could think about leaving the euro zone and take back the control of their monetary politic.
- taking the example of Argentina: the peso was linked to the US $ through a fixed exchange rate. Even if they surprised everybody, they decided to move away from the US$, resulting in a significant chaos. But today with an annual 8% growth rate, a lot of people consider Argentina took the right decision.


Selon Joseph Stiglitz: "L'austérité mène au désastre", entretien accordé au Monde, le 24 Mai 2010.
Qui est Joseph Stiglitz ? 
- Prix Nobel d'économie en 2001.
- ex-conseiller de Bill Clinton de 1995 à 1997
- ex-chef économiste à la banque mondiale de 1997 à 2000
Ses positions ?
- en adoptant la monnaie unique, les pays membres de la zone euro ont renoncé, sans le savoir toujours, à deux instruments de régulation relativement important: le taux de change, les taux d'intérêt.
- un plan d'austérité risque de la plonger dans une véritable crise, en faisant bondir le chômage. Il faut au contraire générer une croissance soutenue.
Ses solutions ? 
- création d'un fonds de solidarité pour la stabilité européenne. Aux Etats-Unis, l'Etat fédéral crée une forme de solidarité
- Des pays comme la Grèce ou l'Espagne, forts d'un chômage des jeunes naviguant entre 30 et 44%, peuvent estimer qu'il est temps de reprendre le contrôle de la politique monétaire et donc de leur destinée. 
- Reprenons l'exemple de l'Argentine: le peso était attaché au $ US par un taux de change fixe. Contre toute attente, les Argentins ont dévalué, générant le chaos, mais à présent qu'il connaissent une croissance plus soutenue (plus de 8% par an), beaucoup pensent qu'ils ont bien fait de prendre leur indépendance. 
Pour communiquer avec moi: geraldkarsenti@live.fr

The current financial crisis ...

The world is not going nuts! (french version follows)

A student in the third year at HEC Paris asked me recently if I would consider that the world was going nuts. I answered "no", although at the bottom I knew nothing about it! Then having left him, I thought about this interesting question. That very evening, while I looked at the news, on the TV, I wondered if markets had not really fallen over to the madness? Greece collapses! Athens, the antique illustrious city, the one who made us dreamed, that of Platon, from Socrates, from Aristote and from so many other mythical characters, Homère and its astonishing work, his heroes, Ulysses, Achille, Hector, the city of Troy, the Cyclops ... everything comes back to us in mind. The Iliade and the Odyssey... Less of three thousand years and Greece, which created the modern world, collapses, the homeland of every citizen of the world, the essence of our civilisation would not be anymore an example ? There, no nostalgia, the heroes and the states pass. We know. Greatness and decline. Portugal, Spain, why not France tomorrow, are in potential danger. That is the world. The euro plunges (from 1,44 few days ago to less  than 1,3 now). The deficits are bigger than expected, the unemployment rises. Could we expect the dollar current situation to help the United States to redo surface ? Or did they entered since long years  now into a recession and a long decline as claimed by some intellectuals. Difficult to say. Hopefully not, at least to balance the future domination of China and India, which appear as two powerful nations. We need a counterweight. Not that it raises me an issue ... it is even the opposite. China leans on an ancestral history and India is in my heart for a long time and for different reasons. This country fascinates me. Certainly, everything does not please me, but I like the way they think, they dance, they sing etc. Then the question arises quite brutally: what about Europe? She does not even manage to face the current problems. Would it be possible for l'Europe and its leaders to face (and to survive to) a serious issue ? Europe, weighed down by its ageing legislation, social benefits which weigh on her as burdens, lack of competitiveness, a technological backwardness in certain areas, a slowness of execution in everything, seems to be unable to fight anymore. Then who can offer a serious resistance to those emerging countries ? Who can hold them in respect as formerly the USA did with the "Sainte Russie" ? Other states like China and India emerge, Brazil in head. My feeling is that the problem is more serious than expected, it is not about a simple financial crisis but a societal problem, a major bend which is going to redraw at the end the geopolitical landscape, the economic, financial and social cards. Who can say who will stay on the chessboard at the end ?

As usual, thank you for contacting me at the following address: geraldkarsenti@live.fr

 

Le monde n'est pas devenu fou !

Un étudiant en troisième année à HEC Paris me demandait récemment si je considérais que le monde était en train de perdre la tête. J'ai répondu que non, bien qu'au fond je n'en savais rien ! Alors après l'avoir quitté, j'ai réfléchi. Le soir même, alors que je regardais les actualités, je me demandais si les marchés n'avaient pas vraiment basculé dans la folie ? La Grèce s'effondre ! Athènes, l'illustre cité antique, celle qui nous a tant fait rêver, celle de Platon, de Socrate, d'Aristote et de tant d'autres personnages mythiques, Homère justement et son œuvre époustouflante, ses héros, Ulysse, Achille le demi-Dieu, Hector, Troie, le cyclope, ... tous nous reviennent en tête. L'Iliade et l'Odyssée ... Moins de trois mille ans et la Grèce qui fit naître le monde moderne s'effondre, la patrie de tout citoyen du monde, l'essence de notre civilisation. Pas de nostalgie, les héros et les états passent. Nous le savons depuis longtemps. Grandeur et décadence. Le Portugal, l'Espagne, pourquoi pas la France demain, sont en danger d'explosion. Ainsi va le monde. L'euro plonge (de 1,44 il y a peu, il passe à moins de 1,30 !), les déficits se creusent, le chômage monte. Le dollar ragaillardi permettra-t-il aux États-Unis de refaire surface. Sont-ils eux-mêmes entrés, comme certains le prétendent, dans une longue chute qui ne fait que commencer. Difficile à dire. Espérons que non car il faudra bien faire contre-poids à la Chine et à l'Inde qui émergent comme deux nations puissantes. Non pas que cela me pose problème, bien au contraire, la Chine s'appuie sur une histoire ancestrale et l'Inde est dans mon cœur depuis toujours. Ce pays me fascine depuis longtemps. Alors une question nous est posé : où en est l'Europe ? Elle qui n'arrive même pas à faire face aux problèmes actuels, qui panique à la première déconvenue. Saura-t-elle faire face à des situations plus graves ? L'Europe, alourdie par une législation vieillissante, des acquis sociaux qui pèsent sur elle comme des fardeaux, un manque de compétitivité dû aux salaires, un retard technologique dans certains domaines, une lenteur d'exécution en tout, ne peut plus faire face. Alors qui peut lutter contre les pays qui sont en train d'exploser ? Qui peut trouver cet équilibre dont nous avons besoin. Qui peut les tenir en respect comme naguère les USA le firent avec la sainte Russie ? Car d'autres états jaillissent et s'apprêtent à prendre possession du monde, le Brésil en tête. Mon sentiment est que le mal est plus profond, il ne s'agit pas d'une simple crise financière mais d'un problème sociétal plus sérieux, un tournant majeur qui va redessiner au final la carte géopolitique, économique, financière et sociale. Qui restera sur l'échiquier au final ?

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Un livre pragmatique et bien structuré pour se lancer dans le coaching !

Le coaching attire ... encore faut-il se préparer à exercer ce métier exigeant. Dans cette nouvelle rubrique consacré au coaching, j'ai le plaisir de vous présenter l'ouvrage de René-David Hadjadj dont le titre est "Le Marketing du Coach" aux Editions Eyrolles (publié en Décembre 2009) ... pour ne rien laisser au hasard.

Présentation du livre: quelles sont les conditions pour réussir en tant que coach et développer votre business ? Pour mettre toutes les chances de votre côté avant de vous lancer, et après avoir réfléchi en profondeur à la qualité de votre motivation, cet ouvrage vous propose d'appliquer les bases du marketing à votre pratique: quel est votre positionnement sur le marché et quels sont vos concurrents ? Comment fixer vos tarifs et définir vos objectifs financiers ? Comment vous faire connaitre et organiser vos actions commerciales ? Comment vous vendre et gagner de nouveaux clients ? Afin de finaliser votre projet, il vous restera à choisir votre statut, votre cadre juridique, social et fiscal. Des questionnaires qui vous inciteront à vous interroger sur un grand nombre d'aspects liés à votre métier. Des exercices qui vous permettront de valider vos choix et de consolider vos décisions. Des exemples de contrats.

Présentation de l'auteur: René-David Hadjadj conseille depuis 20 ans les dirigeants d'entreprise. Master coach certifié de l'ICF, il a créé plusieurs réseaux d'experts internationaux. Il est très investi dans le développement durable et la RSE, et intervient en France et à l'étranger. 

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Faire du changement un événement normal et salutaire (there is no translation in English for the time being but working on it !!). Un clic sur le titre pour être dirigé vers le site de l'USF.

Comment vivre le changement comme une nouvelle normalité ? Je suis intervenu à la dernière session du club des utilisateurs SAP Francophones le 23 Mars dernier au selon Eurosite Georges V. A cette occasion j’ai rédigé un papier sur le changement que je vous libre ci-dessous … (il a été publié dans la revue « l’USF », numéro trimestriel 6 de Mars 2010.

Je me souviens de cette phrase lancée par un dirigeant américain lors d’une conférence sur la transformation des entreprises. De mémoire: « Be prepared for change, it’s the only thing you can count on » . Elle résume bien la turbulence qui est la nôtre des années plus tard. De fait, on dit bien que le changement est la seule constante du monde moderne ! La vie de tout dirigeant est devenue bien agitée. Elle s’inscrit depuis des décennies dans une dynamique de changements incessants renvoyant toute notion de stabilité au fin fond de nos mémoires. Songez à ce que pouvait être la journée type d’un patron qui présidait aux destinées d’une entreprise du CAC 40 à la fin des années 70 ou au début des années 80. Imaginez ce qu’elle peut être aujourd’hui et ... comparez ! En moins de trente ou quarante ans — période relativement courte comparée aux précédentes révolutions — le progrès technologique (l’informatique, l’émergence de l’internet, les réseaux sociaux ou encore la biotechnologie) est venu changer la donne, provoquant une diffusion quasi-instantanée de l’information et accélérant l’action managériale en tout point. A tout ceci sont venues s’ajouter la pression quasi constante des marchés financiers et des analystes, la complexité croissante des problématiques sociales et les attentes grandissantes des clients. Soumises à ces nombreuses contraintes extérieures et mouvantes, les entreprises considèrent l’organisation comme une variable d’ajustement aux enjeux et aux lois du marché. En d’autres termes, le changement fait aujourd’hui partie intégrante de notre vie et il est vrai que diriger n’est pas aisé …

Ce contexte incite depuis longtemps les conseils d’administration à rechercher des leaders au profil bien spécifique, des hommes et des femmes habitués à conduire des transformations complexes, à inscrire leur démarche dans le mouvement, pour résister aux tensions récurrentes qui ne manquent pas d’arriver, mais aussi pour positionner l’entreprise sur la courbe vertueuse du succès par la création d’avantages concurrentiels.

Les Editions Pearson ont récemment publié mon dernier ouvrage : « Modèle 4X4, une méthode globale de conduite du changement ». Nous sommes dans le thème s’il en est. La démarche proposée vise à améliorer l’efficience managériale et à permettre aux entreprises d’affronter sereinement crises et soubresauts économiques par une utilisation optimale des 4 facteurs (ou types de capitaux) qui sont à sa disposition dans le but d’améliorer 4 cibles de performance. Cette démarche renferme en elle une véritable originalité qui ralliera sans doute tout cadre ou dirigeant ayant été confronté à un projet complexe et transformationnel: changer un et un seul paramètre de l’entreprise ne permet que rarement d’atteindre les objectifs visés, il est bien plus efficace d’agir sur plusieurs facteurs simultanément (le capital humain, le capital organisationnel, le capital technologique et le capital relationnel ou l’écosystème). Alors, et seulement dans ce cadre, en agissant avec vitesse, en choisissant scrupuleusement les leviers et les programmes (chantiers de transformation) adéquats, on peut sérieusement espérer influencer les résultats de l’entreprise. L’action doit être globale, coordonnée, simultanée et rapide. L’empreinte n’en sera que plus forte. Il faut pour accompagner ces évolutions de la détermination, une volonté farouche d’adaptation incessante, des leaders courageux, ceux qui ne renoncent pas facilement, et une approche méthodologique claire, précise et structurée. Faisons alors du changement un événement normal et salutaire. Comme d’habitude vos commentaires sont les bienvenus sur : geraldkarsenti@live.fr

Dead souls (French version below)

A concept introduced in 1970 by John Nemiah and Peter Sifneos
The alexithymy comes from Greek and means: "alpha" to indicate the hardship, “lexis" for word and " thymos " for humor. It is in fact about met difficulties concerning the verbal expression. Certain patients presenting psychosomatic symptoms tend to show an alexithymie, what is translated by very marked clinical criteria:
• Description of the physical symptoms;
• Difficulty to communicate verbally the feelings;
• Repetitive Speech;
• Poor fantastical and dreamlike production;
• Interpersonal relations marked by a strong dependence.
This concept, applied to the management field, can lead to dramatic and heavy consequences for the firm. First compulsive companies, centred on themselves, are at risk. Those who are depressive (bad results (profits) and forecasts, no clear strategy, etc.) are also in danger. It is thus necessary to keep this type of profiles far from the management of a company because their behavior can influence in the long run on the overall profile and climate of the company.
As usual please comment in: geraldkarsenti@live.fr

Version française (french version)

Les âmes mortes … un concept introduit en 1970 par John Nemiah et Peter Sifneos

L’alexithymie vient du grec et signifie : « alpha » pour indiquer la privation, « lexis » pour mot et « thymos » pour humeur. Il s’agit en fait de difficultés rencontrées concernant l’expression verbale. Certains patients présentant des symptômes psychosomatiques ont tendance à manifester une alexithymie, ce qui se traduit par des critères cliniques très marqués :
• Description inlassable des symptômes physiques ;
• Difficulté pour communiquer verbalement les émotions ;
• Discours répétitif ;
• Production fantasmatique et onirique pauvre ;
• Relations interpersonnelles marquées par une forte dépendance.
Ce concept, appliqué au management et à l’entreprise, peut entrainer de lourdes conséquences pour la firme. Les entreprises compulsives, centrées sur elles-mêmes, sont à risque. Celles qui sont en mode dépressives (résultats en berne, stratégie pas très claire, etc.) le sont également. Il faut donc garder ce type de profils loin de la direction d’une entreprise car leur comportement peut déteindre à la longue sur le profil de l’entreprise. Comme d’habitude vos commentaires sont les bienvenus sur : geraldkarsenti@live.fr

A book to understand how one can establish a link between learning processes and competitive advantages.

 

“Organizational learning and competitive advantage”, a book edited by Bertrand Moingeon (HEC Paris) and Amy Edmondson (Harvard School).

(Un livre qui permet de comprendre comment établir un lien entre les processus d’apprentissage et la mise en évidence d’avantages compétitifs).

"Integrating thinking and acting is the name of the game in today's dynamic marketplace. . . . This book takes an important first step towards integrating theories of competitive advantage and . . . . organizational learning, a rapprochement which can come none too soon for the management practitioner." --Peter Senge, Director, Center for Organizational Learning, MIT Sloan School of Management "The chapters in this volume provide many important insights into how to integrate the different managerial functions and thus overcome one of the chief barriers to organizational learning." --Chris Argyris, Harvard Business School "This book unlike many others, odes not fall into the trap of simply regurgitating established ideas and theories. . . . it is rare for a group of authors to be able to unite tow paradigms: strategy and organizational learning." --Bernard Ramanantsoa, Dean of HEC-- Paris Organizations facing uncertain, changing, or ambiguous market conditions need to be able to learn. Organizational Learning and Competitive Advantage explores organizational learning as a key factor in achieving competitive advantage and links two disciplines together--strategic management and organizational behavior. In a lively transatlantic dialogue the contributors to this work forge a link between the strategic theories of management and the behaviors that affect their implementation. As the field of strategic management shifts to embrace a new emphasis on organizational capabilities and their development, organizational learning occupies an increasingly central place within the field. The diverse, multidiscplinary approaches contained in the volume are an important step toward providing and integrative theory of management. This book will appeal to a wide range of students in strategy and organizational behavior and management studies. From a learning standpoint, this volume is truly original, from a strategy standpoint, this work is visionary.

As usual, feel free to contact me and send me your remarks at: geraldkarsenti@live.fr
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On the occasion of the woman day on March 8 …

 

Let us think about the progress achieved on the theme of the feminine leadership.

We propose the reading of a very beautiful book, Femmes du XXIe siècle (Women of the 21e century), Florence Rochefort, Alexie Lorca, Editions Albanel, Paris, 2009.

16 women specially interviewed by Alexie Lorca : Clémentine Autain, Françoise Barré-Sinoussi, Claire Brisset, Noëlle Châtelet, Thérèse Clerc, Maud Fontenoy, Caroline Fourest, Claire Gibault, Isabelle Giordano, Benoîte Groult, Françoise Héritier, Francine Leca, Gisèle Pineau, Michèle Podroznik, Anna Sam, Catherine Vidal.

13 portraits of famous women : Michèle Alliot-Marie, Roselyne Bachelot, Josiane Balasko, Diam’s, Cécile Duflot, Gisèle Halimi, Nancy Huston, Miss Tic, Orlan, Catherine Ringer, Ségolène Royal, Marjane Satrapi, Simone Veil.

Authors :
Florence Rochefort, researcher at the CNRS (NATIONAL CENTER FOR SCIENTIFIC RESEARCH), is a specialist of the studies on the women. She pursues her works on the history of the emancipation of the women in France and in the world. She is the author at Aubanel of the work “Yesterday, the women”, published in 2007.
Alexie Lorca is a journalist at magazines “Lire” and “Marie-Claire”, literary critic and director of documentaries.
Presentation from the publisher :

The crossed glances of a historian and a journalist. Forty years later "40 years after year zero" of their liberation, where are the women cause in France? How they meet the challenges of an unfinished emancipation. The borders between the sexes diminish to the advantage of a bigger parity and of a bigger sexual freedom, but do we attend for all that the birth of a more equalitarian society? These women young or older, known or anonymous, triumphant or deprived were seized by the photographers in the movement of their trajectory. In the language of the images made echo the narrative of Florence Rochefort which brushes a collective portrait of the women of the new century, interrupted by singular figures which confided in the journalist Alexie Lorca. Biographies at the end of work present 150 women and quoted fictional characters, making of this album portrait so current as unpublished of the women of the XXIth century.

Even if it progresses slightly (The Echos of January 19th, 2010, Capitalcom source), the women represent hardly more than 10 % of the members of boards of directors in 2009 (against 8 % in 2006) and a little more than 7 % of executive committees (against 6,1 % in 2006). We are still far from the aimed targets.

Even if I have always been against the notion of quota, my feeling today is that we shall not succeed in seeing a sensitive improvement in the short-term period without doing it.
As usual please comment in: geraldkarsenti@live.fr


Version française (french version)
A l’occasion de la journée de la femme le 8 Mars prochain …
Réfléchissons aux progrès accomplis sur le thème du leadership féminin.
Nous proposons la lecture d’un très beau livre, Femmes du XXIe siècle, Florence Rochefort, Alexie Lorca, Editions Albanel, Paris, 2009.

16 femmes spécialement interviewées par Alexie Lorca : Clémentine Autain, Françoise Barré-Sinoussi, Claire Brisset, Noëlle Châtelet, Thérèse Clerc, Maud Fontenoy, Caroline Fourest, Claire Gibault, Isabelle Giordano, Benoîte Groult, Françoise Héritier, Francine Leca, Gisèle Pineau, Michèle Podroznik, Anna Sam, Catherine Vidal.

13 portraits de femmes célèbres : Michèle Alliot-Marie, Roselyne Bachelot, Josiane Balasko, Diam’s, Cécile Duflot, Gisèle Halimi, Nancy Huston, Miss Tic, Orlan, Catherine Ringer, Ségolène Royal, Marjane Satrapi, Simone Veil.

Les auteures :

Florence Rochefort, chercheuse au CNRS, est spécialiste des études sur les femmes et le genre. Elle poursuit ses travaux sur l’histoire de l’émancipation des femmes en France et dans le monde. Elle est l’auteure chez Aubanel de l’ouvrage Hier, les femmes, publié en 2007. Alexie Lorca est journaliste aux magazines Lire et Marie-Claire, critique littéraire et réalisatrice de documentaires.

Présentation de l'éditeur :

Les regards croisés d'une historienne et d'une journaliste. Quarante ans après " l'année zéro " de leur libération, où en sont les femmes en France ? Comment relèvent-elles les défis d'une émancipation inachevée. Les frontières entre les sexes s'amenuisent au bénéfice d'une plus grande parité et d'une plus grande liberté sexuelle, mais assiste-t-on pour autant à la naissance d'une société plus égalitaire ? Ces femmes jeunes ou moins jeunes, connues ou anonymes, triomphantes ou démunies, ont été saisies par les photographes dans le mouvement de leur trajectoire. Au langage des images fait écho le récit de Florence Rochefort qui brosse un portrait collectif des femmes du nouveau siècle, entrecoupé par des figures singulières qui se sont confiées à la journaliste Alexie Lorca. Des biographies en fin d'ouvrage présentent les 150 femmes et personnages de fiction cités, faisant de cet album un portrait tout aussi actuel qu'inédit des femmes du XXIe siècle.

Même si cela progresse légèrement (Les Echos du 19 Janvier 2010, source Capitalcom), les femmes représentent à peine plus de 10% des membres des conseils d’administration en 2009 (contre 8% en 2006) et un peu plus de 7% des comités exécutifs (contre 6,1% en 2006). On est encore loin des cibles visées.

Même si j’étais contre la notion de quota, mon sentiment est que nous ne parviendrons pas à voir une amélioration sensible à court terme sans cela.

Comme d’habitude vos commentaires sont les bienvenus sur : geraldkarsenti@live.fr

The question is: Can we (should we) use the styles of leadership defined by Goleman to structure an executive committee? (french version below)

Daniel Goleman

I did receive emails the past few weeks and did respond individually … better to answer to all. Do not hesitate to comment sending me an email (see below)

It is a good option. Put in front of you on a table the 6 styles of leadership defined by Goleman and his accomplices of research and we will see that he makes a lot of sense. Beforehand, it adorned indispensable to arise 4 questions:

- What are the characteristics of the observed style?
- What is the expected resonance?
- What is the predictable impact of the style?
- When to use this style?

These are questions we have already studied. According to the objectives pursued by the company (strategy of growth, restructuring or deep transformation, diversification, etc.), depending on the economic and social climate, on the existing context within the firm, the board of directors and\or the Chief Executive Officer may decide to integrate certain talents rather than others within the decision-making organ. By choosing every member, so that the team can be seen as unified (one company) and complementary (in terms of skills and knowledge), the company is indisputably equipped with an additional benefit. The condition remains to make this movement gradually in the time. It would be impossible, and even dangerous, to push aside everything at the risk of creating a damage within the organization bigger than the expected profit.
As usual please comment in: geraldkarsenti@live.fr

French version:

La question est : peut-on (doit-on) utiliser les styles de leadership définis par Goleman pour structurer un comité de direction ?

J'ai reçu des emails ces dernières semaines. J’ai répondu individuellement … mais autant partager cette réflexion avec d’autres. N'hésitez pas à faire des remarques en m'envoyant un courrier électronique (voir ci-dessous)

C’est une bonne option. Il suffit de poser devant soi sur une table les 6 styles de leadership définis par Goleman et ses acolytes de recherche pour en prendre conscience. Au préalable, il parait indispensable de se poser 4 questions :
- Quelles sont les caractéristiques du style observé ?

- Quelle est la résonnance escomptée ?
- Quel est l’impact prévisible du style ?
- Quand utiliser ce style ?

Ce sont des questions que nous avons déjà étudié. En fonction des objectifs que l’entreprise poursuit (stratégie de croissance, restructuration ou transformation profonde, politique de diversification, etc.), du climat économique et social, du contexte au sein de la firme, le conseil d’administration et/ou le directeur général pourront décider d’intégrer certains talents plutôt que d’autres au sein de l’organe décisionnel. En choisissant chaque membre, afin que l’équipe soit unie et complémentaire, l’entreprise se dote indiscutablement d’un avantage supplémentaire. La condition reste de faire ce mouvement graduellement dans le temps. Impossible de tout bousculer au risque de créer un dommage au sein de l’organisation plus grand que le bénéfice espéré.

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Because of their impacts on the firm, information systems - base of a considerable technological progress - cannot be any more ignored by the CEOs of firms ... (french version below)

Everything demonstrates it, CEOs of groups, of large firms or of SME understand very well the strategic importance of information systems … why?

In some years, the economic context of firms profoundly changed. We already had the opportunity to say it. The competition has been increasingly tough, obliging the leaders to release high-value offerings to stay in the world battle, the technological innovation and the new regulations did not stop developing, the requirements from the financial sphere increased year by year and the economic, social or natural conditions multiplied to become sometimes simply unmanageable. In front of this context, firms have to make rigorous and consistent demonstration of its professional attitudes, and be reactive, strong, flexible and resilient. It is a lot for executive committees which de facto meet under strong pressure.

In this environment, information systems brought little by little their help to the leaders and to the board of directors by allowing them to react with efficiency and flexibility. If in the 90s, the net was perceived as a simple tool of presentation, a kind of “gadget” at the bottom, and if companies were more worried to melt their processes and to implement structuring and complex systems, the bend of the 2000s brought a new context: the net became more democratic! We deal on the net and with the net (e-business). We work on the net. Little by little we moved from a concern of "accessing" the information to a problem of integration to concentrate now on the real issue: how to build the concept of “the firm on demand”. If it is easy to say, it is certainly more difficult to implement and operate. To do it, it is necessary to adapt the processes and the operating modes, to set up appropriate governance and to be capable of reacting in a dynamic way to the requests of the market.

It is necessary to remember that the computing - in its widest definition – is a recent industry. In 40 years, we moved from a simple world with a secretary typist equipped with a typewriter to an environment so called "social networks" (like Facebook, Linkedin, blogs, and others). The bosses of the 80s and 90 were traditional, the current bosses are young and without any in priori. They grew with the technology. They do not understand tehnology, they have been living with. It is a part of them!!! It is different from saying that they are more familiar with … Next generations will just consider IT as we are seeing a telephone or a train today. Information systems - thanks to considerable progress - allowed the advent of modern, flexible, reagent platforms. These technologies which carry barbaric names – like SOA for «Services Oriented Architecture» or Cloud Computing - allow firms to develop reagent, little expensive systems and within very short timeframes. We are far from the stiff architectures of the 80s or the 90s which made hair tear away from board members.

The objective is now to be able to answer any request from a CEO - as opening a new subsidiary, facilitating the integration of two companies after a merger or an acquisition, or launching quickly a new product - without asking for crippling deadlines and considerable budgets.

The world really changed. We are seeing coming true Michael Porter's prediction when he asserted that information systems would allow firms to get competitive advantages in case they would be able to set up the conditions of an extended enterprise, meaning a firm connected with its ecosystem.

I would recommend reading all the work performed by the professor Brynjolfsson on this subject for those who are keen to dig into.

 

Erik Brynjolfsson is the Director of the MIT Center for Digital Business

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French version/ version française :

Du fait de leurs impacts sur la firme, les systèmes d’information — base d’un progrès technologique considérable — ne peuvent plus être ignorés par les présidents de sociétés …

Tout le démontre, les présidents de groupes, de grandes entreprises ou de PME ont bien compris l’importance stratégique des systèmes d’information … pourquoi ?

En quelques années, le contexte économique des entreprises s’est profondément modifié. Nous avons eu l’occasion de le dire. La concurrence s’est exacerbée, obligeant les dirigeants à développer des offres de valeur pour rester dans la compétition mondiale, l’innovation technologique et les nouvelles régulations n’ont cessé de se développer, l’exigence de la sphère financière s’est accrue d’année en année et les aléas économiques, sociaux ou naturels se sont multipliés. Face à ces conditions, l’entreprise doit faire preuve de rigueur, de structure et être à la fois réactive, robuste, flexible et résiliente. Beaucoup pour des comités de direction qui de fait se retrouvent sous forte pression.

Dans cet environnement, les systèmes d’information ont peu à peu apporté leur aide aux dirigeants et aux cadres en leur permettant de réagir avec efficacité et souplesse. Si dans les années 90, le net était perçu comme un simple outil de présentation, un gadget au fond, et si les entreprises étaient plus préoccupées à refondre leurs processus et à mettre en œuvre des systèmes d’entreprises complexes et structurants, le tournant des années 2000 a apporté un contexte nouveau : le net s’est démocratisé ! On fait des affaires sur le net (e-business). On travaille sur le net. Peu à peu on est passé d’une préoccupation « accès », à une problématique d’intégration pour aujourd’hui se concentrer sur l’adaptation permanente : l’entreprise à la demande. Facile à dire. Plus difficile à mettre en œuvre. Pour ce faire, il faut adapter les processus et les modes opératoires, mettre en place une gouvernance adaptée et être en mesure de réagir de façon dynamique aux demandes du marché.

Il faut se souvenir que l’informatique — dans sa définition la plus large — est une industrie récente. En 40 ans, on est passé de la secrétaire dactylo équipée d’une machine à écrire à un environnement « réseaux sociaux » avec Facebook, Linkedin, les blogs, etc. Les patrons des années 80 et 90 étaient traditionnels, les patrons d’aujourd’hui sont jeunes et sans à priori. Ils ont grandi avec la technologie. Ils ne la maitrisent pas, elle fait partie d’eux !!! C’est différent.

Les systèmes d’information — grâce à des progrès considérables — ont permis l’avènement de plateformes modernes, souples, réactives. Ses technologies qui portent des noms barbares — SOA pour « Services Oriented Architecture » ou Cloud Computing — permettent de développer des systèmes réactifs, peu chers et dans des délais très courts. On est loin des architectures rigides des années 80 ou 90 qui faisaient s’arracher les cheveux à tous les comités de direction.

L’objectif est maintenant de pouvoir répondre à n’importe quelle demande du président — comme ouvrir une nouvelle filiale, favoriser l’intégration de deux sociétés après une fusion ou une acquisition, ou encore lancer un nouveau produit — sans demander des délais d’adaptation rédhibitoires et des budgets considérables.

Le monde a vraiment changé. Nous sommes en train de voir se réaliser la prédiction de Michael Porter lorsqu’il affirmait que les systèmes d’information permettraient d’apporter la création d’avantages concurrentiels aux entreprises qui sauraient mettre en place les conditions d’une entreprise étendue.

Je recommande de lire l’œuvre du professeur Brynjolfsson sur ce sujet pour ceux qui souhaitent aller plus loin. Comme d’habitude vos commentaires sont les bienvenus sur : geraldkarsenti@live.fr

A book about Alexander the Great ...

Some of you asked me a good book about Alexander le Grand. The one written by Joël Schmidt at Folio Biographies / Ed. Gallimard is perfect to understand Alexander’s philosophy and to discover his intense life. I do recommend my network to go through and to get from it a lot of lessons.
De nombreux contacts m’ont demandé une reference au sujet d’Alexandre le Grand. Le livre écrit par Joël Schmidt aux Editions Gallimard – Folio Biographies est parfait pour mieux appréhender la vie philosophique d’Alexandre, ses pensées, sa vision du monde et comprendre l’homme qu’il fut sur un plan politique et militaire. On apprend beaucoup de cet ouvrage.
Comme d’habitude vos commentaires sont les bienvenus sur : geraldkarsenti@live.fr

Click here to access the press interview about the new "Sales Management School" launched by HP France (Sorry ... just in French !)

HP France lance l’EMA (Ecole de Management des Affaires) destinée à former les équipes au monde de la valeur, des solutions et de la vente consultative.

eWeek Channel Insider / Net Media Europe

HP développe une nouvelle Ecole du Management des Affaires en son sein
Date: 13-01-2010,Par : Gérard Clech
Développer le capital humain au cœur de l’entreprise et permettre aux talents de s’y exprimer, c’est l’ambition de l’Ecole du Management des Affaires (ou EMA) nouvellement créée par la volonté actuelle des dirigeants d’HP en France. Et notamment celle de Gérald Karsenti (que nous connaissons bien à Channel Insider France). Celui-ci, professeur émérite en parallèle de son activité de dirigeant d’entreprise, aux côtés d’Yves de Talhouët, et auteur d’ouvrages de management dont nous nous sommes fait l’écho récemment, tenait en effet beaucoup à ce projet. Un projet devenu réalité en novembre dernier qui donne une nouvelle image de la grande entreprise basée à Issy-les-Moulineaux dont on parlait essentiellement dans la presse, depuis quelques temps, pour la mise en place et le lancement de son plan social d’envergure…

Plus qu’un nouveau nom attribué aux formations préexistantes au sein de la division TSG, l’EMEA a une nouvelle ambition, singulièrement plus forte qu’auparavant. Celle de ses créateurs, les dirigeants d’HP, de créer en interne une pépinière de talents afin de préparer l’avenir, améliorer en interne la création de valeur et autoriser l’éclosion de carrières au sein de la firme. Les premières formations rattachées à ce programme ont démarré en novembre dernier, sous la houlette d’Eric Fimbel, auteur d’ouvrages et professeur reconnu de la Reims Management School.

A la clé, la mise en place de classes composées de 15 à 20 personnes maximum, en quête de nouveaux statuts dans l’entreprise (ISR, EAM, IEAM ou AGM dans un premier temps) et d’une reconnaissance de leur travail pour le compte de HP. L'Ecole est une école de ventes mise en place au sein d’Enterprise Business. But recherché par HP : faire en sorte que tout collaborateur formé puisse « développer ses compétences techniques, commerciales et comportementales afin d’évoluer vers la vente consultative ». Il s’agit aussi d’apprendre à mieux connaître les métiers des clients pour une montée vers la valeur, l’amélioration de la marge et par conséquence un réinvestissement salutaire au service des clients de HP.

Chaque collaborateur trouve son compte dans la formation puisqu’elle doit lui permettre d’améliorer sensiblement ses compétences, en les confrontant à la réalité du moment. Ce, qu’il s’agisse de basculer de la vente de produits vers la vente de solutions, de la vente de solutions vers la vente de valeur et, in fine, de la vente de valeur vers la vente consultative. Le tout via trois filières disponibles : la filière « Solutions IT » pour enrichir et développer ses compétences techniques, la filière « Marché IT et Métier » afin d’appréhender en profondeur le métier des clients et la filière « Vente Consultative » dont la vocation est de faciliter l’anticipation des besoins des clients et d’améliorer le conseil qui leur est fourni.

3 questions à Gérald Karsenti, Directeur Général des Ventes TSG chez HP France

Gérard Clech (GC) : Quelles sont les ambitions avouées de l’Ecole du Management des Affaires (EMA)?

Gérald Karsenti (GK) : Cette initiative vise à développer le capital humain d'Entreprise Business (EB) et à faire progresser vers la valeur. L'environnement IT s'est complexifié ces dernières années. Si la vente transactionnelle (vente de produits) est capitale pour nos affaires, nos clients nous attendent sur le terrain des solutions et de la vente consultative. Nous devons prendre conscience que nous sommes le N°1. L'attente est donc importante. Nous devons relever le défi, ce qui exige que nous montions, en permanence, notre compétence. L'EMA vise à accompagner ce mouvement.

GC : Que doivent en attendre les collaborateurs intéressés par cette formule ?

GK : Chaque collaborateur doit établir son plan de formation, adapté à son profil, avec l'aide et le soutien de son manager. C'est la garantie du succès à terme. L'EMA devenant l'un des éléments clés.

GC : A terme, comment souhaitez-vous faire évoluer ce projet ?

GK : Nous désirons lancer des sessions dans les domaines technique, des ventes et de la vente consultative. C’est là que se trouve notre priorité numéro 1. Nous devons proposer un véritable choix (« à la carte ») aux collaborateurs HP et la faire tourner. Lorsque nous aurons atteint la vitesse de croisière, mon intention est de l'ouvrir aux partenaires qui, par ailleurs, sont demandeurs en la matière ! Quand on sait l’importance qu’ils revêtent dans nos affaires, c'est très encourageant !

Comme d’habitude vos commentaires sont les bienvenus sur : geraldkarsenti@live.fr
Lien :
http://www.channelinsider.fr/fr/actualite/2010/01/13/hp_developpe_une_nouvelle_ecole_du_management_des_affaires_en_son_sein_

Why narcissistic leaders are so key ? Why they need to be under control ? (French version below)

Surveys, specialized papers, research materials, everything published over the past few years show that leaders are mostly narcissistic in the sense of Freud’s personalities …a lot of pros sure, but to be effective they just need to be under a clear control.

 

The profile of leaders today is clearly higher than few years ago. See a CEO from a large company in the 70s or the 80s and compare to one acting today. The environment is by far more complex, more demanding. Competition has changed forcing firms to deliver more value to customers. We are surrounding with changes in everything we look at. Market trends, regulations, etc. Financial pressure has never been so high, threats as well (like geopolitics, volatile markets, etc.). In this overall context, CEOs and key top executives, managers as well, need to be strong and highly resistant. They have in fact to be like companies: flexible, reactive and robust.

Through history, narcissists have always emerged as leaders. More precisely most leaders are narcissistic. All studies can prove this statement. Why? First by nature they can inspire others. When military or religious powers were dominating the world, some key figures came up like Napoléon Bonaparte, Alexander the Great (we spoke about him), Mahatma Ghandi, or Roosevelt. When business became the engine of social change, some other leaders appeared but still narcissistic oriented: Henry Ford, John Rockefeller, and more recently Larry Ellison or Jack Welch. These leaders are able to build dreams, to share them with people and to energize better that anybody else can do anyone around them to participate and make things happen. A second aspect can be linked to their character. They like success, or let's say they hate to fail. They like glory and recognition. They want to be seen as unique, people who can make things that a “standard” guy would not be able even to imagine. They have no limit when it comes to pursuing a specific goal. They win implement everything necessary to secure the plan and deliver. They are keen to execute, mainly because they want to be at the top. They have all the ingredients to be successful.

But there is a darker side to narcissism. They can be emotionally isolated and highly distrustful. Additionally achievements can feed a feeling of grandiosity with all the consequences that we can imagine. It is potentially a big danger for companies if no coaching actions can be implemented to drive them, or if nobody can be positioned besides them to find the right balance, avoiding excess and wrong decisions.

Narcissistic leaders are key, necessary, but they need to be carefully controlled.

French version:

Pourquoi des leaders narcissiques sont si importants ? 
Pourquoi doivent-ils être mis sous contrôle étroit ?

Les enquêtes, les papiers spécialisés, les études, recherches, tout ce qui a été publié ces derniers temps sur le sujet ces dernières années montre que les leaders sont surtout narcissiques (au sens des personnalités de Freud). Les personnalités narcissiques offrent de très nombreux avantages pour toute organisation. Mais pour être efficaces, ils doivent être sous contrôle.

Le profil de leaders est aujourd'hui clairement plus élevé qu'il y a quelques années. Considérez un PDG d'une grande société dans les années 70 ou les années 80 et comparez à un leader placé dans le même fauteuil aujourd'hui. L'environnement est de loin plus complexe, plus exigeant. La concurrence a changé, obligeant les sociétés à délivrer plus de valeur aux clients. Nous sommes dans le changement permanent. Tendances du marché, règlementations, etc. La pression financière n'a jamais été si élevée, les menaces si fortes (comme le contexte géopolitique, la volatilité des marchés, etc.). Dans ce contexte, les présidents et cadres dirigeants, les directeurs et/ou les managers, doivent être forts et très résistants. Ils doivent en fait ressembler aux sociétés qu’ils gouvernent et être flexibles, réactifs et robustes !

A travers les époques, les narcissiques sont toujours apparus comme des leaders. Plus précisément la plupart des leaders sont narcissiques. Toutes les études peuvent prouver ce fait. Pourquoi ? D'abord, et par nature, ils peuvent inspirer d'autres personnes (« les suiveurs »). Quand le pouvoir militaire et/ou religieux dominait le monde, quelques personnages-clés ont émergé comme Napoléon Bonaparte, Alexandre le Grand (nous avons parlé de lui dans un autre billet), Mahatma Ghandi, ou Roosevelt. Quand le mondes affaires est devenu le moteur du changement social, quelques autres leaders sont apparus, tout en restant des narcissiques avérés : Henry Ford, John Rockefeller et plus récemment Larry Ellison ou Jack Welch. Ces leaders sont capables de construire des rêves, les partager avec leur entourage, les stimuler pour que chacun ait le désir de s’impliquer et de contribuer au succès des chantiers. Un deuxième aspect peut être lié à leur personnalité, leur caractère. Ils aiment le succès, ou disons les choses autrement, ils détestent l’échec. Ils aiment la gloire et la reconnaissance. Ils souhaitent être la vitrine. Ils sont capables de réaliser des exploits que la majeure partie des gens ne peuvent même pas concevoir. En d’autres termes ils sont hors normes. Ils n'ont aucune limite quand on en vient aux objectifs qu’ils poursuivent. Ils mettent en place ce qu’il faut pour réussir et garantir le succès. Ils ont tous les ingrédients pour réussir.

Mais il y a un côté plus sombre au narcissisme. Ils peuvent être émotionnellement isolés et d’une nature très méfiante. De plus la réussite peut leur monter à la tête et alimenter un sentiment de dominance avec toutes les conséquences que l’on peut imaginer. C'est potentiellement un grand danger pour l’entreprise si aucune action de coaching (de suivi) n’est réellement mise en place, ou si elle ne place pas à ses côtés une personne en qui elle a confiance et qui sera en quelque sorte son garde-fou. Cela pourrait lui éviter de sombrer, de trouver un juste équilibre et d’éviter les mauvaises décisions.
 

Les leaders narcissiques sont clés, nécessaires, mais ils doivent être soigneusement contrôlés.