Emotional intelligence … so important !

While business schools concentrated on a very Cartesian education to build brilliant spirits, we discover again that feelings must not be necessarily banished from the arsenal of the leader.

IQ and technical skills (competency/expertise) are important. No doubt. But emotional intelligence after all is probably the sine qua non of leadership. At least this is my strong belief after years in management. The issue in fact is not to feel emotions. Everybody feels emotions. The problem is more how you can deal with them. How you can use them to your advantage and the one of your company. How feelings can help you to build an actions plan based not only on pure factual elements but also on your own feeling … something you feel may happen. Why? You do not know why. Nor how! Emotional intelligence is about being able to listen people, customers, suppliers, partners and understand how they feel, what they are expected from you and how you can enter into a real teamwork for the benefit of everybody. Emotional intelligence is about being able to take into consideration elements which are not necessarily rational but which justify themselves by the other reasons, the ones that we feel in care, based on experience, know-how and faith.

A lot of research studies are starting to show the existing and direct tie between emotional intelligence and business results. When feelings are taken into account, people surpass themselves which can be seen in business results.

Among qualities traditionally associated with leadership we find intelligence, toughness (we will see later why this one is important), determination or vision. They are important but they are not sufficient to make a leader. The one people will follow without any hesitation, the one that will inspire others in all the sense with commonly put behind the expression “inspiring people”. In other words, these qualities should be considered as a threshold, a barrier that you cannot pass without them. But being a great leader is also about having emotional intelligence which means: self-awareness, self-regulation, ability to motivate others, empathy and social skills (see Daniel Goleman).

Having both a traditional profile plus a strong emotional intelligence does not mean you will be a successful leader. Unfortunately not … or it would be simple. For sure to work things have first to come together. But then others factors play a role like … chance! Let’s admit here that this by nature much more difficult to predict. Indeed we can say who will never be a leader (or with a poor chance to be one) but it is more difficult to know who will be a winner.

As usual please comment in: geraldkarsenti@live.fr

Leadership's styles in the sense of Daniel Goleman (2/2)

Leadership is key for the business world today. Everyone is looking for leaders. When found then you need to think about how to motivate, to develop and to keep them. A long way to go. Let's go further in the leadership styles ...

Last time we described the 6 leadership styles. We also said that each style can be appropriate for one situation but maybe not for another one. Goleman gave some examples. One of the most traditional is to change the leader after a social plan or a strong transformational program, particularly is your intention is to play on motivation and trust to launch some actions to capture growth and market shares. Some acts are disruptive and despite all your efforts to keep morale up, a kind of “rupture” may happen between the leader and the followers with all the obvious consequences. If we can accept the principle of this, we have had many examples where things moved more positively. Some leaders can operate strong performance actions, important changes and still keep confidence throughout the company. It is more a question of style. In fact, I believe you lose people when you seem inequitable (unfair) and/or too hard. Let’s say too extreme. It is important for a leader to find the right balance and then … to balance!

The affiliative style allows promoting harmony, boosting moral up and solving conflicts within teams and/or between people. Those leaders (at least those with a significant portion of affiliative style because everyone should remember we are a combination of different styles) can connect people to each other. They can strengthen connections and have a positive impact on business and/or climate. Authoritative leaders (or visionary) are by nature inspirational managers (see my post on November 8, sorry in French …). They can explain in full details how, why and when people’s efforts can contribute to the dream they are building … they are basically connecting people to a larger story. This is not about short-term objectives, this is about creating something more ambitious (for example: Steve Jobs when back to Apple rebuilt an area of innovation — iPhone, iPod, iMac, etc. — when the success we know). Those leaders have generally an outstanding impact on business and climate and are the primary profile shareholders are looking around to drive business and make turnarounds, as long as you can also manage them when necessary. Most of the time, those leaders are narcissistic in the sense of Freud’s personalities. They have to be coached / mentored to avoid the bad aspects of their drive. We will come back later on this subject, when we will go through the impact of Freud’s theory on leadership. Coaching style is also crucial in the sense that they help people to develop and improve their performance. They also help people to believe in themselves with the impact we know. You can get a lot more from people when they are motivated, when they believe in their company and when they understand why they are working so hard. Democratic leaders are generally looking for consensus, encouraging people to commit through participation and teamwork. Their impact on business and climate is good, but this style should be associated with another one, like authoritative for example. Then the result should be exceptional. Pacesetting managers are generally obsessed by meeting challenges and exceeding goals. They push hard and want to get to high-quality results. If not combined with other styles, their impact should be limited because they are generally too metric focus, never expressing their emotions (or accepting their teams to have some). They will reject anything that is not structured, logical (in their opinion) and not part of a process (the one in which they believe). Nevertheless they are clever guys, always providing a great value to the company. Finally the coercive style comes up. This is a strange one. Those leaders are strong, excessive, pursuing at any price challenging objectives. They are the ones you call when it is about creating a kick-start urgent change or when you have to manage a very tough situation, one that could break your company. Normally, if the leader is a pure coercive you will have to change him after 12 to 18 months, or he will be totally rejected by the teams. But when associated with authoritative style the impact is much better. People can accept tough leaders when they understand the vision and the goals (what the authoritative can bring on the table).

Having these styles in mind, you can then define the overall objectives you are pursuing like: improving the flexibility of your company, increasing the level of delegations and/or responsibility (providing people with more power as long as they keep accountability), improving the way you motivate and reward people for good or excellent performance, defining a business plan (including the business plan, the business model, the value proposition and the mission statement) with clarity, getting commitment from the team, etc.

Having defined your objectives, you can then access each leader in his capacity to reach these goals. This generally results in a set of ratios and graphics that can position the styles of each leader and the related impact on each objective.

I believe this is a strong and efficient tool to understand better the leaders (or future leaders) who work for you as long as you can combine this analysis with a 360° and of course you own experience based on factual things, projects and deliverables.

Leadership is not a science. This may be an art, a process, a bunch of theories in different areas (economy, management, social sciences, psychology, etc.), but certainly not a science. We should not repeat the mistake we have seen in other areas, where to be recognized you have to be seen as a science!!! No, leadership should stay as it is: a huge area of investigation, the barycentre of different disciplines, always in progress, a domain where academic and conceptual staffs are as important as emotional learning. This is why next time we will cover another theory developed by Goleman and others: emotional intelligence.

As usual please comment in: geraldkarsenti@live.fr

Leadership’s styles in the sense of Daniel Goleman (1/2)

Many of you asked me to write articles in English as well. This makes sense and allows an international dialogue, taking into account different feelings and experiences. Indeed I received a lot of emails on geraldkarsenti@live.fr following my messages on leadership. This is a subject that obviously generates a lot of reactions. This is part of our lives, no matter if you are yourself in a position of leading a business or people, at least everyone wants to know how leadership works … is it possible to understand the mechanisms of it … anyway I am not so sure. Leadership could be an art, could be a process, a whole set of rules but in any case it could be considered as a science. Some of us would say: fortunately. Leadership calls to a lot of disciplines: economy, management, human resource, human capital theory, psychology, sociology, etc. This makes this area a very interesting investigation play. Daniel Goleman is certainly one of the most prolific authors on this subject, producing a lot of papers and books, each bringing new concepts and value.

In “Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence” (2002), together with co-authors Richard E. Boyatzis and Annie McKee, he defined 6 leadership styles. Since then, they have been copied basically by everyone. They became the reference on this crucial subject.

What are the 6 leadership’s styles?

 Affiliative: Creating harmony. Promotes harmony, nice, empathetic, boosts moral, solves conflicts ;

 Authoritative : Providing long term directions and vision; Inspires, believes in own vision, empathetic, explains how and why people’s efforts contribute to the « dream »;

 Democratic : Building commitment & generating new ideas; Superb listener, team worker, collaborator, influencer;

 Coaching : Developing others; Listens, helps people identifying their own strenghs and weaknesses, counselor, encourages, delegates;

 Coercive : Immediate compliance; Commanding « do it because I say so », threatening, tigh control, monitoring studiously, creating dissonance, contaminates everyone’s mood, drives away talent;

 Pacesetting: Accomplishing tasks to a high level of excellence. Strong drive to achieve, high own standards, initiative, low on empathy & collaboration, impatient, micromanaging, numbers-driven.

Key remarks should be made:

1. Leaders gain the best results by using a combination of these leadership styles;

2. Each leadership style is appropriate for some specific business situations ;

3. The more styles you have, the more situations you can manage.

Each of these styles may have a real impact on business, on motivation and can generate a spirit for winning, but the best is certainly to adapt the style of leadership with the goal pursued. Depending on your target (piloting an overall transformation, launching new businesses, managing a restructuration with or no social plan, etc.) you may decide to appoint a specific profile. It is first a question of efficiency. Let's see next time how these styles can affect the different KPIs ("Key Performance Indicators") of the firm.

Le leadership au féminin

En rentrant de Las Vegas, je suis intervenu dans le cadre d’une réunion interne HP France du groupe de réflexion et de travail « Women @ HP ». Nous avons ainsi pu échanger nos vues sur le sujet du leadership féminin, thème qui disons le tout de suite me tient à cœur depuis des années. Je suis en effet convaincu que les entreprises ont tout à gagner à multiplier les nominations de femmes aux postes clés de commandement afin de retrouver un véritable équilibre et profiter des qualités typiquement féminines. Certaines entreprises ne s’en privent pas du reste, je lisais en effet ce weekend dans la rubrique « nominations » d’un quotidien bien connu que le groupe l’Oréal continuait de le faire.

Cette conviction puise sa source dans une longue réflexion, mais aussi dans les actions que j’ai pu mener tout au long de ma carrière. D’emblée, il nous faut admettre que le sujet n’est pas simple. La faible représentativité des femmes au sein des conseils d’administration, des comités de direction ou plus large des équipes dirigeantes s’explique de différentes façons. Aucune ne peut vraiment être résolue par un simple coup de baguette magique. Il faudra du temps …

Dans l’industrie en particulier, l’embauche se fait en grande majorité dans les contingents des écoles d’ingénieurs et des universités scientifiques, là même où les jeunes filles sont sous-représentées. Il faut reconnaître qu’elles préfèrent, et de loin, intégrer les filières commerciales ou les cursus dans les domaines des sciences humaines ou sociales, du marketing ou de la communication. Elles se dirigent par ailleurs, fort logiquement, vers les secteurs du luxe, de la mode et des services. Les statistiques sont là pour le prouver. Il ne s’agit nullement d’une critique, c’est un fait. Une première action, mais qui échappe totalement aux entreprises, serait ainsi d’inciter les jeunes filles à se diriger vers un apprentissage plus scientifique. La recherche est tout aussi gratifiante, sinon plus, que d’autres environnements. Il suffit juste de le dire et de convaincre.

Les entreprises devraient par ailleurs imposer un certain nombre de règles. L’une d’entre elles, suggérée par une collègue, pourrait consister à imposer le nom d’une ou plusieurs femmes dans les listes de présélection lors d’une procédure d’embauche, sous peine de voir les accords de recrutement et la procédure tombés.

Inversement, je crois qu’il serait dangereux d’imposer un système de quotas. Il en résulterait des insatisfactions à plusieurs niveaux, une sorte d’effet boomerang : les femmes auraient le sentiment de ne pas avoir été traitées avec respect, tandis que les hommes resteraient avec le goût amer d’un gigantesque passe-droit.

L’entreprise doit être le reflet de la société. Au vu du pourcentage de femmes aux commandes d’entreprises à l’heure actuelle, nous ne pouvons que mesurer la marge de progrès restant à accomplir.

Il faudra du temps … peut-être ... mais mettons dès à présent toute l'énergie nécessaire. J’ouvre aujourd’hui un débat. Je suis preneur de solutions et d’idées novatrices (geraldkarsenti@live.fr).

D’autres billets suivront sur le sujet …

HP France (« Technology Solutions Group, TSG, renommé Enterprise Business ou ES ») arrive en seconde place à l’élection du manager de l’année 2009 ! (cliquez sur ce titre)

J’étais à Las Vegas il y a un peu plus d’une semaine pour le kick-off annuel mondial d’HP. Au cours de cette session, l'entreprise HP France / TSG a eu l’honneur d'être désignée comme première filiale européenne, à plusieurs titres, dont celle de la croissance et des gains en parts de marché. Yves de Talhouet, président d’HP France, a ainsi reçu ce trophée interne, récompense faisant suite à trois années de transformation. Il a au passage salué les efforts et la ténacité des équipes commerciales que j’ai le privilège de diriger. Rentrant de Las Vegas, j’assiste (sans voix, perdue dans l’avion au retour !) à la remise des trophées Action Commerciale du manager commercial de l’année, cérémonie soutenue par de nombreux sponsors, dont les Dirigeants Commerciaux de France. Un bel événement avec plus de 500 invités.

Au milieu de l’année 2009, HP service communication est contacté par une journaliste d’Action Commerciale lui signalant que la candidature d’HP avait été retenue parmi les centaines étudiées pour faire partie de la dernière étape. Nous nous retrouvons ainsi dans les 10 nominés pour un beau final, une belle récompense à la clé. Il faut savoir que ces trophées sont devenus une institution pour la profession. Je ne le savais pas, ce qui ne fit que renforcer notre fierté pour l’ensemble des collaborateurs commerciaux d’HP TSG. Les équipes ont travaillé dur au cours de cette année très difficile et figurer dans ce carré final était en soi déjà un bel hommage, d’autant plus que les compétiteurs étaient de qualité.

J’ai alors pris la décision de laisser faire le destin. Les internautes et lecteurs d’Action Commercial, mes pairs et collègues, allaient voter et seuls eux pouvaient faire la différence. En d’autres termes, je décidais de ne pas faire campagne, du moins de ne pas actionner mon réseau. Ce n’est pas que je considère cette exercice comme indélicat, je l’aurais sans doute fait en d’autres circonstances, mais il m’a semblé que le contexte économique ambiant ne justifiait pas que l’on s’épanche sur le sujet. Je laissais ainsi le destin s’emparer de notre sort !

Ma joie fut d’autant plus grande lorsque je reçus le trophée de la seconde place en nom et place de chaque collaborateur de mon entité de ventes. Quelle fierté ! D’autant plus grande qu’elle venait renforcer la reconnaissance interne que nous venions d’obtenir. La boucle était bouclée. Félicitons au passage le manager de l’année, Christophe Chambre de Lyreco France et le 3ième François Richard de Coriolis Telecom.

Nous allons en profiter prochainement. Nous avons deux événements festifs à venir au sein d’HP France. Voilà une bonne occasion de célébrer cette double récompense, interne et externe.

Leadership et management

Plusieurs étudiants m’ont questionné récemment en m’adressant un email sur ce qui semble être un débat éternel : quelle différence existe-t-il entre management et leadership ? Comme nous touchons là des matières qui ne sont pas des sciences exactes, il convient d’être prudent et de prendre beaucoup de recul. Il parait toutefois difficile d’imaginer que l’on puisse être un grand leader — capable d’entrainer des équipes dans son sillage — sans avoir été soi-même un très bon manager. Personne ne peut suivre un homme ou une femme qui n’a pas été sur le terrain, en clair qui ne sait pas vraiment de quoi il/elle parle. L’inverse n’est certainement pas vrai. Un manager peut en effet se révéler piètre leader. Mais si le management s’apprend dans les grandes écoles et les MBA, en est-il de même pour le leadership ? N’est-il pas inné comme certains le pensent et le véhiculent ? Je suis sûr du contraire. Je crois par contre que certaines personnes ont plus d’aptitudes que d’autres pour communiquer, pour influencer, pour convaincre, pour conceptualisation leurs idées, pour simplifier leurs pensées et les rendre accessibles au plus grand nombre. Certaines personnes partent donc de moins loin … ou possèdent un ou plusieurs avantages stratégiques. Par exemple, un fort charisme, élément vital pour séduire. Or le leadership est aussi histoire de séduction. Mais on peut y travailler … Le leadership est une attitude certes, le résultat de comportements, mais c’est aussi une compétence. Et même un ensemble de compétences. Le manager contrôle, le leader s’inscrit dans le changement. C’est probablement l’une des différences majeures. Là où le manager a le souci d’appliquer les règles et de suivre les routines définies au sein de l’entreprise, le leader voit les choses différemment. Il ne cherche pas forcément à les contourner — il est également soucieux du maintien de l’ordre — mais il imagine constamment de nouveaux axes de développement et/ou de nouvelles façons de faire. Question de mentalité ! Mais les deux sont utiles à l’entreprise, car avoir trop de leaders en son sein peut ruiner l’efficacité d’une firme et l’efficience collective. Nous développerons dans le prochain billet ce que sont les caractéristiques les plus usuelles des leaders, du moins celles que l’on retrouve chez pratiquement tous les grands leaders.

Ces leaders qui inspirent …

Dans la littérature anglo-saxonne, on les appelle les « inspirational leaders ». Ce sont ces êtres rares qui par leur personnalité, leur caractère, leur énergie, leur passion, parfois leurs idées, inspirent des hommes et des femmes au point de les entrainer avec eux, dans leurs rêves les plus fous. Ces leaders — charismatiques par nature — sont généralement ce que l’on appelle des narcissiques au sens freudien du terme. Ils ont sur les « suiveurs » (« followers ») un impact très significatif. Non maitrisés, du moins contrôlés, ils peuvent être dangereux pour la société qu’ils gouvernent. Les exemples dans l’histoire de l’humanité ou celle des entreprises ne manquent pas. Le plus connu, mais aussi le plus dramatique, est celui d’Hitler. Mais qu’est-ce qu’un leader « inspirationnel » (celui ou celle qui inspire) ? Pour illustrer la réponse et la rendre plus évidente, prenons l’exemple du film Braveheart.

Tout le monde a entendu parlé de ce film et beaucoup l’ont vu. Le rôle principal est joué par Mel Gibson. Le personnage de Braveheart a existé. Il s’appelait très exactement William Braveheart Wallace. Il a vécu de 1270 à 1305). Il correspond parfaitement à l’idée que l’on peut se faire d’un leader « inspirationnel ». Tentons une définition : le leader qui inspire est celui capable de motiver les autres dans l’accomplissement d’un acte héroïque ou extraordinaire, d’une action difficile à atteindre. On peut retrouver des « inspirational leaders » un peu partout. Ce sera le chef militaire à la veille d’une bataille, le coach sportif à la veille d’un match décisif, le dirigeant lors d’une convention d’entreprise ou l'homme politique lors d’une campagne.

Pour ceux qui ont vu le film, rappelez-vous du discours de Wallace juste avant la bataille de Stirling Bridge. Il dit : “ I am William Wallace. And I see a whole army of my countrymen, here in defiance of tyranny! You have come to fight as free men. And free man you are! What will you do without freedom? Will you fight? ”

En français : “ Je suis William Wallace. Et je vois une armée de compatriotes, en défiance de la tyrannie. Vous êtes venus pour vous battre en homme libre. Et vous l’êtes ! Que feriez-vous sans liberté ? Vous battriez-vous ? ”.

Certains diront : « C’est un film ». Certes, c’est un film, mais pour ceux qui ont lu l’histoire du véritable Wallace, nous en sommes très proches et la démonstration de leadership « inspirationnel » est éloquente. Que fait-il ? Il positionne l’enjeu. Le but. Ils ne sont pas là pour battre les anglais, beaucoup plus nombreux, mieux équipés, plus forts sans doute, du moins au sens de l’expérience militaire. Non ils sont là pour se battre et garder leur … liberté ! Le but est fixé. Tout va devenir différent. Le leader doit impérativement se souvenir que fixer l’objectif, celui qui fera que tout le monde pourra se reconnaître, est fondamental.

Alors que se passe-t-il ? Généralement il y a toujours un homme, respecté, celui que l’on écoute, qui se met en travers, qui met en doute l’objectif poursuivi. Ici, c’est un ancien qui crie : “Fight? Against that? No, we will run; and we will live. ”

“Nous battre? Contre eux ? Non, nous allons fuir, et nous vivrons …”.

Mettons nous à la place des soldats voyant l’armée anglais face à eux au moment précis où, l’ancien respecté et écouté, leur dit à demi-mot, si vous y allez, vous allez juste … mourir ! Il y a de quoi prendre ces jambes à son coup. Et c’est justement à ce moment précis que leader doit se sortir les tripes et trouver les mots pour ne perdre personne. Pour au contraire les rassembler et les entraîner vers la victoire.

Wallace répond: “Aye, fight and you may die. Run and you’ll live … at least for a while. And dying in your beds, many years from now, would you be willin’ to trade all the days, from this day to that, for one chance, just one chance, to come back here and tell our enemies that they may take our lives, but they’ll never take … our freedom! ”.

Il leur dit en fait : “Oui, battez-vous et peut-être allez-vous mourir. Si vous fuyez, vous vivrez … au moins pour un moment”. À ce stade Wallace reconnaît les propos de l’ancien … mais pour mieux positionner sa riposte derrière qui ne tarde pas à venir … ; Il poursuit alors sur l’idée suivante : allez-vous négocier les jours qui vous séparent de votre mort pour cet instant de vérité, celui où vous allez dire, tous ensemble, à nos ennemis, qu’ils peuvent prendre nos vies mais pas notre … liberté !

Et là il revient vers le thème central de la mobilisation qu’il recherche. Motiver ses hommes sur un thème fort en émotions, porteur de valeurs, de fierté et d’enjeux qui dépassent l’intérêt individuel, la peur, la mesquinerie, quelque chose qui dépasse l’humain …

Nous connaissons le résultat. Les hommes furent transcendés et en dépit du bon sens battirent l’armée anglaise qui sur le papier ne pouvait pas être défaite. Mais la force d’un homme peut contrarier les meilleurs plans !

Même si fort heureusement, nos choix ne sont pas aussi périlleux dans notre vie quotidienne ou professionnelle, c’est cela même le leadership « inspirationnel » !

Teams of Rivals ...

Je faisais récemment une intervention à HEC Paris en executive MBA sur le thème du leadership et je faisais référence aux travaux de Doris Kearns Goodwin. Biographe, historienne et journaliste américaine, cette dernière relatait avec intérêt dans son récent livre "Teams of rivals: the political genius of Abraham Lincoln" la démarche originale adoptée par le président américain, à savoir : faire travailler les meilleurs au sein de son équipe, même s'ils avaient été par le passé les plus vifs opposants ... et même s'ils le restaient du reste. Lincoln préférait, et de loin, avoir à gérer des situations difficiles plutôt que de se passer des talents.

Rien ne comptait plus pour lui que de servir les intérêts des Etats-Unis d'Amérique. Belle preuve de patriostime, de dévouement à la nation. Car quoi de plus difficile que de vivre côte à côte avec des opposants !  Dans la même équipe !

Le principe est simple : il s'entoure de leaders ambitieux, possédant un "égo" très fort, mais étant aussi reconnus comme les plus compétents dans leur domaine et les plus apte à servir leur pays. En clair, la phrase de ralliement du président Lincoln pourrait être : pourquoi se priver de talents ? Lincoln avait des principes et c'est sans doute la raison pour laquelle le président Obama qui l'admire, comme nous le savons, lui a probablement emboité le pas. Songeons à son association avec Hillary Clinton ou avec Joe Biden !

Le président Obama a lui aussi considéré que se priver du talent de la sénatrice Hillary Clinton était absurde et que mieux valait composer. Il faut noter que le président Sarkozy l'avait devancé en ouvrant son gouvernement à des personnalités de gauche, mouvement qu'il a depuis confirmé et même amplifié.

Les entreprises devraient en tirer leçon. Les ennemis d'hier peuvent au fond devenir les meilleurs alliés. Certains y verront un problème d'éthique. Peut-être. Je ne me suis pas encore fait une opinion. De prime abord, il peut sembler en effet étrange de vouloir composer avec celui ou celle qui vous a "piétiné" quelques temps auparavant. Mais à bien y réfléchir, votre concurrent direct est sans doute le meilleur de la profession ... en dehors de vous. Mieux vaut l'avoir avec vous que contre vous ! A méditer en tout état de cause.

"Alignement Stratégique" de Eric Fimbel aux Editions Pearson.

   "Alignement Stratégique" d'Eric Fimbel aux Editions Pearson

J'ai beaucoup lu et écrit sur le thème de l'impact des systèmes d'information sur la production, la performance et la compétitivité des firmes. J'ai même publié un ouvrage, "La fin du paradoxe de l'informatique" aux Editions d'Organisation, où je remettais en cause le paradoxe de la productivité établi par le prix Nobel Solow, convaincu que l'informatique ne pouvait que résulter en un bénéfice pour l'entreprise. Les théories de Michael Porter m'avaient aidé dans les années 80 à y voir clair, ou plutôt à anticiper ce qu'il est convenu d'appeler aujourd'hui une évidence ! Mais à cette époque, prétendre que l'informatique pouvait favoriser l'émergence d'une entreprise étendue et la création d'avantages compétitifs sur la concurrence n'était pas aussi trivial. Aujourd'hui, on veut aller plus loin et établir un lien étroit entre les systèmes d'information et les processus métiers. Si l'alignement est assuré, alors l'entreprise ne peut qu'améliorer son fonctionnement, accélérer sa mise en opération et mieux servir ses clients. C'est du moins ce que l'on prétend. Elle gagne en efficacité, en compététivité et peut se créer un ou plusieurs avantages décisifs sur ses poursuivants qui n'auront pas eu la même clairvoyance. Eric Fimbel, que j'ai la chance de connaitre, est un professeur reconnu dans ce segment d'études (il est lui-même habilité à diriger des recherches) et présente dans son ouvrage "Alignement Stratégique" aux Editions Pearson, un travail sur le sujet d'une grande précision et d'un rare pertinence. J'encourage tous ceux qui se questionnent à ce propos à ne plus le faire, à courir l'acheter et à se mettre au travail. Car il faut le lire, cela en vaut vraiment la peine.

Le capital humain

Nous saluons une étude publiée par le BCG (Boston Consulting Group) en Mars 2009 sur l’importance du capital humain, l’un des facteurs clés des entreprises et au fond de tout système économique. Le BCG affirme que même en période de crise, il ne faut pas se laisser aller à des licenciements de masse et qu’il convient au contraire de poursuivre les recrutements. Si la logique financière de court terme impose bien (trop ?) souvent aux dirigeants la prudence lorsque les indicateurs virent au rouge, elle peut être un piège lorsque la reprise survient. Car le regain finit toujours par succéder à la récession et là, l’addition peut se révéler salée : tout d’abord, les salariés se souviennent toujours de l’attitude adoptée par l’employeur dans les moments difficiles. C’est un fait maintes fois démontré. Ils pardonnent rarement d’avoir été incompris dans les moments de tension. En d’autres termes, ils quitteront à la première embellie s’ils ont le sentiment d’avoir été maltraités; ensuite, lors d’une reprise, les profils de qualité sont généralement très courtisés et le risque de se retrouver avec des “seconds choix” augmente, quand ce n’est pas pire (pas de choix du tout !); enfin, tout allant très vite, il n’est pas impossible que les recrutements prennent un certain temps et que l’entreprise passe à côté de plusieurs trains, lui coûtant alors parts de marché et points de croissance. Aussi les dirigeants avisés auront à cœur de poursuivre les embauches (apprentis en particulier ou experts), à faire le dos rond et à atteindre des jours meilleurs, en se persuadant d’avoir fait les bons choix. Il n’est pas question pour autant de stopper les licenciements, mais nous pensons qu’ils doivent être fondés sur une évaluation de la performance individuelle (qui doit être permanente, connue de tous et appliquée de façon homogène dans toute l’entreprise, pour toutes les catégories de personnels). Le budget formation ne doit pas non plus être coupé. Au contraire, il faut profiter de ces périodes de trouble ou de moindre activité pour envoyer ses effectifs, particulièrement ceux qui ont un talent reconnu, se former et étoffer leurs compétences. Recrutement et formation sont deux lignes que l’on coupe habituellement à l’apparition des premières difficultés. Et bien apprenons à changer la donne, à voir plus loin, à prendre plus de risques … les profits n’en seront que plus forts.

« Creating people advantage in time of crisis », Boston Consulting Group – European Association for People Management, Mars 2009.

Pour mieux appréhender les théories économiques ...

Jacques Généreux, économiste, professeur à Sciences Po Paris, écrit un livre passionnant, facile à lire et permettant aux néophytes de se cultiver rapidement sur la matière économique et aux autres de parfaire leurs connaissances. Ci-dessous, la critique de Denis Clerc du journal Alternatives Economiques. Dans ces moments de crise où la maîtrise des dynamiques économiques et financières est devenu un impératif, voici un ouvrage à mettre définitivement entre toutes les mains.
Gérald K.
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Les vraies lois de l'économie par Jacques Généreux, Editions du Seuil, 2001, 200 pages. Prix des Lycéens.

"Quand des économistes annoncent leurs prévisions, vous rigolez (et c'est vrai qu'il y a de quoi!)." Il n'a pas peur de se brouiller avec une partie de ses collègues, Jacques Généreux. Une partie seulement, car - heureusement - bon nombre d'entre eux, plus ou moins en catimini, doivent partager ses convictions: l'économie est une science morale et l'homo-oeconomicus, une caricature qui réduit la complexité humaine à la seule "fonction calculette". Il nous faut procéder au "démaquillage du discours économique", nous dit l'auteur qui, courageusement, s'y attelle. Et cela nous vaut un livre fort intéressant, dont les lecteurs d'Alternatives Economiques ont eu partiellement la primeur, puisque la première formulation de ces textes est parue dans notre mensuel, textes que Jacques Généreux a repris, développés, agrémentés de références et d'analyses qui ne figuraient pas dans la version initiale.
Non, la monnaie n'est pas neutre, puisqu'elle influence l'activité économique. Non, l'impôt n'est pas un prélèvement obligatoire, puisque chacun peut toujours s'expatrier s'il estime n'en avoir pas pour son argent. Non, la justice sociale n'est pas un concept creux, c'est même la condition de l'existence d'une société démocratique. Non, le marché ne suffit pas à faire le bonheur et la concurrence à assurer l'efficacité. Reprenant les principales affirmations de la vulgate libérale, Jacques Généreux montre que, heureusement, elles n'ont pas grand-chose à voir avec ce que la réflexion économique a pu dire de sérieux, ni avec ce que le réel nous donne à constater. La science économique a été transformée en une théologie, grâce à une "lecture tronquée des textes sacrés" que conteste l'auteur.
Ce livre, en plus d'être brillant, est salubre et facile à lire. Le seul regret porte sur le titre, Les vraies lois de l'économie. En effet, le message des grands auteurs a été parfois travesti, c'est exact, mais qui peut prétendre détenir la vérité dans ce domaine? Jacques Généreux nous fournit une lecture plus nuancée, moins caricaturale et, pour tout dire, plus convaincante que celle de certains chroniqueurs radiophoniques du matin. Cela suffit à notre bonheur.
Denis CLERCAlternatives Economiques - n°199 - Janvier 2002

Un livre à découvrir …

Un titre approprié pour ce blog !

Économie de l'entrepriseAux Éditions de l’école polytechnique
Publié en 2005

ARGUMENTAIRE

Cet ouvrage introduit les principaux outils d'analyse économique permettant de comprendre pourquoi les entreprises sont plus ou moins performantes. Il s'organise en trois grands chapitres complémentaires, traitant de : 1) l'analyse concurrentielle ; 2) l'analyse organisationnelle ; 3) l'analyse financière. Il présente également une réflexion générale sur le gouvernement d'entreprise. Chaque approche est illustrée par des modèles formalisés des situations rencontrées, des études de cas et des dossiers qui permettent de mieux appréhender les apports er les limites des outils de management utilisés dans les conditions réelles de prise de décision. Cet ouvrage se situe à un niveau technique simple mais couvre un ensemble assez large de thèmes. Il ne nécessite aucun pré-requis en économie. Il constitue un complément synthétique à une formation d'ingénieur pour l'aider à comprendre le fonctionnement de l'entreprise et à y exercer pleinement sa capacité d'action.

AUTEURS
Jean-Pierre Ponssard est directeur de recherche au CNRS. Il a publié plusieurs ouvrages et de nombreux articles en économie industrielle, théorie des organisations et théorie des jeux. Il est également professeur à l'École Polytechnique, titulaire du cours d'économie de l'entreprise et co-responsable du master économie et gestion.
David Sevy est principal (directeur associé) au sein du cabinet de conseil en économie LECG, dont il dirige le bureau parisien ; il est également professeur chargé de cours à l'École Polytechnique. Son activité professionnelle porte essentiellement sur des questions de politique de la concurrence et de réglementation, dans le cadre de dossiers impliquant de grandes entreprises issues de tous secteurs. Il a également participé à de nombreuses missions de conseil en stratégie.
Hervé Tanguy est directeur de recherche à l'INRA. Ses travaux portent sur les applications de l'économie aux problèmes de stratégie industrielle, finance et organisation d'entreprise. Il a conduit de nombreuses interventions dans les industries de base, l'agro-alimentaire, et les services. Il est aussi à l'origine de la création d'YKems, cabinet de conseil en stratégie fondé en 2001.

Les Français frustrés de ne pas comprendre les principes de l’économie …

J’ai retrouvé aujourd’hui dans mes archives le résultat d’un sondage relatif à la perception que les Français ont de l’économie. TNS Sofres conduisait effectivement fin Novembre 2008 une analyse pour le Conseil de la diffusion de la culture économique (Codice) qui démontrait que près de 65% d’entre nous se considèrent comme étant mal informés sur les changements concernant la vie économique en France. Nombreux sont ceux pourtant qui considèrent que mieux vivre dans le monde d’aujourd’hui passe par une bonne compréhension des mécanismes économiques. La vulgarisation économique et financière est d’autant plus vitale que près de 75% de nos concitoyens jugent que l’information économique n’est « ni accessible, ni compréhensible ». Ennuyeux … D’autant plus ennuyeux que les ouvrages destinés à remédier à ce problème se sont multipliés ces dernières années : « l’économie expliquée à ma fille … ; l’économie pour les nuls ; comprendre l’économie ; etc.). Mais sont-ils achetés ? Sont-ils lus ? Par manque de compréhension et d’explications, les interventions de l’Etat dans l’assainissement de la finance nationale ne sont pas toujours comprises. Beaucoup s’inquiètent de voir ces milliards engloutis — à fonds perdus pensent-ils — dans un système financier qu’ils croient corrompus puisqu’on le leur rabâche à longueur de temps. Que dire des thèmes qui les préoccupent au point haut point, comme le pouvoir d’achat, le chômage ou encore la protection sociale. Comment savoir ce qui agit sur ces éléments ? Quand un socialiste évoque la possibilité d’une relance par la consommation, que veut-il dire ? Pourquoi à l’inverse, le gouvernement ne s’engage pas dans cette voie et préfère privilégier l’investissement ? Que doit-on entendre par un retour possible aux pratiques protectionnistes ? Les questions sont si nombreuses et les réponses souvent si obscures que beaucoup décident de lever le pied et de ne pas insister. Dommage ! Le sondage démontre que les français souhaitent qu’on leur parle avec des mots simples, qu’on fasse preuve à leur égard de plus de pédagogie. Les médias en particulier. Alors pourquoi ne pas envisager dans ce contexte des mesures du type :

- Apprendre aux jeunes lycéens, non pas uniquement les principes de l’économie, mais le débat, la réflexion. L’analyse à partir de faits et de données. Cela se perd et nous voyons le résultat ;

- Mettre en place des sessions de cours sur le thème de l’initiation aux principes de l’économie, de la finance, de la sociologie et de l’entreprise pour les salariés en activité. Elles seraient dispensées gratuitement en entreprise par des professeurs des collèges et des lycées et seraient obligatoires. Une sorte de formation continue qui donnerait lieu à un passeport de bon citoyen ...

Tout ce qui est obligatoire est en général rejeté. Pourtant à bien y réfléchir, cela serait un moyen infaillible de s’assurer que nous avons une plus juste compréhension des mécanismes essentiels, que nous comprenons mieux les actes de nos gouvernants et des dirigeants d’entreprises et que nous ne sommes pas là au fond à subir les lois imposées par certains dans l’ignorance quasi générale. L’ignorance ou la résignation ? Il est vrai que l’Europe était censée apporter la stabilisation et le bonheur de tous. La crise est venue effriter les édifices pétris de certitudes.

Il est temps de relever les manches et de s’attaquer à ce problème passionnant de la diffusion d’une véritable culture économique !

La France fait de la résistance !

Il semble bien que la France résiste mieux que le reste du monde face à la crise qui sévit actuellement. Le très libéral journal économique britannique « The Economist » vient en effet de titrer « Europe’s new pecking order », ce qui a de quoi surprendre, lorsque l’on sait avec quelle vigueur le modèle français y a toujours été vilipendé. Pourtant tels sont les faits. Et la couverture est plutôt drôle. On y voit en effet un Nicolas Sarkozy, triomphant, sur la première marche d’un podium virtuel, observant goguenard la chancelière allemande pétrifiée et le premier ministre anglais Gordon Brown se noyer …
Est-ce la revanche du modèle social à la française empreint de Colbertisme ? Il faut se méfier des conclusions hâtives, mais il est vrai que le rôle joué par l’Etat dans l’économie nationale, que le nombre significatif de fonctionnaires en proportion de la population active et que les systèmes de protection en place constituent autant de boucliers ou de remparts dont ne disposent pas la plupart des autres nations. Il est également vrai qu’en cas de reprise, la France aura vraisemblablement plus de mal à (re)décoller. Le système français est un amortisseur mais pas une catapulte ! Peut-être. Mais gageons que nous n’avons pas fini de surprendre le monde … les français ne sont jamais aussi efficaces que lorsque la difficulté est là.

C’est un peu au fond comme en bourse où certaines valeurs disposent d’un « beta » inférieur à d’autres. Celles qui disposent d’un « beta » inférieur à 1 résistent généralement mieux aux aléas boursiers et à la conjoncture maussade que celles qui en ont un au dessus de l’unité. Inversement, en période de boom économique ou de forte croissance boursière, c’est exactement le contraire qui se produit. On ne peut pas tout avoir ! La protection en cas de baisse, la maximisation des gains en cas de hausse … Ce serait trop facile. Disons qu’en poursuivant ce parallèle, si nous pouvions évaluer les nations à l’aide d’une grille analogue, la France aurait certainement un « beta » de 0,54, l’Allemagne serait plutôt à 0,9, l’Angleterre à 1,3 et les Etats-Unis à 1,8 …
Il n’y a pas beaucoup de français qui viendront s’en plaindre. Il faudrait juste qu’ils aient un peu de mémoire dans quelques temps …

Lien "The Economist" : http://www.economist.com/displayStory.cfm?story_id=13610767

La théorie de l’avantage comparatif

Économie : une source d’inspiration

David Ricardo

Nous précisions dans un billet semaine passée que les théories du management prenaient leurs sources — du moins en partie — dans les concepts de la pensée économique, toutes tendances confondues. Nous abordons ci-après celui qui est au centre de la théorie traditionnelle du commerce international, à savoir l’avantage comparatif. C’est à l‘économiste David Ricardo (1) que nous devons les premiers développements significatifs sur cette notion au chapitre VII de l’ouvrage publié en 1817 “Principes de l’économie politique et de l’impôt”. Il démontre que tous les pays — même les moins performants — ont intérêt à se spécialiser dans la production où ils détiennent un avantage relatif le plus important (il développe en particulier l’exemple devenu célèbre de la production et des échanges de vins et de draps entre l’Angleterre et le Portugal). Il aboutit à la conclusion que la spécialisation fondée sur les avantages comparatifs des nations se traduit au final par une augmentation simultanée de la production de tous les biens. C’est du gagnant-gagnant pour tout le monde. En d’autres termes, par ce biais, la richesse des nations impliquées augmente. Cette théorie — vieille de deux siècles — est toujours valide. L’OMC (Organisation Mondiale du Commerce) continue du reste d’en faire son crédo. Et c’est là que nous faisons notre premier parallèle avec les théories modernes du management. Lorsque Michael Porter (2) — et d’autres ensuite — développe la notion d’avantage compétitif (ou d’avantage concurrentiel), ne s’inspire-t-il pas du travail de Ricardo ? C’est très probable. En mettant en exergue un modèle permettant à une organisation donnée de surpasser la concurrence (les 5 forces de Porter par exemple), nous sommes indiscutablement sur des notions très voisines.

(1) David Ricardo est un économiste anglais né en 1772. IL devient l’un des membres les plus influents de l’école classique avec Adam Smith et Thomas Malthus. A sa mort en 1823, il laisse une œuvre considérable dont des traités sur la théorie de la valeur. Il s’oppose à toute forme de protectionnisme.
(2) Michael Porter, né en 1947, est professeur de stratégie d’entreprise à l’université de Harvard. Il a écrit de très nombreux ouvrages, devenus pour la plupart des références, comme l’avantage concurrentiel.

Les théories du management puisent leurs sources dans les fondements de la pensée économique

Économie : une source d’inspiration

Il existe une tendance pour certains à dépeindre les théories économiques comme étant fondamentalement déconnectées de la réalité des affaires. Rien n’est pourtant plus faux. La plupart des problématiques qui se posent aujourd’hui aux dirigeants d’entreprises (microéconomie) ou aux chefs d’Etats (macroéconomie) ont été décrites par les grands théoriciens de la pensée économique. Les analyses d’Adam Smith, de Ricardo ou de Jean-Baptiste Say — pourtant anciennes — s’avèrent être toujours d’actualité.
Le côté hermétique des travaux des économistes d’après-guerre pour l’individu lambda vient de cette propension — qui confine parfois à l’acharnement — à vouloir faire de l’économie ce qu’elle n’est pas : une science ! En utilisant systématiquement l’arsenal mathématique, les économistes ont rendu leurs propos abscons pour le citoyen qui n’a pas le désir de replonger dans ces cours de math de prépa ! Raté pour ceux qui ne disposent d’aucune culture scientifique et qui souhaitent juste comprendre les concepts économiques et financiers de base … Une fois le livre d’un Allais, Debreu ou Solow (tous prix Nobel) ouvert, le néophyte n’a qu’une hâte … le refermer ! Il est pourtant indéniable qu’ils fournissent au monde de l’entreprise et à la société plus généralement des vues et des explications pertinentes, tirées de travaux empiriques éprouvés.
Il est d’ailleurs intéressant de constater que la plupart des théoriciens modernes de la stratégie et du management s’inspirent — et continuent de le faire — des recherches de leurs aînés.

Est-il risqué d’être un patron de nos jours ?

Suite à certains de mes billets, j’ai reçu de nombreuses notes sur mon adresse email (donnée en entête de ce blog) sur le thème du risque pesant sur les chefs d’entreprises. Alors que je m’apprêtais à rédiger un nouveau message pour y répondre, je suis tombé par hasard en fin de soirée de ce dimanche 26 avril 2009 sur l’émission Ripostes (France 5, animée par Serge Moati en photo) consacrée au sujet. De nombreuses questions se posent en effet suite aux récentes séquestrations de dirigeants. Sont-elles légitimes ? Doivent-elles être sanctionnées ?

Le blog de l’émission rappelle les faits :

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Patron : un métier à risque !
Les "séquestrations" de dirigeants sont-elles légitimes ? Faut-il les sanctionner ? Le climat social est-il "révolutionnaire" ?

Continental, Caterpillar, Molex... les exemples de durcissement des conflits sociaux se multiplient. Après avoir été montrés du doigt pour leurs rémunérations jugées indécentes, des dirigeants d’entreprise sont purement et simplement retenus par leurs salariés, dans les locaux de leur société.
Mercredi, quatre cadres de Caterpillar, retenus toute une nuit, fin mars 2009, par les salariés, au siège de l’entreprise, à Grenoble, ont déposé plainte contre X pour séquestration.
De leur côté, deux dirigeants de l’équipementier automobile Molex de Villemur-sur-Tarn, en Haute-Garonne, ont estimé avoir été victimes d’une "prise d’otages", lorsqu’ils ont été séquestrés pendant vingt-six heures par des salariés.
Pour l’usine Continental de Clairoix, dans l’Oise, le gouvernement affirme avoir eu vent d’un repreneur potentiel. Le conflit a tout de même occasionné des manifestations en Allemagne, mais surtout des dégradations importantes, dans l’usine française ainsi qu’à la sous-préfecture de Compiègne, par des salariés en colère.
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Je prends une position claire sur le sujet. Je suis en désaccord total avec ces actes de violence répétés. Pourtant, je suis le premier à comprendre la détresse dans laquelle se trouvent toutes les personnes qui viennent de perdre leur emploi. Comment l’accepter quand on sait que la crise actuelle est le fait de financiers sans scrupule (ou incompétents, je ne sais pas ce qui est le pire !) qui se sont par ailleurs enrichis ? Comment l’acceptez quand on voit les salaires mirobolants attribués aux dirigeants salariés d’entreprises (parfois en perte) ? (il en est autrement pour les dirigeants fondateurs de mon point de vue). Les dysfonctionnements du système actuel sont nombreux. Trop nombreux. Mais la France est d’abord le pays des libertés, de la démocratie, où le débat sous toutes ces formes est possible. S’il y a opposition de vues, le dialogue doit être établi pour tenter de trouver une solution, ou la médiation dans d’autres cas. Dans les situations extrêmes où l’une des parties estime être lésée, les tribunaux sont là pour dire la loi et réparer les préjudices causés. Mais dans tous les cas, retenir quelqu’un contre son gré n’est pas acceptable. L’Etat ne doit pas accepter cela et doit intervenir. Les personnes fautives doivent être condamnées. La tolérance à ce niveau est impossible.

Certains dirigeants politiques parlent de « climat révolutionnaire » ! Bien sûr les tensions sont là. Comment pourraient-ils en être autrement ? Jamais une crise n’avait frappé le monde aussi lourdement. Mais il faut aussi raison garder et ne pas se laisser aller à des commentaires excessifs et dangereux. De nombreux esprits faibles (ou influençables) ne demandent pas mieux que de justifier leurs actions lâches — parfois violentes — sur la foi de déclarations d’hommes et de femmes au demeurant respectables. Je ne crois pas que la France puisse basculer dans une révolution … Elle peut sombrer dans la grève, dans la contestation, mais de là à imaginer le pire, il y a un pas que je ne veux pas franchir.
Je préfère et de loin me dire que les premiers signes de reprise se confirment dans certains pays. En Europe, comme aux Etats-Unis, elle sera longue à venir. Mais à n’en pas douter, la crise aura entraîné une profonde remise en cause, une réflexion intense sur nos systèmes, nos valeurs, notre gouvernance, nos lois, etc. Grâce à elle, nous aurons réfléchi sur ce que nous voulons vraiment.

Et ça, ce n’est pas rien.

La chine : prête à repartir ?

La croissance de la Chine a été divisée par deux depuis 2007. Le PIB de l’empire du milieu — en variation annuelle et en % — est ainsi passé de +12,6% en Juin 2007 à +6,1% en Mars 2009 (selon le Bureau national des statistiques, BNS). Ces chiffres parlent d’eux-mêmes ! Pourtant, certains économistes et conjoncturistes commencent à sentir les frémissements d’une possible reprise ! On ose à peine à croire. Mais certaines statistiques viennent étayer leurs propos:

• Tout d’abord, les investissements en capital fixe en zone dite urbaine ont progressé de plus de 30% au mois de Mars 2009 (26,5% pour les deux mois précédents) ;
• Ensuite, la production industrielle a connu une augmentation de 8,3%, contre moins de 4% pour les mois de Janvier et Février ;
• Enfin les ventes de détails se sont envolées, affichant une croissance de plus de 14% en Mars 2009.

Certes, l’économie chinoise connaît indéniablement un net ralentissement. Les plus pessimistes affirment du reste que ce début de reprise apparaît incertain, une croissance en « W » comme disent les experts. Rien ne prouve selon eux que les ventes de détails pourront continuer sur la même lancée. Néanmoins, ces chiffres viennent conforter ceux qui voient la Chine sortir plus vite que prévu du marasme actuel. Il est vrai que le plan de dépenses publiques de 465 milliards d’euros a dopé la confiance des investisseurs et favorisé la relance économique. Les clignotants semblent donc se mettre au vert du côté des investisseurs, mais pour savoir si cette reprise a des chances d’être durable, il faut également regarder en direction des consommateurs et vérifier s’ils sont prêts à dépenser plus. Ceci est d’autant plus important que le risque inflationniste existe toujours, avec les conséquences que l'on pourrait imaginer. Enfin, le gouvernement chinois a besoin d’une croissance soutenue pour éviter l’accroissement du chômage. Un taux de 6 à 8% semble être le taux minimum requis. En dessous, le système risque de s’échauffer, nécessitant des ajustements par des réductions d’effectifs. Au final, ces nouvelles sont positives. Elles méritent cependant d’être confirmées dans les deux à trois mois à venir.

Le résultat trimestriel pour l’entreprise n’a aucun sens !

Cela fait un moment que nous le pensons (ref. le premier billet de ce blog : « Halte à la dictature de Wall Street »). Un chef d’entreprise ou un dirigeant a besoin de temps pour développer sa stratégie, puis la mettre en œuvre. L’effet de son action ne peut pas se mesurer en quelques trimestres. Non content de ne pas avoir beaucoup de sens, ce couperet trimestriel — épée de Damoclès permanente — présente un autre inconvénient de taille : il empêche les dirigeants de lancer des actions de moyen ou long terme, parfois de démarrer des chantiers de transformation devenus indispensables pour la sauvegarde de l’entreprise, sur le seul motif que cela pourrait être mal interprété par les bourses mondiales.
Franz-Olivier Giesbert signe un article intéressant à ce propos dans Le Point.fr du 26 Mars 2009 que nous diffusons ci-dessous.

Publié le 26/03/2009 N°1906 Le Point
« L'idée la plus stupide du monde »
Franz-Olivier Giesbert

Que la moralisation du capitalisme soit en cours, voilà enfin une bonne chose, et on ne s'en plaindra pas. Elle a simplement trop tardé.
Il y a des années que nous mettons en garde, au « Point », contre le « cupiditisme » et des pratiques goinfresques qui déshonorent un système économique, le capitalisme, qui est le pire de tous, à l'exception de tous les autres, pour paraphraser Churchill.
La croisade de Nicolas Sarkozy contre les banquiers ou les patrons gloutons est donc tout à fait justifiée. Elle peut apaiser un moment la haine sociale qui monte dans le pays. Mais il est clair que se pose, dans la foulée, la question de la refondation d'un modèle qui, avec son obsession du lucre, a creusé sa propre tombe.
Jack Welch, patron de General Electric pendant vingt ans, a tout dit là-dessus. Jusqu'au krach, c'était l'icône et le commandeur du capitalisme américain, un fanatique de la croissance et de la rentabilité, sacré naguère « manager du siècle ». Il nous assure aujourd'hui que l'obsession, chez les entrepreneurs, du résultat trimestriel et de la valeur de l'action était « l'idée la plus stupide du monde ». Dont acte.
Avant le G20, il est temps que les gouvernements commencent à songer aussi à l'après-crise, pour définanciariser une économie trop longtemps tyrannisée par des marchés qui, finalement, font la loi dans les entreprises. Jusqu'à ces licenciements dits boursiers, comble de « l'horreur économique », qui mettent les spéculateurs en joie. La finance est une chose trop importante pour être confiée aux seuls financiers. Depuis le temps qu'on le sait, il ne faudrait plus jamais oublier de s'en souvenir.

http://www.lepoint.fr/actualites-chroniques/2009-03-26/l-idee-la-plus-stupide-du-monde/989/0/329138

Interview de Dean Baker : "La solution, c'est d'organiser la faillite des banques."

Dean Baker

J’ai trouvé intéressant de publier cette interview de Dean Baker, codirecteur du Center for Economic and Policy Research (Centre pour la recherche économique et politique). Les propos sont originaux et même surprenants …

Je laisse aux lecteurs le soin d’en tirer les enseignements nécessaires.

Interview publiée dans le numéro du 2 Avril 2009, page 51, édition papier.

Le Point : Qu'est-ce qui vous gêne dans le plan Obama de sauvetage des banques ?
Dean Baker : Certaines de nos plus grosses banques sont de manière évidente en faillite. La solution, c'est de les fermer, de procéder à une mise en faillite organisée, ordonnée. Au lieu de cela, avec le programme d'achat d'actifs toxiques, on va déverser des montagnes d'argent public, sans aucune transparence. Le mécanisme va, en fait, autoriser des investisseurs à acheter ces actifs toxiques avec de l'argent public quand, de leur côté, le risque sera minimal. En outre, c'est politiquement dangereux : dans quelques mois, les électeurs s'apercevront que des spéculateurs ont gagné des millions grâce à ce programme, sur le dos du contribuable.

Le Point : Mais l'argument de l'administration Obama est que ces banques sont trop importantes pour qu'on les laisse tomber...
Dean Baker : S'il s'agit d'un processus de faillite organisée, ce n'est pas vrai. Les dépôts de ces banques sont couverts par la FDIC [Federal Deposit Insurance Corporation, l'organisme fédéral chargé d'assurer les comptes bancaires] dans de larges proportions. D'autres créanciers essuieraient, certes, des pertes, mais ce n'est pas un drame. Et, de toute façon, ce plan ne sera vraisemblablement pas suffisant, il faudra revenir devant le Congrès demander une rallonge dans quelques mois. Autant régler le problème maintenant et sans gaspiller l'argent du contribuable.
Cette capitulation devant les banques n'est pas surprenante : la proximité de Tim Geithner [le secrétaire au Trésor] et de Larry Summers [président du conseil économique national à la Maison-Blanche] avec les milieux financiers était connue. C'est sans doute trop difficile pour eux de dire aux banques dont ils sont si proches : « Vous êtes la cause du problème. »

Le Point : Comment jugez-vous les autres initiatives d'Obama pour relancer l'économie ?
Dean Baker : Il se montre très actif et c'est ce qu'il faut. Le passage du plan de relance de l'économie de 700 milliards de dollars est un coup politique admirable. Le problème, c'est que ce n'est pas suffisant.

Le Point : Mais comment le Congrès acceptera-t-il de dépenser encore plus alors que le déficit budgétaire atteint des sommets ?
Dean Baker : Attendez les prochaines mauvaises nouvelles ! Le chômage, par exemple : on prédisait 10 % à la fin de l'année, en fait ce sera sans doute dès cet été. La bulle de l'immobilier commercial n'a pas encore fait sentir ses effets et ils seront terribles. La crise est loin d'être terminée.
Quant au déficit budgétaire, c'est un problème très exagéré. Quand la croissance sera revenue, il se résorbera très vite. L'endettement public américain est encore tout à fait supportable

Propos recueillis par Emmanuel Saint-Martin, Le Point

La rémunération des dirigeants

La présidente du MEDEF — Laurence Parisot — était l’invitée en fin de soirée du « Grand Jury RTL – Le Figaro-LCI ». Interrogée sur les questions relatives à la rémunération des dirigeants, elle a pu affirmer ses positions. Un peu plus tôt, François Bayrou s’était également exprimé sur ces sujets, poussant à la suppression des stock-options pour les dirigeants du CAC 40, tout en concédant l’intérêt d’un tel système pour les PME-PMI. Essayons d’analyser les points de vue, tout en donnant notre opinion.

1) L’Etat veut interdire les parachutes dorés et le versement de rémunérations excessives pour les entreprises ayant bénéficié de son soutien financier du fait de leurs difficultés économiques. La patronne des patrons a clairement soutenu cette position. Nous aussi. Nous allons même un peu plus loin en suggérant que ces principes s’appliquent à toute entreprise qui se trouverait dans le rouge ou qui serait contrainte d’engager un plan social. Il serait aberrant ou paradoxal — en particulier vis-à-vis des clients — de se trouver dans une situation inverse.

2) Faut-il pour autant légiférer ? Laurence Parisot pense que si l’intervention de l’Etat parait légitime, une loi ne pourrait en rien régler tous les cas de figures possibles. Elle n’a pas tout à fait tort ? Néanmoins, nous pensons qu’une loi ou un décret aurait au moins le mérite de poser des jalons.

3) Le code éthique défini par le Medef et l’Afep peut servir de garde-fou pour certains capitaines d’industrie hésitant sur la démarche à adopter dans certaines situations sensibles. C’est du moins ce que pense la chef de file du patronat français. Ce n’est pas faux. Nous allons dans son sens lorsqu’elle affirme que la plupart des patrons sont honnêtes. Beaucoup ont par exemple renoncé à leur bonus ou à de nouvelles attributions de stock-options d’eux-mêmes, parce que cela faisait sens. Il serait bon de ne pas faire des quelques dossiers récents et fortement médiatisés un cas général. Non, tous les patrons ne sont pas pourris ! Loin s’en faut, l’amalgame n’est pas acceptable. L’exemple des entreprises ayant mise en place des chartes d’entreprises — fixant très clairement les limites des règles de conduite dans les affaires — vient étayer la proposition de Laurence Parisot. En effet, dans la plupart des cas, elles ont été efficaces, suivies par l’ensemble des salariés qui s’y référent dans leurs actes quotidiens. Cela n’est cependant pas antinomique avec l’idée de faire voter une loi ou de faire passer un décret. Ce code de déontologie pourrait s’avérer insuffisant s’il n’était pas selon nous renforcé par l’existence d’une législation plus officielle.

4) Concernant les stock-options, elle affirme que ce système a le mérite « d'attirer, de conserver, de faire grandir les talents, de les motiver». Nous ne pouvons qu’être d’accord avec elle puisque c’est là-même l’objectif principal de ce mode de rémunération. C’est en premier lieu un outil de rétention des talents. Nous partageons néanmoins la réserve formulée par François Bayrou lorsqu’il affirme que la logique même des stock-options a tendance à pousser les dirigeants qui en bénéficient à agir dans le seul but de favoriser la valorisation boursière. Tout le monde est alors conditionné à aller dans une seule direction. Le système est pervers et dangereux sur le long terme. Certains projets — clés pour le futur de l’entreprise — peuvent être différés ou éliminés lorsqu’ils ne s’inscrivent pas dans un schéma de ROI court, parfaitement mesurable. Si les allocations de stock-options ont généralement des échéances longues (3, 4 ou 5 ans) — afin de bénéficier à plein de l’avantage fiscal qui y est attaché — leur valorisation est exclusivement liée à des critères financiers, et même plus précisément à la progression de l’action sur les marchés. Pourtant, il ne serait pas absurde de prendre en compte d’autres paramètres comme : la part des investissements réalisés par l’entreprise, les emplois créés sur plusieurs années, le pourcentage de formations offertes aux salariés ou les sommes consacrées à la Recherche et Développement. Il est bien sûr impossible à une firme de changer son système de façon unilatérale. Il doit être uniforme, au moins au niveau d’un pays, pour éviter des effets collatéraux, comme par exemple une fuite massive de capitaux. Nous sommes favorables à la distribution de plans de stock-options ou d’actions gratuites, en ce sens qu’ils permettent de créer un lien de solidarité entre ceux qui en reçoivent et la direction générale qui définit les axes stratégiques. C’est pourquoi nous pensons qu’il faut descendre le plus bas possible dans l’organigramme et motiver par ce biais un pourcentage élevé de la population totale. C’est sans aucun doute une condition essentielle de succès dans le futur.

5) Laurence Parisot a également rappelé avec justesse que les mandataires sociaux ne peuvent pas — en principe — cumuler ses responsabilités avec celles d’un contrat de travail, ce qui sur le plan du droit est parfaitement juste. Il existe certes quelques cas d’exceptions où le cumul peut être justifié et validé, mais cela devrait rester exceptionnel.

Terminons en rappelant que les dirigeants-fondateurs ou dirigeants-actionnaires prennent de très gros risques en engageant leurs propres capitaux et qu’il est normal qu’ils en retirent en contrepartie des avantages financiers conséquents (valorisation de leur investissement, dividendes, etc.…). Juste rémunération de leur prise de position.

Les MBA en question …

Alors que la crise est à son plus fort — du moins peut-on l’espérer — certains s’élèvent pour trouver des bouc-émissaires. Normal. La démarche est habituelle. Les financiers, les banquiers, certains hommes d’affaires, certains politiques même, sont mis au banc des accusés pour leur gestion hasardeuse, voire frauduleuse, on les accuse d’enrichissement personnel, de mélange des genres, alors même qu’eux ne faisaient aucune confusion. Ils jouaient avec le système en toute connaissance de cause, pensant au fond d’eux-mêmes que le monde était peuplé de crétins. Depuis peu, dans ce contexte tendu et incertain, certains commencent à pointer du doigt les formations. Les grandes écoles et universités sont les premières à être mis en doute. Les plus connues sont les plus chahutées : n’ont-elles pas formé des générations de leaders ? N’ont-elles pas préparé la plupart des dirigeants d’entreprises et des hommes d’état actuellement aux commandes ? Ce sont surtout les MBA (« Master of Business Administration ») qui sont visés. Après tout, ils ont vu le jour aux Etats-Unis, le tout puissant empire financier, le grand ordonnateur du monde des affaires, le régulateur des bonnes et des mauvaises pratiques, en un mot … la référence. Toutes ces promotions d’étudiants, bardés de diplômes, le MBA en poche, ne sont-ils pas aussi ceux qui ont creusé, ou laissé creuser, notre tombe. La réponse n’est sans doute pas aussi tranchée que ne l’est la question. Mais une chose est certaine, c’est un sujet qui mérite réflexion.
Les universités américaines — et pour certaines européennes — prônent des règles simples dont l’une ne souffre d’aucune discussion : il faut servir en premier lieu l’actionnaire. De ce fait, les étudiants MBA de la célèbre Harvard Business School concentrent leur attention sur quelques concepts : rentabilité, efficience, retour sur investissement, profit et valorisation de l’entreprise. Chaque trimestre, il faut délivrer les chiffres comme on dit (voir notre article dans ce blog dans la rubrique « La crise économique » : halte à la dictature de Wall Street !). Mais on oublie de leur enseigner d’autres valeurs, plus humanistes. On oublie de leur dire que la maximisation du profit n’est peut-être pas le seul objectif. Il faut se souvenir qu’un candidat au MBA de l’université de Harvard ou de Stanford doit faire de nombreux sacrifices. S’il n’est pas supporté par une entreprise, il doit généralement emprunter un montant très significatif, prendre des risques, se mettre en danger, dans le seul objectif de détenir le sésame, le parchemin sacré. C’est cela même que valorisent les entreprises. Ce goût du risque et de l’aventure, plus que le contenu même de l’apprentissage. Et c’est bien dommage. Je crois que l’éducation à la française, si souvent décriée par certains, a de nombreuses vertus. Le contenu est fort. Les grandes écoles de management et les universités disposent d’un corps enseignant réputé, d’un contenu pédagogique et académique éprouvé, mais aussi d’un équilibre dans ce qui est enseigné. Sciences Po dans sa spécificité, HEC Paris ou d’autres grandes écoles, certaines universités — les IAE, Dauphine, la Sorbonne — sont des références que l’on devrait nous envier. Commençons nous-mêmes par en prendre conscience au lieu de chercher à copier le modèle américain qui vient de montrer ses limites et ses faiblesses. Certes nous devons poursuivre l’adaptation de notre système éducatif, nous devons veiller à laisser à chacun sa chance, nous devons nous intégrer dans la course mondiale, mais avec nos propres valeurs et notre différence. C’est ainsi que nous avons toujours gagné !