Devons nous dire la vérité ? Doit-on rester alignés avec la direction quelque soit la situation? (English version follows)

La vie du manager n’est pas simple. Coincé entre la direction et son équipe, il doit en permanence passer les messages, expliquer la stratégie et les plans opérationnels groupe, tout en motivant ses équipes, sans perdre sa crédibilité. Quand les difficultés arrivent, s’accumulent, il peut devenir compliqué de prendre position, de guider, de trouver la voie. Tout simplement de conseiller. Il peut être également complexe de rester aligné avec la hiérarchie. Il peut paraître plus simple de temps à autre de se mettre du côté de ses collaborateurs en pointant du doigt la direction générale. Je connais ces difficultés, je suis directeur d’entités depuis plus de 20 ans maintenant. J’ai été en charge d’équipes de taille différente, de 10 salariés à près de 3000.  J’ai aussi conduit des études et recherches à HEC Paris — où j’enseigne — et pour d’autres institutions spécialisées dans le leadership. Tout cela m’a conduit à un certain nombre de constats :

1. Ne jamais être déconnecté de sa hiérarchie. Vos collaborateurs ne cherchent pas un copain mais un patron. Ils ne cherchent pas un confident, mais un coach. Ils ne cherchent pas un conseiller mais une personne capable de les évaluer et de les développer.
2. Dire la vérité aux collaborateurs — en particulier lors de l’entretien de fin d’année — est un acte essentiel. Le faire c’est les respecter. Personne n’est parfait. Tout le monde doit progresser et préciser à quelqu’un ce qu’il fait bien et là où il doit progresser, c’est s’assurer qu’il va poursuivre son développement personnel.
3. Aider le collaborateur à prendre conscience des  points où il peut progresser est important, l’aider, via des opérations de coaching par exemple, à contourner ses réactions potentielles de défense est encore plus fondamental.
4. Accepter de prendre des risques, de bousculer l’ordre établi, fait partie du jeu. C’est ainsi que l’on peut sortir du cadre de référence et rechercher l’excellence.
5. Accepter qu’un collaborateur puisse être à plus fort potentiel que vous. Cela n’est jamais facile, mais bloquez un collaborateur dans son développement parce qu’il serait par exemple en mesure de devenir chef de département à 31 ans alors que vous même l’avez été à 40, va à l’encontre de l’intérêt de votre société et au final du votre. On dire grand avantage à pousser des employés talentueux, sans compter qu’il est toujours plus méritoire de diriger des collaborateurs brillants que pas.

Il est exact que le management est devenu complexe. Pour manager, il faut aimer les hommes avec un grand H, il faut aimer régler des problèmes, il faut ne pas être tourné que sur soi-même. En d’autres termes, il faut accorder un prix au capital humain et à son développement. 

English version : Should we say the truth? Do we have to remain aligned with the top management whatever the situation ? 

The life of a manager is not simple. Clamped between the top management and his team, he permanently has to communicate, to send out messages, to explain the strategy and the operational plans group, while motivating his teams, and all of this without losing his credibility (or better keeping it !). When the difficulties arrive, accumulate, he can become difficult to take a stand, to guide, to find the way. Simply to advise people about what are the right things to do. He can be also complex to remain aligned with the hierarchy. He can seem simpler from time to time to put itself towards his co-workers by pointing of the finger the head office/general management. I know these difficulties, I have been a director of business entities for more than 20 years now. I have been in charge of teams of different size, from 10 employees to about 3000. I also led studies for HEC Paris - where I teach - and for other specialized institutions in the leadership area. All this drove me to some conclusions : 

1. Never be disconnected from the hierarchy. Your co-workers do not look for a friend but for a boss. They do not look for a confidant, but for a coach. They do not look for an adviser but for a person capable of assessing and developing them.
2. Saying the truth to your team members - in particular during the interview at the end of each year - is an essential act. Doing so is about showing respect to your team. Nobody's perfect. Everybody has to progress and specify to somebody what he did well and where he has to progress, it is to make sure that he is going to pursue his personal development.
3. Help your team to understand where they can progress is importing, to help team members, via operations of coaching for example, to by-pass its potential defense reactions is even more fundamental. We do not like to change by nature. Being helped will make people more confident about facing the traditional reactions.
4. Taking risks, challenging the status quo, are key elements of the game. And so you can take out of the reference frame and look for excellence.
5. Accepting that one of your employees may have a stronger potential than you. It is never easy I know, but blocking him in his development because he would be capable for becoming a 31-year-old  department head while you have been in this position at 40, goes against the interest of your company and in the end of yours. You will take advantage to push talented employees, over and above the fact that it is always more praiseworthy to manage brilliant co-workers than not.

It is exact that the management became complex these days. For a manager, it is necessary to love people with, it is necessary to like solving problems, it is necessary not to be turned on yourself. In other words, it is necessary to grant a prize to the human resources/capital and to its development. 

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