"Le digital, un monde qui implique de nouvelles façons de collaborer" (Décideurs Magazine)

Julie Atlan m’a interviewé pour le magazine Décideurs sur le thème de la formation en interne qui pour moi est un facteur de différenciation des entreprises.

Lien interview Gérald Karsenti

J’y évoque notamment l’Université HPE qui est accessible à tous les collaborateurs de Hewlett Packard Enterprise afin de se former en interne, mais également aux salariés de nos partenaires. Une large palette de prestations - abordant des sujets tant comportementaux que techniques -  y est disponible.

Mais je partage également dans cet entretien ma vision de la formation pour demain et de la formation managériale plus particulièrement.

Dans ce monde de "disruptions", ou les changement sont incessants, la formation de façon générale est l’un des moteurs des grands chantiers de transformation. Nous allons devoir réinventer notre façon d’enseigner et d’apprendre. N'oublions pas que les jeunes générations (Z en particulier) vont arriver en entreprise avec un regard totalement différent. 

Ces générations - digital natives par essence - auront besoin d’un autre mode de dialogue, d’échange et de collaboration avec les professeurs.

Il en est de même pour le management. Au sein de Hewlett Packard Enterprise, nous commençons à mettre en place un dispositif de serious game. Cela consiste à utiliser des mécanismes ludiques pour résoudre des problématiques pédagogiques ou d'entreprises. Même s’il peut être amusant, son objectif est toujours de faire évoluer les mentalités, de mieux se former, de s'entrainer, de se sensibiliser à de nouveaux concepts et pour les dirigeants de fidéliser leurs équipes. Au sein de Hewlett Packard Enterprise, on utilise cette méthode dans le cadre de la formation des futurs managers. 

On doit intégrer différentes formes d’intelligence et accepter que le monde ne soit plus aussi cartésien qu’autrefois. L'imprévisible fait définitivement partie de l’équation. Les méthodes d’enseignement doivent prendre ces nouvelles évolutions. L’enseignement ne peut plus être: « je sais et je vous transmets ce que je sais », mais « je sais un certain nombre de choses, vous aussi, et nous allons dialoguer et collaborer pour mieux cerner le problème posé et y apporter les réponses adéquates».  

La collaboration est au coeur du changement sociétal actuel

Leadership, HP et ... la France à Toulouse avec Objectif News le 24 Juin dernier.

Je voulais partager avec vous le compte-rendu de mon intervention à la Matinale Objectif News à Toulouse le 24 Juin dernier. Un débat intéressant avec un public varié autour du leadership, d'HP et de la France.

Innovation disruptive et leadership : le PDG d’HP France partage sa méthode de management

Paul Lauriac (TBS) et Emmanuelle Durand-Rodriguez (Objectif News) ont mené l'interview de Gérald Karsenti lors de cette matinale

 

Gérald Karsenti
Invite à la Matinale Objectif News le 24 Juin 2014

Interview La Tribune du 25 Juin 2014 - Sophie Arutunian

 

Lien la Tribune
Lien Objectif News.com
 

Invité ce mardi de la Matinale Objectif News, Gérald Karsenti s’est exprimé longuement sur une discipline qui le passionne : le leadership. Lui même chef d’entreprise respecté, aimant aller vite, gérer des problèmes et avoir un coup d’avance, le PDG d’HP France assure qu’une nouvelle génération doit émerger pour accompagner les mutations des entreprises. Gérald Karsenti prône l'innovation "de rupture", illustrée par la fabrication de "The Machine".

 Gérald Karsenti, 51 ans, est à la tête d'HP France depuis 3 ans, et déjà il y marque les esprits. Sous la présidence de ce leader affirmé et bosseur acharné, la filiale de l'entreprise américaine est entrée en 2013 dans le top 5 des filiales les plus performantes. Alors qu'il y a quelques années, HP était connu essentiellement sur le marché de l'impression et du PC, elle l'est maintenant aussi sur sa capacité à transformer le business process des entreprises.

Cloud, big data, mobilité et sécurité des données sont au cœur de l'activité d'HP. Ainsi, contrairement à IBM par exemple, le groupe est présent sur plusieurs segments de marché (logiciels, serveur, stockage, réseaux, services, pc, printing) : "Nous sommes la seule entreprise au monde à faire du "bout-à-bout". Notre métier est de transférer l'information au bon moment à la bonne personne. En face d'un client, nous comprenons l'ensemble de son flux informationnel." Parmi les clients toulousains, HP France compte Airbus Group et Orange.

Depuis son arrivée, Gérald Karsenti a engagé une réforme en profondeur de l'entreprise, rajeunissant la pyramide des âges tout en évitant un plan social. Fervent défenseur de la diversité homme / femmes au travail (il est pour la suppression de la journée de la femme), il place l'humain au cœur de son management, mais c'est avant tout un businessman : "Tous les matins, je regarde les prises de commandes. Nous avons plusieurs dizaines de millions d'euros d'avance sur notre business plan", affirme-t-il sans donner plus de précisions. Exigeant avec lui-même et avec son entourage, le chef d'entreprise prône l'innovation de rupture pour tirer son épingle du jeu dans une société "qui se transforme" et où la politique "ne va pas assez vite". Reçu à l'Élysée, sa voix est écoutée quand il parle d'innovation et de numérique.

Former les leaders demain

Il se définit lui-même comme "quelqu'un d'assez simple, optimiste mais réaliste". Gérald Karsenti a en effet les pieds sur terre et la tête bien accrochée. Le chef d'entreprise ne dort que 5 heures par nuit et "il aime la vitesse". "En France, on aime passer du temps à analyser, à faire des réunions, à réfléchir. Moi, je pense qu'il vaut mieux se tromper 20 % du temps et avancer, plutôt que de vouloir avoir raison tout le temps et ne rien faire." À la tête d'une filiale de 6.000  salariés (dont une centaine à Toulouse), Gérald Karsenti est conscient de sa responsabilité :

"Pour être un leader, il faut savoir mettre ses problèmes de coté et être à 100 % dans son travail. Il faut être super motivé et affuté physiquement et mentalement. C'est compliqué d'être un leader. Mais c'est passionnant. La passion est ce qui fait que l'on réussit ou que l'on échoue."

Professeur de leadership à HEC Paris, le PDG du groupe informatique est convaincu que la capacité à guider des hommes n'est pas innée et qu'elle s'apprend. Il affirme également que les leaders de demain sont en rupture avec les méthodes actuelles :

"Demain, une entreprise sera jugée sur son bilan RSE autant, voire davantage, que sur ses résultats financiers. Les leaders de ma génération sont trop cartésiens, leur finalité est toujours le profit. Une nouvelle génération de leaders doit accompagner les mutations des entreprises."

Fervent défenseur de la cause des femmes en entreprise, ce patron constate que la loi qui impose un quota de femmes dans les conseils d'administration "est l'arbre qui cache la forêt. Le pouvoir n'est pas dans les conseils d'administration mais dans les comités de direction." Deux des cinq divisions de l'entreprise "dont la plus importante" sont dirigées par des femmes.

"Je mène ces actions aussi pour des raisons de business. Il est prouvé que les entreprises qui appliquent la diversité sont plus performantes."

Respecté par ses salariés, Gérald Karsenti a instauré au sein d'HP France une GPEC (Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences) pour rajeunir la moyenne d'âge des salariés et stimuler leur motivation tout en évitant un plan social. "J'ai été soutenu par 70 % des syndicats", se félicite le PDG.

"The Machine"...

Toutes les innovations ne se valent pas aux yeux du chef d'entreprise qui distingue les innovations de rupture et les innovations "d'apparat". Pour lui, Bill Gates a changé le monde en installant l'informatique dans chaque foyer. HP n'est pas en reste : Gérald Karsenti a évoqué ce matin à Toulouse la création de The Machine, un projet de data center super-puissant de la taille d'un frigidaire, présenté il y a quelques jours lors de la conférence HP Discover à Las Vegas :

"Nous créons une machine 10 fois plus puissante que la machine existante la plus puissante. Notre machine réalisera 90 % d'économies d'énergies", explique  le patron d'HP France. La nouvelle architecture doit répondre aux nouveaux défis posés par le big data, l'internet des données et l'évolution des usages. HP va également investir 1 Md$ dans le projet Helion, un portefeuille de produits et de services cloud open source.

Une carrière politique ?

Quand on demande à ce spécialiste quel est le niveau de leadership de François Hollande, il sourit et pose un joker. Gérald Karsenti a été reçu à l'Élysée en février dernier pour parler innovation et numérique :

"François Hollande est à l'écoute, reconnaît-il. Il y a une prise de conscience des acteurs politiques sur la transformation de la société. Mais la situation actuelle de la France est déconnectée des problématiques droite / gauche. Il ne faut pas réformer, il faut transformer. La France a besoin d'un coup de pied", estime l'adepte de la vitesse.

Gérald Karsenti l'affirme, il ne veut "pas faire de politique" mais se qualifie de "citoyen exigeant" qui "aime la France"

Et ce citoyen, qui ne "transige pas sur l'essentiel tout en acceptant la contradiction", a révélé aujourd'hui devant le public de la Matinale le secret de sa performance : "j'ai 25 ans dans ma tête !" L'entreprise, elle, fêtera ses 50 ans de présence en France la semaine prochaine.

 

 

 

Les clés pour constituer une équipe gagnante (mon premier billet dans la Harvard Business Review France)

Aujourd'hui a été publié mon premier billet dans la Harvard Business Review France sur le thème de la constitution d'équipes gagnantes. C'est aussi le billet 200 de mon blog !!!

Je vous laisse le découvrir :

Billet 1 de Gérald Karsenti dans HBR France

Je vous laisse aussi découvrir la Harvard Business Review France :

HBR France

Le Baromètre de l'attractivité de la France 2014 par EY - Un papier / point de vue de ma part y est publié.

Il y a peu sortait le "baromètre de l'attractivité de la France 2014", publié par EY.

Comment attirer l'investissement
étranger en France ? 

Je livre ci-dessous mon propos sur la nécessité de pousser l'entrepreneuriat en France. 

Baromètre EY / Rapport

Point de vue de Gérald Karsenti (pages 12 et 13 du document)

La France a inspiré la liberté, mais pas la liberté d’entreprendre

“Nous ne sommes plus dans le temps de la réflexion et du diagnostic, mais dans le temps de l’action et de la transformation.”

Patrie de la liberté et de l’égalité et mère des grandes révolutions à l’origine de notre monde moderne, la France dérange autant qu’elle fascine, si bien qu’aujourd’hui, les observateurs internationaux s’interrogent sur ses errements, espèrent qu’elle sorte de son inertie et, dans cette attente, lui opposent parfois de virulentes critiques à des choix jugés hasardeux. En effet, la France se cherche et avance à tâtons, oscillant entre l’American dream et le Mittelstand industriel allemand, tant et si bien qu’elle renvoie une image peu attractive à l’international. Or, c’est en puisant dans notre propre mythe fondateur, empreint de valeurs révolutionnaires, que nous pourrons susciter à nouveau le désir de France. Seulement voilà : si la passion de la liberté est gravée dans le tempérament national, l’obsession française de l’égalité nuit gravement à la liberté d’entreprendre, distillant un sentiment collectif d’injustice face à la réussite individuelle, là où la liberté d’entreprendre et le succès individuels se fondent dans le creuset du rêve collectif américain.

Notre pays dispose pourtant de tous les ferments d’une nouvelle “rêv-olution” française. Encore faut-il que nous leur offrions une terre fertile pour que l’innovation puisse y voir le jour et y créer croissance et emplois. Or, si la France vénère la matière scientifique pure, elle dénigre la recherche appliquée : “Avoir une idée, oui ! La vendre ? Jamais !”. Or, la grande majorité des innovations à l’origine de la création d’entreprises ne relèvent pas toujours de la science mais du commerce, du marketing, du design... Cette dynamique d’innovation, seule voie possible si nous souhaitons retrouver un rythme de 2% à 3% de croissance, doit être insufflée par une politique d’attractivité des talents.

80 000 étudiants quittent la France chaque année, contre 280 000 qui y viennent, mais parmi lesquels trop peu d’étudiants et de cadres expérimentés originaires des économies émergentes, davantage attirés par les pays anglo-saxons. Faciliter les entrées de ces talents à travers l’octroi sélectif de visa est un moyen de les attirer et de les faire rester en France. Mais il est surtout urgent d’aligner nos règles fiscales, sociales et juridiques sur celles de nos voisins européens et outre-Atlantique, en témoigne l’initiative Start-Up America1, pour attirer les entrepreneurs et les capitaux- risqueurs. Cette attractivité repose sur des conditions de fiscalité personnelle et d’entreprise avantageuses, en particulier avec une fiscalité des plus-values de cession non décourageante, assorties de conditions, à savoir un véritable projet d’implantation soumis à contrôle et assorti d’une interdiction de délocaliser.

La rétention ou l’attraction des talents et des champions de l’innovation repose sur un écosystème fiscal et réglementaire attractif, certes, mais aussi, et surtout, sur la capacité de notre pays à faire rêver et à offrir un cadre de vie agréable. Si nous ne pouvons que saluer le programme French Tech, il manque encore à la France des métropoles technologiques françaises, identifiées et identifiables à travers un récit cohérent, afin d’ancrer le rêve français dans un, ou plusieurs, lieux mythiques. Si aujourd’hui, la plupart des Français ignorent, par exemple, que Grenoble - où HP est implanté aux côtés de nombreuses entreprises internationales innovantes - figure à la 5e place du classement Forbes des villes les plus innovantes au monde, comment un investisseur étranger pourrait-il le savoir ?

Par ailleurs, si nous entendons rendre la France compétitive, la gestion de l’Etat devra reprendre les mêmes fondamentaux que celle de n’importe quelle entreprise : si beaucoup de tentatives d’incursion du privé dans la formation de gouvernements ont pu échouer par le passé, sphères publique et privée doivent travailler de concert, avec la composition de gouvernements mixtes entre hommes d’Etat et membres de la société civile ayant une expérience du monde des affaires et de l’international. Nous ne sommes plus dans le temps de la réflexion et du diagnostic, mais dans le temps de l’action et de la transformation, qui doivent être confiées à des professionnels dotés d’une conscience collective, mais désintéressés de tout enjeu politique.

Si la France veut à nouveau s’autoriser à rêver et faire rêver, elle doit admettre l’inexorable basculement du centre de gravité de l’économie mondiale vers les économies émergentes. Au risque de céder à la tentation d’un fatalisme immobile – tiraillée entre un passé idéalisé et la crainte d’un avenir déclassé – qui la précipiterait dans un nouveau cycle de déclin. La France de Tocqueville et de Chateaubriand, qui bouscule le statu quo et se trouve souvent là où personne ne l’attend, doit produire une synthèse féconde entre son héritage des Lumières et son avenir dans les nouveaux rapports de force à l’œuvre dans la recomposition d’un monde multipolaire.

Le talk Orange - Le Figaro

Gérald Karsenti interviewé par Yves Thréard
Le Talk Orange - Le Figaro

J'étais l'invité du Talk Orange - Le Figaro vendredi 16 mai 2014, interviewé par Yves Thréard. 

Les questions ont essentiellement porté sur la compétitivité des entreprises et l'attractivité de la France, des sujets qui sont au coeur de mes réflexions et de celles de mon entreprise. 

Le lien de l'interview - Talk Orange / Le Figaro

Chaîne TV Gérald Karsenti

Samedi 17 mai, était publié dans le Figaro (pages économiques) un papier complémentaire signé Charles Gautier, sous le titre : "Il faut se méfier des barrières à l'investissement - le président de HP en France juge les baisses de charges très utiles". 

Je précise que l'article comporte une erreur sur ma citation relative à la relance par la consommation. J'ai en fait dit que ce n'était pas la seule méthode pour relancer l'économie, mais qu'il fallait aussi compter sur un accroissement de la consommation des ménages.

Mise à part cela, voici le texte :

Invité vendredi du "Talk Orange - Le Figaro" au lendemain de la publication du "décret Alstom" donnant au gouvernement un droit de regard sur les investissements étrangers dans les secteurs stratégiques en France, le président pour la France du groupe américain Hewlett-Packard (H-P) a appelé à la plus grande prudence. "Je comprends qu'il faille protéger et défendre les entreprises françaises lorsqu'il y a un intérêt stratégique, a indiqué Gérard Karsenti. Mais il faut se méfier des contraintes qui peuvent créer des barrières à l'investissement étranger".

 

Pour doper sa croissance, la France devrait selon lui faire sauter un certain nombre de verrous. "Il faut agir, il y a urgence, a-t-il plaidé. Il faut entreprendre des réformes". Et surtout pas passer par une relance par la consommation. Il soutient en revanche la démarche de l'exécutif en matière fiscale. "La baisse de la fiscalité pour les salaires les moins aisés est une bonne chose", a applaudi le président de HP en France. Tout comme d'ailleurs la mise en place du crédit impôt compétitivité emploi (CICE) pour les entreprises qui "nous permet d'être plus compétitifs". Pour lui, toute baisse des charges pesant sur les entreprises le permet et le CICE est donc "un véritable atout pour les entreprises françaises".

Pour ce chef d'entreprise qui emploie plus de 6000 personnes dans l'Hexagone, la France souffre toutefois de nombreux handicaps et cite, pêle-mêle, son manque de flexibilité, un code du travail trop complexe ou encore la rétroactivité des textes, une notion complètement incompréhensible pour les Américains. "L'économie redémarre en Angleterre parce que ce pays a su se réformer, a-t-il poursuivi. Nous sommes engagés dans une course vitesse et je pense qu'il est nécessaire d'harmoniser les fiscalités en Europe".

Mais Hewlett-Packard ne se contente pas de réclamer des réformes, le groupe américain s'efforce aussi d'aider les jeunes entreprises. 

"Nous allons bientôt présenter un "kit start-up" pour les aider en mettant à disposition des moyens techniques et des conseils", a-t-il expliqué. Un moyen de participer à la croissance en transmettant une partie de son savoir-faire et aussi de créer des emplois. 

Par Charles Gautier 

Pour un leader, le manque de courage est éliminatoire ... interview dans les Echos

Le 12 Mai dernier est paru un échange que j'ai eu avec Valérie Landrieu, journaliste aux Echos sur le thème du leadership. 

Lien sur l'interview  

Intégralité de l'interview :

Professeur de leadership à HEC, le Pdg de Hewlett-Packard France défend la force des convictions dans l'entreprise. Ne serait-ce que pour le bien des affaires.

Gérald Karsenti, le courage est, selon vous, un élément clef du leadership…

Je pense surtout que le manque de courage est un critère éliminatoire pour qui aspire à être un leader. La peur est dangereuse, parce que celui qui l'éprouve prend généralement de mauvaises décisions. Dans ma pratique, lorsque je pense qu'une décision doit être prise, je la défends jusqu'au bout. Je suis persuadé qu'une entreprise qui n'a pas de managers avec des convictions professionnelles n'avance pas.

Jusqu'où peut-on aller ?

Il ne s'agit pas non plus d'être un Don Quichotte. Il faut trouver le bon équilibre pour l'entreprise. D'ailleurs, le courage, cela peut aussi consister à dire à un collaborateur que son travail ne convient pas, alors que l'on ne veut pas le perdre. De façon plus générale, il faut avoir un système de valeurs qui constitue un cadre au-delà duquel on ne va pas. Il y a des moments où il faut se poser la question « Est-ce que je l'accepte ou est-ce que je m'en vais ? ». C'est une décision individuelle à prendre à laquelle je n'ai toutefois pas eu à répondre.

On pense évidemment à Eric Piolle, le nouveau maire de Grenoble*...

Quand Eric Piolle, que je ne connais pas, est parti, il avait une très bonne image auprès des salariés. Je ne peux pas vous en dire plus si ce n’est que je suis pressé de le rencontrer pour discuter de ce que mon entreprise peut apporter à la ville de Grenoble et sa région. J’aime cette région qui respire l’innovation et est dans le futur.

Du courage, des valeurs…

Et des résultats ! C'est le préalable indispensable. Mais à un moment donné, le professionnel se construit autour de son système personnel et la vision de ce qu'il veut faire de sa vie. La taille de l'entreprise importe peu ; quand vous dirigez, il est nécessaire que les gens que vous menez se reconnaissent dans votre système et se laissent entraîner par votre vision.

Quelles sont les autres caractéristiques essentielles du leadership ?

Au-delà du courage, le leader doit être authentique, être porté par une éthique irréprochable, disposer d'une intelligence émotionnelle et relationnelle et faire preuve d'initiative et de créativité.

Quelles sont les incidences managériales d'une entreprise de culture américaine ?

Les Américains ont une approche différente de la gestion des risques. En France, il n'y a guère de culture du risque… Les Américains créent pour gagner de l'argent, et ils sont très pragmatiques. Mais il serait inexact de tirer des conclusions générales : la dynamique de l'entreprise dépend surtout des patrons, des personnalités aux commandes.

HP est dirigé par Meg Whitman, une femme…

Meg Whitman a impulsé quelque chose de totalement différent par son passé entrepreneurial. Elle a créé eBay, fait de la politique. Elle a par nature un profil de créatrice tournée vers l'innovation qui imprime sa marque à l'entreprise. Etre dirigé par une femme ? Ce n'est pas une première pour moi [Gérald Karsenti était chez IBM France lorsque Françoise Gri en était le PDG, NDLR]. Je pense que les femmes ont un leadership différent de celui des hommes, avec une gestion plus équilibrée de l'ego. Nous sommes aujourd'hui dans une phase transitoire : dans l'entreprise, les femmes n'ont jusqu'à présent pas eu beaucoup d'autre choix que celui de prendre des hommes pour modèles. C'est en train de changer. Là aussi, il faut trouver un équilibre.

Quelle est votre ligne de conduite en matière de gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences ?

Derrière l'outil GPEC, il y a tout ce que nous voulons faire autour du cloud, du big data, de la sécurité et de la mobilité, sachant que plus de 50 % du « job » du patron, c'est de trouver, dans les équipes, les bonnes personnes pour les mettre aux bons endroits pour faire les bonnes choses. Notre université d'entreprise va nous y aider. Nous devrions avoir bouclé les négociations d'ici au mois de juin.

Avez-vous des maîtres à penser ?

Je suis un grand admirateur d'Alexandre Le Grand, qui était pour moi un opérationnel et un visionnaire. Il a su mettre son désir de conquêtes au service d'un objectif.

* Cadre dirigeant d'HP France sur le site de Grenoble, Eric Piolle a refusé de mettre en place un plan de délocalisation

Par VALERIE LANDRIEU, Les Echos

La stupidité comme mode de management (publié dans la Tribune)

Le papier ci-dessous peut sans aucun doute alimenter pas mal de discussions. Je vous laisse vous faire une opinion. Il y a un moment que je voulais le poster sur mon blog et le partager avec mon réseau sur LinkedIn. Voilà c'est fait. Rendez-vous sur mon profil LinkedIn pour y apporter vos commentaires si vous le souhaitez. Bonne lecture !

La stupidité comme mode de management

Publié dans la Tribune, Février 2013

 

Lien "La Tribune"

La culture de la stupidité serait à l'origine de la crise financière de la City. Une étude anglo-saxonne note que l'intelligence des salariés est systématiquement découragée en temps de crise.

Voilà une étude qui devrait pousser les managers à s'interroger. Un rapport rédigé par les professeurs Andre Spicer (de la Cass Business School, qui fait partie de l'université City University de Londres) et Mats Alvesson (de l'université de Lund, en Suède), suggèrent que la culture au sein des entreprises de services financiers décourage les employés d'utiliser l'ensemble de leurs capacités intellectuelles..... Cela signifie que des questions importantes ne sont pas posées et que les oublis qui en résultent peuvent aboutir à des scandales comme la manipulation du LIBOR.

Dans « A stupdity-Based Theory of Organizations », ces deux professeurs vont jusqu'à indiquer que la série de scandales qui a frappé le monde de la finance en 2012 peut être attribuée à une culture largement répandue de la « stupidité fonctionnelle ». Des entreprises au sein desquelles la connaissance prime, comme les banques, ont développé une culture prônant l'attitude « N'y réfléchissez pas, faites-le. ». Réfléchir trop longuement à des difficultés et poser des questions gênantes sont des attitudes systématiquement découragées.

Quand la bêtise désarme

Les auteurs soulignent que les compétences des employés ne se sont pas réduites, mais qu'une véritable culture organisationnelle s'est développée : « De nombreuses entreprises, où l'intelligence des employés est primordiale, telles que les banques et les sociétés de services professionnels, assurent que les compétences sont à la base de leurs activités. Cependant, en y regardant de plus près, on s'aperçoit que la vérité est à l'opposé de cette affirmation. En réalité, la stupidité prime dans nombre de ces entreprises. Elles ne sont pourtant pas composées de personnes présentant de faibles QI. Habituellement, c'est même loin d'être le cas. Au contraire, ce sont plutôt ces entreprises qui incitent des personnes très intelligentes à ne pas mettre à profit l'ensemble de leurs capacités intellectuelles. Au lieu de cela, les employés sont supposés ne pas trop réfléchir et simplement faire leur travail », explique le professeur Spicer. Comme l'indique Robert Musil dans son opuscule intitulé « De la bêtise », celle-ci « endort la méfiance, désarme ». « On retrouve quelques traces de ce genre de finauderie dans certains rapports de dépendance où les forces sont à tel point inégales que le plus faible essaie de s'en tirer en se faisant passer pour plus bête qu'il n'est. (...) le faible qui ne peut pas irrite moins le détenteur du pouvoir que celui qui ne veut pas », écrit Musil. Mais aussi, comme le souligne cet intellectuel allemand dans cette conférence donnée en 1937, le phénomène de bêtise prend toute sa mesure dans des moments de panique....donc de crise, quand quelqu'un ou un organisme est soumis à une épreuve trop lourde ou une trop longue pression. De fait l'étude parue dans le « Journal of Management Studies » souligne  que la « stupidité fonctionnelle contribue à maintenir et renforcer l'ordre dans les organisations ». Un phénomène bien connu des psychologues qui relèvent dans la peur une suspension d'activité et de l'intelligence, qui pousse à remplacer la qualité des actions par la quantité.

Un mode managérial basé sur la persuasion

Rien d'étonnant donc à ce que des problèmes résultant de cette culture se révèlent d'après les deux professeurs uniquement lors de périodes économiques difficiles. Durant les périodes de croissance, cette culture permet, à l'inverse, aux employés de mieux collaborer et garantit que le travail est accompli de manière efficace et sans soulever de questions. Andre Spicer poursuit : « Quand les employés d'une entreprise posent peu de questions, ils ont tendance à mieux s'entendre et à travailler plus efficacement. Cela leur rend la tâche plus facile : ils en profitent également. » Tout simplement parce que confiance et bienveillance génèrent une autonomie propre à effectuer son travail sans non plus se poser de questions...

Ce qui caractérise ces situations de crise, note les deux auteurs, c'est le développement d'un mode managérial basé sur la persuasion avec force images et symboles visant à manipuler les troupes dans une seule et même direction. Sorte de lobotomisation qui permet de calmer toute velléité de sortir de la route tracée et qui, soulignent les professeurs, « bloque l'action ». Autrement dit, en évitant toute forme de confrontation constructive, les organisations se privent de ce qui fait l'essence même de l'échange des savoirs entre les salariés. Cette étude souligne ainsi à quel point les capacités cognitives des individus peuvent être limitées dès lors que s'instaurent des relations de pouvoir et de domination au lieu de faire appel aux ressources des individus.

"La plus dangereuse des maladies de l'esprit"

En 1937, Musil était visionnaire lorsqu'il déclarait dans sa conférence sur la bêtise : « on parle beaucoup aujourd'hui d'une crise de confiance de l'humanisme, d'une crise qui menacerait la confiance que l'on a mise en l'homme jusqu'ici ; on pourrait ainsi parler d'une sorte de panique sur le point de succéder à l'assurance où nous étions de pouvoir mener notre barque sous le signe de la liberté et de la raison (...) la bêtise « intelligente » entraîne l'instabilité et la stérilité de la vie de l'esprit. Ce n'est pas une maladie mentale. Ce n'en est pas moins la plus dangereuse des maladies de l'esprit, parce que c'est la vie même qu'elle menace ». Par un mode de management qui ne laisse pas de place à la singularité et aux ressources des individus, les organisations se privent de compétences essentielles pour continuer de se développer. Comme le dit le réalisateur belge Jacques Sternberg, peut-être qu'un jour on découvrira que la bêtise n'est rien d'autre qu'un virus".

LES PME-PMI, un axe de croissance fantastique pour la France

J'ai toujours pensé que les PME-PMI constituaient pour la France un atout majeur en termes de croissance, de dynamisme et de vivier pour la création d'emplois. Le comité de direction de l'entreprise que j'ai la chance de diriger, HP France, a décidé de me suivre dans ma volonté d'investir ce segment de marché. 

Interview Le Parisien, 14 Octobre 2013

Je voulais partager avec vous certaines de mes convictions sur le sujet. J'ai débuté ma carrière en région, à Nantes plus exactement, et j'ai vite compris que les décisions ne sont pas toutes centralisées sur Paris. Nous disposons un peu partout en France d'atouts indiscutables. Chaque "province" est un pays à lui seul, avec ses savoir-faire, ses industries, son économie propre, ses écoles, ses universités, ses talents. A nous d'en tirer partie. 

Nous avons également lancé une initiative "d'incubation" visant à aider les "start-ups". Notre but est de leur apporter un soutien continu, dans le temps, car nombreuses sont celles qui fléchissent, voire disparaissent après 2 ou 3 ans. Or le renouveau français passe aussi par là. A suivre ... 

Ci-dessous l'interview du quotidien Le Parisien en vous en souhaitant une bonne lecture, l'idéal étant de l'imprimer. 

Réinventer la croissance

ou Agir ensemble pour une dynamique économique. 

Je souhaite faire état de la publication d'un document/rapport émanant d'un groupe de réflexion formé par des organisations syndicales de salariés (la CDFT, la CFTC, la CFE-CGC) et d'employeurs (la CGPME, l'UPA et le MEDEF) sur les thèmes de la dynamique de croissance, des secteurs où il convient d'investir, et des solutions pour sortir la France du marasme ambiant. La France possède de nombreux atouts que nous devons bien connaitre afin d'affiner nos actions.

Au-delà des sujets abordés, notamment la recherche d'une nouvelle gouvernance économique, les nouvelles technologiques comme atouts de développement ou encore la politique énergétique qu'il convient de mener, c'est surtout sur un autre point que ce travail mérite d'être salué et distingué : la collaboration, fut-elle virile à certains moments, entre organisations trop souvent opposées, démontre qu'il existe en France des femmes et des hommes de bonne volonté, guidés par la volonté de servir la cause française et son renouveau, en laissant aux vestiaires les intérêts partisans.

En mettant atour de la table les meilleures compétences, tout va tout de suite mieux ... 

The 5 Traits of High-Potential Employees

One of my young colleague, Livia Frincu, sent me this paper from Samuel Bacharach (short bio express below). I thought it would be useful for all to have a look at it, knowing that I will write a message of this subject next time. Interesting to think about his declaration in bold at the end of the paper (see below).  

Who will be ready to run your company when you can't be everywhere anymore? Here's how to pick your next generation of leaders.

As your company grows too big for you to do everything--the way you do now--you're going to give over some of the leadership. (Relax. This is a good thing!) For reasons of staff morale, economy, and your own precious peace of mind, it’s better to find your new generation of leaders inside the company. But there’s a rub. Not every longtime loyal employee is really suited to be a leader.

Some have reached their potential and are quite comfortable where they are. This doesn’t imply mediocrity. It simply means that their role at the company and their ambition have converged, and a degree of leveling has set in. Others on your staff might be the “me-me” type--utterly convinced of their own limitless potential and blind to the overwhelming evidence that they’ve gone as far as they're going to get.  

How do you decide who among your longtime lieutenants have what it takes? I point to five criteria:

1. They know the business. Your high-potential employees are the ones who have true expertise and keep learning. Their knowledge may be technical or it may be institutional, but it’s invaluable for the organization. More important, they understand how their activities, their sector, and their realm of knowledge is related to the company’s goals.

2. Others respect them. Your staff members, not just you, also have to appreciate how much your high-potentials know. It’s not enough that your top people know their stuff. Everyone else has to know they know it.

3. They are ambitious. High-potential employees aren’t just career-minded; they’re ambitious in a focused way. The best way to get a sense of this is to evaluate their commitment to career progression. Look for signs that they long to accumulate new responsibilities, new successes, additional knowledge, and, for better or worse, additional recognition.

4. They work well with others. Though your leaders need to be driven, they also must be able to form partnerships with others besides you. This attitude goes beyond amiability; it's a pragmatic, tactical skill that allows them to make better, more informed decisions. Lone rangers may be creative and ambitious, but they make lousy leaders.

5. They have guts. Your next generation of leaders must understand that no matter how much research they do, no matter how many cost-benefit analyses they conduct, no matter how many market surveys they complete, they will always be deciding under conditions of uncertainty. The information at hand will always be less than the information you wish you had. Leaders need to have the courage to take risks.

Though you don’t want your next generation of leaders to be clones of you, you do want them to have the traits that drove you to build a growing company. You want them to know their stuff. You want them to have a good reputation on your team. You want them to be driven but able to give and accept help. Finally, you want them to have the courage to make tough decisions, even if there’s a chance they’ll fail. Because that’s how entrepreneurship works.

Samuel Bacharach: 'If You Don't Do Politics, You Shouldn't Be a CEO'

Short bio : 

Samuel Bacharach is professor of labor management at Cornell and director of Cornell's Institute of Workplace Studies. He co-founded the Bacharach Leadership Group. Among his books:Get Them on Your Side and Keep Them on Your Side. @samuelbacharach

Texte original et vidéo de Samuel Bacharach

Faire du changement un événement normal et salutaire (there is no translation in English for the time being but working on it !!). Un clic sur le titre pour être dirigé vers le site de l'USF.

Comment vivre le changement comme une nouvelle normalité ? Je suis intervenu à la dernière session du club des utilisateurs SAP Francophones le 23 Mars dernier au selon Eurosite Georges V. A cette occasion j’ai rédigé un papier sur le changement que je vous libre ci-dessous … (il a été publié dans la revue « l’USF », numéro trimestriel 6 de Mars 2010.

Je me souviens de cette phrase lancée par un dirigeant américain lors d’une conférence sur la transformation des entreprises. De mémoire: « Be prepared for change, it’s the only thing you can count on » . Elle résume bien la turbulence qui est la nôtre des années plus tard. De fait, on dit bien que le changement est la seule constante du monde moderne ! La vie de tout dirigeant est devenue bien agitée. Elle s’inscrit depuis des décennies dans une dynamique de changements incessants renvoyant toute notion de stabilité au fin fond de nos mémoires. Songez à ce que pouvait être la journée type d’un patron qui présidait aux destinées d’une entreprise du CAC 40 à la fin des années 70 ou au début des années 80. Imaginez ce qu’elle peut être aujourd’hui et ... comparez ! En moins de trente ou quarante ans — période relativement courte comparée aux précédentes révolutions — le progrès technologique (l’informatique, l’émergence de l’internet, les réseaux sociaux ou encore la biotechnologie) est venu changer la donne, provoquant une diffusion quasi-instantanée de l’information et accélérant l’action managériale en tout point. A tout ceci sont venues s’ajouter la pression quasi constante des marchés financiers et des analystes, la complexité croissante des problématiques sociales et les attentes grandissantes des clients. Soumises à ces nombreuses contraintes extérieures et mouvantes, les entreprises considèrent l’organisation comme une variable d’ajustement aux enjeux et aux lois du marché. En d’autres termes, le changement fait aujourd’hui partie intégrante de notre vie et il est vrai que diriger n’est pas aisé …

Ce contexte incite depuis longtemps les conseils d’administration à rechercher des leaders au profil bien spécifique, des hommes et des femmes habitués à conduire des transformations complexes, à inscrire leur démarche dans le mouvement, pour résister aux tensions récurrentes qui ne manquent pas d’arriver, mais aussi pour positionner l’entreprise sur la courbe vertueuse du succès par la création d’avantages concurrentiels.

Les Editions Pearson ont récemment publié mon dernier ouvrage : « Modèle 4X4, une méthode globale de conduite du changement ». Nous sommes dans le thème s’il en est. La démarche proposée vise à améliorer l’efficience managériale et à permettre aux entreprises d’affronter sereinement crises et soubresauts économiques par une utilisation optimale des 4 facteurs (ou types de capitaux) qui sont à sa disposition dans le but d’améliorer 4 cibles de performance. Cette démarche renferme en elle une véritable originalité qui ralliera sans doute tout cadre ou dirigeant ayant été confronté à un projet complexe et transformationnel: changer un et un seul paramètre de l’entreprise ne permet que rarement d’atteindre les objectifs visés, il est bien plus efficace d’agir sur plusieurs facteurs simultanément (le capital humain, le capital organisationnel, le capital technologique et le capital relationnel ou l’écosystème). Alors, et seulement dans ce cadre, en agissant avec vitesse, en choisissant scrupuleusement les leviers et les programmes (chantiers de transformation) adéquats, on peut sérieusement espérer influencer les résultats de l’entreprise. L’action doit être globale, coordonnée, simultanée et rapide. L’empreinte n’en sera que plus forte. Il faut pour accompagner ces évolutions de la détermination, une volonté farouche d’adaptation incessante, des leaders courageux, ceux qui ne renoncent pas facilement, et une approche méthodologique claire, précise et structurée. Faisons alors du changement un événement normal et salutaire. Comme d’habitude vos commentaires sont les bienvenus sur : geraldkarsenti@live.fr