"Le digital, un monde qui implique de nouvelles façons de collaborer" (Décideurs Magazine)

Julie Atlan m’a interviewé pour le magazine Décideurs sur le thème de la formation en interne qui pour moi est un facteur de différenciation des entreprises.

Lien interview Gérald Karsenti

J’y évoque notamment l’Université HPE qui est accessible à tous les collaborateurs de Hewlett Packard Enterprise afin de se former en interne, mais également aux salariés de nos partenaires. Une large palette de prestations - abordant des sujets tant comportementaux que techniques -  y est disponible.

Mais je partage également dans cet entretien ma vision de la formation pour demain et de la formation managériale plus particulièrement.

Dans ce monde de "disruptions", ou les changement sont incessants, la formation de façon générale est l’un des moteurs des grands chantiers de transformation. Nous allons devoir réinventer notre façon d’enseigner et d’apprendre. N'oublions pas que les jeunes générations (Z en particulier) vont arriver en entreprise avec un regard totalement différent. 

Ces générations - digital natives par essence - auront besoin d’un autre mode de dialogue, d’échange et de collaboration avec les professeurs.

Il en est de même pour le management. Au sein de Hewlett Packard Enterprise, nous commençons à mettre en place un dispositif de serious game. Cela consiste à utiliser des mécanismes ludiques pour résoudre des problématiques pédagogiques ou d'entreprises. Même s’il peut être amusant, son objectif est toujours de faire évoluer les mentalités, de mieux se former, de s'entrainer, de se sensibiliser à de nouveaux concepts et pour les dirigeants de fidéliser leurs équipes. Au sein de Hewlett Packard Enterprise, on utilise cette méthode dans le cadre de la formation des futurs managers. 

On doit intégrer différentes formes d’intelligence et accepter que le monde ne soit plus aussi cartésien qu’autrefois. L'imprévisible fait définitivement partie de l’équation. Les méthodes d’enseignement doivent prendre ces nouvelles évolutions. L’enseignement ne peut plus être: « je sais et je vous transmets ce que je sais », mais « je sais un certain nombre de choses, vous aussi, et nous allons dialoguer et collaborer pour mieux cerner le problème posé et y apporter les réponses adéquates».  

La collaboration est au coeur du changement sociétal actuel

5 books about change management, leadership and how to make business in a different way !

As we are entering in August, you will probably have time to read and think. Here are 5 books among my last readings.

 

They are not new releases but all good ones. I found good points in all of them. Did not read them all in the past few weeks of course but in the past 2 years. It is always a good way to challenge yourself with good ideas. Some are good or excellent, some others less, but you will always get something.

1

The Chimp Paradox:

The Acclaimed Mind Management Programme to Help You Achieve Success, Confidence and Happiness, from Prof. Steve Peters.

 

Summary:

 

Do you sabotage your own happiness and success? Are you struggling to make sense of yourself? Do your emotions sometimes dictate your life?

The Chimp Paradox is an incredibly powerful mind management model that can help you become a happy, confident, healthier and more successful person. Prof Steve Peters explains the struggle that takes place within your mind and then shows how to apply this understanding to every area of your life so you can:

• Recognise how your mind is working
• Understand and manage your emotions and thoughts
• Manage yourself and become the person you would like to be

The Chimp Mind Management Model is based on scientific facts and principles, which have been simplified into a workable model for easy use. It will help you to develop yourself and give you the skills, for example, to remove anxiety, have confidence and choose your emotions. The book will do this by giving you an understanding of the way in which your mind works and how you can manage it. It will also help you to identify what is holding you back or preventing you from having a happier and more successful life.

Each chapter explains different aspects of how you function and highlights key facts for you to understand. There are also exercises for you to work with. By undertaking these exercises you will see immediate improvements in your daily living and, over time, you will develop emotional skills and practical habits that will help you to become the person that you want to be, and live the life that you want to live.

 

2

 

 

Strengths Finder 2.0:

By the New York Times Bestselling Author, Tom Rath.

 

Summary:

 

Do you have the opportunity to do what you do best every day?

Chances are, you don't. All too often, our natural talents go untapped. From the cradle to the cubicle, we devote more time to fixing our shortcomings than to developing our strengths.

To help people uncover their talents, Gallup introduced the first version of its online assessment, Strengths Finder, in the 2001 management book Now, Discover Your Strengths. The book spent more than five years on the bestseller lists and ignited a global conversation, while Strengths Finder helped millions to discover their top five talents.

 

 

 3

 

Leading Outside the Lines: How to Mobilize the Informal Organization, Energize Your Team, and Get Better Results, by Jon R. Katzenbach and Zia Khan.

 

An all-new approach to understanding the (in)formal connections of an organization.

From the bestselling coauthor of the business classic The Wisdom of Teams comes an all-new exploration of the modern workplace, and how leaders and managers must embrace it for success. Katzenbach and Khan examine how two distinct factions together form the bigger picture for how organizations actually work: the more defined "formal" organization of a company-the management structure, performance metrics, and processes-and the "informal"-the culture, social networks, and ad hoc communities that spring up naturally and can accelerate or hinder how the organization works. With dynamic examples from enterprises around the world, this book takes a timeless organizational approach and creates a powerful paradigm-shifting tool set for applying it.

• Includes self-assessment guidelines for senior leaders, front-line managers, and individual contributors
• Features organizations in business, government, the nonprofit sector, and academia-including the New York City schools system, Aetna, the Marines, United Nations, Orpheus Chamber Orchestra, Home Depot, Bell Canada, and the Houston Police Department

Leading Outside the Lines illustrates how leaders can make the two distinct factions work together to get the best of both.

 

 

 4

 

Leading Change, by John P. Kotter.

 

Harvard Business School professor Kotter (A Force for Change) breaks from the mold of M.B.A. jargon-filled texts to produce a truly accessible, clear and visionary guide to the business world's buzzword for the late '90s?change. In this excellent business manual, Kotter emphasizes a comprehensive eight-step framework that can be followed by executives at all levels. Kotter advises those who would implement change to foster a sense of urgency within the organization. "A higher rate of urgency does not imply everpresent panic, anxiety, or fear. It means a state in which complacency is virtually absent." Twenty-first century business change must overcome overmanaged and underled cultures. "Because management deals mostly with the status quo and leadership deals mostly with change, in the next century we are going to have to try to become much more skilled at creating leaders." Kotter also identifies pitfalls to be avoided, like "big egos and snakes" or personalities that can undermine a successful change effort. Kotter convincingly argues for the promotion and recognition of teams rather than individuals. He aptly concludes with an emphasis on lifelong learning. "In an ever changing world, you never learn it all, even if you keep growing into your '90s." Leading Change is a useful tool for everyone from business students preparing to enter the work force to middle and senior executives faced with the widespread transformation in the corporate world. 60,000 first printing; $100,000 ad/promo; dual main selection of the Newbridge Book Club Executive Program; 20-city radio satellite tour. 

 

                                                                             5                                                                                   

 

The End of Competitive Advantage:

How to Keep Your Strategy Moving As Fast As Your Business, by Rita Gunther McGrath.

Are you at risk of being trapped in an uncompetitive business?

Chances are the strategies that worked well for you even a few years ago no longer deliver the results you need. Dramatic changes in business have unearthed a major gap between traditional approaches to strategy and the way the real world works now.

In short, strategy is stuck. Most leaders are using frameworks that were designed for a different era of business and based on a single dominant idea—that the purpose of strategy is to achieve a sustainable competitive advantage. Once the premise on which all strategies were built, this idea is increasingly irrelevant.

Now, Columbia Business School professor and globally recognized strategy expert Rita Gunther McGrath argues that it’s time to go beyond the very concept of sustainable competitive advantage. Instead, organizations need to forge a new path to winning: capturing opportunities fast, exploiting them decisively, and moving on even before they are exhausted. She shows how to do this with a new set of practices based on the notion of transient competitive advantage.

This book serves as a new playbook for strategy, one based on updated assumptions about how the world works, and shows how some of the world’s most successful companies use this method to compete and win today.

Filled with compelling examples from “growth outlier” firms such as Fujifilm, Cognizant Technology Solutions, Infosys, Yahoo! Japan, and Atmos Energy, The End of Competitive Advantage is your guide to renewed success and profitable growth in an economy increasingly defined by transient advantage.

 

Patron, manager, leader ... et demain ? Quel est votre avis ?

On me demande souvent lors de mes conférences ou lors de mes interventions à HEC Paris, ce qu'est la différence entre le management et le leadership. 

Vaste question en réalité. Un peu d'étymologie pour commencer. Chose curieuse, le verbe "to manage" et le nom "management" proviennent du vieux français. Et même d'un très vieux, puisqu'il faut remonter au XVième siècle et au verbe "mesnager" signifiant "tenir en main les rênes d'un cheval". Cela a du sens bien sûr. Le manager est là en premier lieu pour mettre tout sous sa coupe. La maitrise est l'essentiel de son job. Tout doit être sous contrôle. Voilà comment le mot qui caractérise le management est lâché : contrôle. C'est pourquoi on dit "c'est sous contrôle" ou "il n'est plus trop sous contrôle en ce moment". Ces expressions prennent tout leur sens. "Mesnager" vient lui-même d'un verbe italien "maneggiare" ... et au bout du compte il y a un lien avec la main ("mano"). Avoir la main sur ... Garder la main sur ... avoir tout ou tout le monde sous sa main ... Tels sont les rôles des managers. En décomposant le mot "management", on pense à "mano" et à "agere" (pour le verbe "agir". L'action est incontournable et la main est le guide. La main de l'action en quelque sorte ! Le manager s'inscrit donc dans l'action, mais avant et surtout dans la gestion, dans la conduite des opérations pour le bien de l'entité qu'il dirige et des salariés qui la composent. Le leadership a pour sa part à voir avec le verbe anglais "to lead" (mener). Le leader agit dans la vitesse, il est dans le mouvement perpétuel et parvient aisément à inspirer ses "suiveurs" (followers). Il cherche en permanence à séduire et à convaincre. Le terme pour caractériser le leadership n'est bien sûr pas le "contrôle" mais le "changement". Le leader est d'abord "celui que l'on a envie de suivre". Et là tout est important. "Envie" signifie que c'est un élan. On a envie de suivre quelqu'un parce qu'il nous inspire et que l'on est fortement attiré par lui. 

Par les temps qui courent, une femme ou un homme apte à intégrer le changement permanent comme une donnée de fait a plus de chance de réussir. Il ne s'agit pas ou plus de s'adapter. Il ne s'agit pas uniquement de rester connecté, de donner l'illusion d'être dans le coup. Non, les mutations actuelles vont bien au-delà de tout cela. Aujourd'hui les GEN Y débarquent et sont dans l'entreprise depuis pas mal de temps. Du moins, pour certains. Ils ne vont pas prendre les rênes de tout, tout de suite, mais vont assurément changer la donne. Dans 5 ans, notre société sera méconnaissable et les entreprises auront également changé de physionomie. 

La GEN Y n'est pas née avec l'internet. Elle n'est pas "digital native" au sens où nous l'entendons. Mais c'est tout comme. Elle va modifier profondément la donne et entrainer les entreprises et leurs dirigeants à regarder tout, les clients, les processus, les outils, les marchés, les partenariats, tout ... avec un regard neuf, différent, au final salutaire. Dans le même temps, la GEN X et la GEN Baby Boomers se doivent de préparer les étapes suivantes en ne cherchant plus à se "répliquer". Ils doivent au contraire, prendre des risques et chercher à positionner des profils nouveaux, qui ne leur ressemblent pas, mais qui vont faire éclater les "statu quo" ! 

La société bouge, les entreprises bougent. Même les états d'esprit changent ... la culture d'entreprise doit s'adapter pour ne pas passer à côté du sujet.

Aujourd'hui on parle "agilité", "vélocité", "vitesse", "dialogue" et "échange". C'est autour de cela que les prochaines moutures de leaders doivent se concentrer. 

Vient donc la question suivante. Nous savons vers quoi le monde s'oriente, même si nous n'en maitrisons pas tous les développements. Le numérique va tout changer. Le rapport au temps et au travail, nos relations au travail, l'accès aux marchés, la construction des offres, etc. 

La question est donc : 

• Après les managers qui ont gouverné pendant des décennies, avant et après la seconde guerre mondiale;
• Après l'avènement du leadership;
• Quelle sera la prochaine étape pour traduire au mieux la mutation en cours ? 

En d'autres termes :

To Manage >> Manager >> Management 

To lead >> Leader >> Leadership

To ... ?? 

Partageons nos idées et peut-être allons-nous définir ensemble le profil du futur dirigeant !! 

A vos plumes !!

Adapter les compétences et les profils aux défis de demain

En marge du Congrès HR qui s'est déroulé les 8 et 9 Avril 2015 au Pré Catelan, j'ai été interviewé par Moortgat.

Je souhaitais partager avec vous quelques réflexions sur l'adaptation nécessaire des profils et des compétences des femmes et des hommes de l'entreprise aux défis de demain.

Nous sommes au coeur de plusieurs mutations, sociétale, digitale, humaine, et pour en tirer tout le bénéfice les entreprises doivent s'appuyer sur des femmes et des hommes préparés à aborder les questions d'hier d'une façon totalement différente. Il est même probable que les questions qui se poseront demain n'en sont pas aujourd'hui.

Mieux vaut ne pas se contenter d'observer la partie émergée d'un iceberg !

Transformer une organisation, quelle soit publique ou privée, est un projet complexe et exige rigueur et engagement. Je me suis souvent demandé ce qui pouvait expliquer les succès et les échecs de certaines entreprises. Pourquoi certains chantiers échouent alors qu'à priori ils étaient partis avec les mêmes probabilités de réussite ? Les hommes ? Peut-être. Mais il arrive que des leaders qui ont réussi un projet de transformation majeur échouent sur le suivant, sans que l'on puisse vraiment le comprendre. C'est aussi une question que l'on pose fréquemment sur le campus d'HEC Paris. 

J'ai interrogé plusieurs de mes relations, eux-mêmes chefs d'entreprises ou consultants, tous fortement expérimentés en management de projet et/ou en projets de transformation d'une entreprise. Ces discussions n'ont aucune valeur empirique. Elles ont été conduites sans structure, sans schéma préétabli. Il s'agissait pour moi de me faire une idée, rien de plus. Mais au final, j'en suis ressorti avec une conviction que j'ai essayé de synthétiser dans la diapositive ci-dessous : 

 

Que nous dit-elle ? 

1. Nous avons tous une tendance naturelle à nous attaquer en premier lieu à la partie visible de l'organisation (que j'ai imagé ici par un iceberg et sa partie émergée). Là se trouve le tangible, ce que l'on maitrise davantage car nos esprits cartésiens sont habitués à travailler sur ces matières. Notre cortex, la partie structurée de notre cerveau, peut s'en donner à coeur joie. Du reste, si vous faites appel à des consultants, ils seront très à leur aise sur ces domaines d'analyses. Ils reprendront des études déroulées mille fois, dans des secteurs équivalents ou pas, avant de les adapter à votre problématique. Au final, la marge d'erreur est limitée. De quoi parle-t-on ? Définir une vision et des objectifs stratégiques. C'est important bien sûr. Lou Gerstner, ancien président de Nabisco, American-Express et IBM, disait au temps où il officiait qu'on ne gagner pas avec une stratégie. Dont acte. Encore faut-il en avoir une ? On se sent toujours mieux une fois les plans stratégiques et opérationnels clairement définis. Le reste devient alors plus facile. On définit les structures, la gouvernance, le système de management et l'organisation. Pour autant, sans s'en rendre compte, seulement 20% du chemin est fait !! Car l'essentiel est ailleurs. Il réside dans la partie cachée de l'iceberg.  

2. Nous ignorons, volontairement ou pas, cette partie cachée de l'iceberg. Il s'agit pourtant de la partie essentielle de l'iceberg. 80 % au moins ! Il en est de même dans l'entreprise. Ce sont tous les pouvoirs et les schémas d'influence. On parle d'une partie différente de notre cerveau. On est davantage proche du système limbique qui agit sur le comportement, et en particulier sur les émotions. Car pour comprendre ces éléments ou facteurs, l'intelligence analytique n'est pas suffisante. Il faut d'autres formes de logique et d'analyse. Il s'agit : 1) des dynamiques de groupes qui se créent au fil du temps et finissent pour peser sur les décisions, les orientations et la bonne tenue des projets; 2) des forces de conformité ; 3) des sentiments et relations interpersonnelles, sur lesquelles il est impossible d'agir mais mieux vaut les connaitre; 4) des besoins et aspirations au niveau individuel, des aspirations de carrière pouvant gêner la bonne marche générale ; 5) et finalement et surtout la culture de l'entreprise. 

Cette dernière est absolument vitale. Sans compréhension de la culture interne, un projet a peu de chances de réussir. Plus généralement, les projets qui n'intègrent pas les paramètres de la face cachée de l'iceberg ont peu de possibilité d'aboutir. 

Les solutions existent. En voici quatre parmi les très nombreuses "meilleures pratiques" :

1. Donner du sens au projet pour que chaque équipier s'y retrouve; 

2. Isoler la contribution de chaque membre de l'équipe. Le succès collectif est une chose, connaitre sa contribution en est une autre, tout aussi importante. 

3. S'appuyer sur les "stars". Ce ne sont pas des leaders de l'organisation reconnus et suivis. Il s'agit plutôt de ceux que l'on écoute et que l'on suit. Il faut les identifier et s'en faire des alliés. Il ne s'agit pas non plus de les manipuler. Au contraire, il convient d'être sincère avec eux et de leur confier une mission claire. 

4. Communiquer de façon régulière. 

La liste n'est pas exhaustive bien entendu. 

Pour maximiser ses chances de réussite au niveau d'un projet, mieux vaut donc constituer une équipe capable de traiter les deux parties de l'iceberg. ce sont rarement les mêmes profils !

Le jour d'après !

Un jour après la "Journée de la femme", nous sommes toujours aussi concernés, moi en particulier, par le thème de la mixité. Plus que jamais, il semble evident que nous devons avoir en France et dans le monde un équilibre parfait entre les deux genres. Selon une étude publiée en Octobre dernier par le World Economic Forum, il faudrait encore 80 ans pour atteindre ce point d'inflexion ! Cel fait réfléchir.

Twitter au sujet de l'ouvrage

A ce sujet, j'ai eu l'occasion de participer au lancement du livre "Mixité : quand les hommes s'engagent - Explications, propositions, actions", aux Editions Eyrolles. Le livre a été écrit par plusieurs auteurs, sous la coordination de Marie-Christine Mahéas. La préface est de Michel Landel, PDG de Sodhexo, qui témognait également (voir ci-dessous).

Le sujet est tout à fait critique, le sujet d'actualité et l'angle choisi est à la fois original et porteur de nouvelles idées.

La réunion se déroulait chez AXA. Après une présentation de l'ouvrage, quatre présidents se sont relayés pour donner leur vision du sujet : François Pérol (BPCE), Patrick Pouyanné (Total), Michel Landel (Sodhexo) et moi-même.

En réalité, 12 dirigeants ont témoigné dans l'ouvrage sous la forme d'une conversation.

Les voici:

Pour ma part, j'ai eu à coeur de developer mes idées sur la question. Malgré tous les efforts accomplis, les progrès restent peu probants à ce jour. Il n'y a toujours aucune femme à la tête d'une entreprise du CAC 40 et moins de 5% de femmes sont à la tête de grandes entreprises au niveau mondial. Pour autant, j'ai le sentiment que la période n'a jamais été propice pour les femmes. La mutation sociétale en cours joue en leur faveur en mettant en valeur des qualités qui les caractérisent totalement: capacités décisionnelles, gestion de l'égo, vision de long terme, sens dans l'action, gestion équilibrée entre recherche de profit et bénéfices sociaux/sociétaux. 

Nous sommes face à un "combat". Pour que les femmes jouent sur un pied d'égalité avec les hommes, il faudra bien que ces derniers cèdent des postes, dans les comités de direction et dans les instances politiques. Cela ne se fera pas tout seul.  

En même temps, il n'est dans l'intérêt de personne de basculer brutalement dans un modèle où les hommes auraient le sentiment que les cartes sont truquées. Il faut un équilibre et partager. Nous en sommes loin. 

Mais nous progressons assurément. HP France a par exemple réussi à créer cet équilibre au niveau du comité de direction et au niveau des hauts potentiels, la relève ! Et cela marche, la performance est au rendez-vous et de façon stable. 

En réalité, toutes les études convergent: mixité = performance.

Alors pourquoi s'en priver ! 

Nouveau modèle de société ? Nouveau leadership ? (post 1)

Le monde qui nous entoure est complexe et turbulent. Tout bouge très vite. Trop vite parfois. Les technologies sont de plus en plus performantes. Elles nous permettent en réalité de presque tout envisager. Et c'est cela même qui peut en inquieter certains. Où sont les limites ? Comment les définir ? Qui doit les poser ? Le faut-il seulement ?

Le progrès technique a été tel au cours des trois dernières décennies qu'il ne semble y avoir aucune limite. Dans le même temps, les coûts ont été divisés par deux ou par trois. L'information circule à la vitesse de la lumière au moindre coût. On a parfois à peine le temps de se familiariser avec une technologie donnée qu'elle est remplacée ! Faut-il le regretter ? Peu importe ... car ce n'est peut-être pas la bonne question.

Pour autant, nous sommes tous, à des degrés différents, inquiets, perplexes, en questionnement. En particulier sur ce que sera la société de demain. Nous voulons comprendre, donner du sens à nos existences, nous recherchons bonheur et bien-être. Nous voulons trouver des nouveaux équilibres alors même que tout est fait pour les rompre. Pris dans le tourbillon des réseaux sociaux, d'une communication incessante et parfois paralysante, nous vivons dans le "toujours connecté", toute notion d'étanchéité entre vie privée et vie professionnelle tendant à s'estomper peu à peu. Et pourtant, il faut bien se ressourcer. On ne peut être performant et créatif sans prendre régulièrement le recul nécessaire.

Alors il est peut-être tant de revenir à l'essentiel. Car si les générations changent, si les besoins évoluent, il existe malgré tout une constante, et cette constante est vitale. Elle fédére, elle rassemble, elle crée le ciment entre des individus qui diffèrent pourtant en de nombreux points, qui n'ont même parfois pas les mêmes vues ou opinions, mais qui se retrouvent à un moment autour d'un projet commun. Cette glu s'appelle la culture. Celle-ci est indélébile. Nous la transmettons de père en fils, de génération en génération. Grâce à elle, nous savons qui nous sommes. Elle nous définit et nous sert de phare, de point de ralliement. Elle est un cri intérieur, une source d'apaisement. Des membres d'une même groupe peuvent la définir différemment, peu importe au fond, du moment qu'ils vibrent à l'unisson.

La fracture que nous vivons aujourd'hui, du moins depuis la crise de 2008, correspond en réalité à une nouvelle adaptation de celle-ci. Car si elle ne peut pas être copiée par d'autres, elle peut évoluer. En cela, les jeunes générations, la Y, et même la Z qui pointe son nez, jouent un rôle prépondérant. Les "Digital Native" ne sont pas "déjantés", comme nous pourrions le penser de prime abord. Non, ils ont des aspirations différentes des générations précédentes, mais se retrouvent curieusement sur l'essentiel. Ils ne sont pas prêts par exemple à tous les sacrifices au nom d'une sacrosainte carrière. Cela ne veut pas dire qu'ils veulent travailler moins. cela veut dire qu'ils veulent travailler mieux et en tout cas différemment. A coup sûr, ils vont insuffler quelque chose de très nouveau.

Le modèle capitaliste s'est depuis longtemps imposé comme le thermomètre du monde moderne. L'économie de marché, si critiquée, a finalement été adoptée par la plupart des économies occidentales et des courants politiques, de droite comme de gauche. Rien ne compte tant de toute façon que de croître et d'assurer le plein emploi. Une phrase d'un révolutionnaire me revient à l'esprit. Alors qu'il se trouve à la tribune, il s'adresse aux représentants du peuple en ces termes : "La faim et la privation de liberté sont les deux piliers de la révolte". Bien que je ne me souvienne plus de son nom, force est de constater que cela reste vrai aujourd'hui encore !

Sans croissance économique, nous ne pourrions rien envisager. Mais si le modèle actuel a toutes les raisons de perdurer, il ne le pourra qu'au prix d'une profonde adaptation. Car nous ne pouvons pas continuer de sacrifier le long terme à des résultats boursiers de court terme. Nous ne pouvons pas continuer de poursuivre la coupe des coûts au nom d'une prétendue recherche de compétitivité. Nous ne pouvons pas poursuivre notre quête de productivité sans nous soucier de trouver de nouvelles formes d'équilibre, mélange d'économique et de social. Nous ne pouvons pas évoluer dans un écosystème en  faisant abstraction de son devenir. Il est fait de femmes et d'hommes, qui sont autant d'êtres humains que de consommateurs potentiels.

J'entame donc une série de posts, sous forme de questions. Je vais les partager sur LinkedIn. Je vous encourage à les commenter et à donner votre point de vue sur les questions soulevées en me rejoignant.

Tout cela devrait nous amener à nous questionner sur le modèle de société de demain. Et au-delà à l'évolution des formes de leadership. Nous allons avoir besoin de leaders différents pour aborder le monde de demain.

Prochain post : avant de parler des caractéristiques du leader de demain à quoi ressemblera la société de demain ? 

Quel leadership face à la révolution numérique ?

Je voulais vous faire part d'un événement important qui s'est tenu en Mai 2013 dans les locaux d'HP France à Boulogne sur le thème suivant : "Quel leadership face à la révolution numérique ?". Cela date un peu mais le thème est important et plus que jamais d'actualité. 

Cela me permet en même temps de vous faire découvrir le site du Cercle du Leadership dont la vocation est de réunir des dirigeants de grandes entreprises désireux de promouvoir une vision et des actions innovantes en matière de management et de leadership :

Site du Cercle du Leadership

Voici la synthèse de l'événement réalisée par le Cercle du Leadership :

Cycle d’études 2013 : « le sentiment d’un chaos ou l’émergence d’un nouveau monde »

Conférence avec le concours de HP à l’auditorium de HP France

A l’invitation de HP France, Le Cercle du leadership a tenu ce 30 mai 2013, la troisième conférence de son cycle d’études 2013 sur le thème de la révolution numérique.

La plupart des dirigeants des sociétés traditionnelles n’ont qu’une connaissance limitée des enjeux et des possibilités qu’offrent les NTIC. Ils se trouvent ainsi démunis face à ce qui constitue une formidable révolution industrielle, sans doute l’une des plus importantes, la révolution numérique, ce qui contribue au sentiment de chaos. Il s’ensuit des décisions stratégiques ou d’organisation souvent stériles ou dépassées.

Dans un premier temps, Marc Padovani, Chief Technical Officer de HP France, nous a rappelé quelles étaient toutes les nouveautés en matière de higt tech, de manière ludique et pédagogique, pour nous remettre dans le jeu et dans le vocabulaire des NTIC.

Puis nous nous sommes demandé en quoi les NTIC modifiaient les conditions d’exercice de notre propre leadership ; comment elles ouvraient de nouveaux modes d’accès à la connaissance ; quel rôle elles laissaient aux managers ; quelle organisation du travail il pouvait en découler ; quelles nouvelles frontières elles ouvraient aux entreprises ; et surtout quelles remises en cause personnelles elles nécessitaient.

Nous avons partagé les réflexions menées par Gérald Karsenti, Président de HP France, interviewé par Oliver de Conihout, Président de « l’Espace Dirigeants » et membre du Cercle du leadership, ainsi que les témoignages de deux jeunes créateurs de start up, Jakob Haesler, Président de Tinyclues et Olivier Gorce, Associé de QAPA.fr, tous deux interviewés par Arnaud Franquinet, DRH de Grant Thornton et membre du Cercle du leadership.

Marc Padovani met l’accent sur le déluge numérique qui bouleverse nos habitudes : chacun peut aujourd’hui se procurer pour une somme d’environ 75 Euros, une capacité mémoire de 1 Tera octets ce qui représente 2,4 kilomètres de dossiers papiers empilés, soit....7 tours eiffel

Pour situer les choses, 1 péta octet représente 1000 Tera octets soit 7000 Tour Eiffel or Google traite environ 20 pétas par jour.

La grande Bibliothèque de France est en route pour les 2 petas.

La taille de tout internet était estimée en novembre 2011 a 5000 pétas soit 5 exas. Fin 2013, il atteindra 11 exas.

Le cerveau humain quant à lui contient potentiellement (mais ne sait pas utiliser), 11 exas octets (1 exa = 1000 petas) ce qui signifie qu’en théorie il contient tout internet.

Le futur big data center sera radicalement différent des architectures matérielles et physiques actuelles.

De nouveaux usages, tous très demandeurs de ressources (HPC, Cloud , jeux en réseau , Big Data Hadoop, In Memory Computing), ont montré la limite de ces architectures en introduisant les notions de fermes de calcul. Le parallélisme massif, la localisation des données et l’aplatissement du réseau pour répondre à ces nouveaux besoins, qui, il y a encore peu étaient l’exception, deviennent la norme.

La prochaine étape est la levée définitive des frontières entre serveur, stockage et réseau. Cette levée des frontières doit impérativement être liée à la disposition quasi infinie des ressources à bas coût. Un seul exemple : l’ensemble de l’industrie du software repose sur la double assertion que la mémoire est finie et que les disques sont lents. Pagination, sb, shared memory deviennent des objets du passé si nous savons mettre 1Peta de mémoire non volatile, travaillant à la vitesse de la DRAM, dans un serveur.

 

 

Quelques chiffres ou données sur le déluge numérique

 

• 1 milliard de téléphones portables vendus dans le monde en 2012.
• 700 millions de smartphones, soit une progression de 45 % par rapport à 2011.
• 4 milliards de téléphones mobiles en 2015 (population estimée à la même époque 7,5 milliards).
• 50 % des Américains possèdent un smartphone.
• En 2016 l’Inde et le Brésil devanceront les USA en matière d’équipement de smartphones.
• Les outils personnels de communication (smartphones, tablettes Portables …) dépassent en qualité ceux que les entreprises mettent à la disposition de leurs salariés.
• La géolocalisation associée aux achats en ligne permet d’établir un marketing ciblé sur chaque utilisateur en temps réel.
• Nous sommes la première civilisation à abandonner des pans entiers de notre vie privée à des opérateurs sans aucun contrôle.
• Les NTIC permettent d’ores et déjà le « work at home » dans des conditions optimum avec une économie de coûts réelle pour l’entreprise. De ce point de vue, elles révolutionnent potentiellement les liens sociaux, les transports, les coûts du poste de travail.
• Les NTIC ont totalement décloisonné vie professionnelle et vie privée.
• Les hybrides continuent de se développer : un même appareil rempli toutes les fonctions (téléphone, PC, TV, jeux, achats, robotique domestique ….).
• Une famille occidentale de deux enfants possède environ 10 écrans à domicile.
• L’imprimante 3D est la prochaine grande révolution numérique : elle bousculera les habitudes d’achats et de fabrication puisqu’on fabriquera son produit à domicile. On imprimera des revolvers et bientôt des pizzas
• Le marché de l’économie numérique 3D représentera 3 Milliards de dollars en 2018.
• Google, Facebook, linkedin… possèdent plus d’informations sur les citoyens que tous les états et gouvernements réunis.
• 118 milliards de mails sont échangés chaque jour dans le monde.
• 2,45 Milliard de contenus Facebook sont échangés quotidiennement.
• En 2011, il fallait 2 jours pour générer 5 exaoctets. En 2013, il en faudra 10 minutes.
• Chaque minute dans le monde :
• 82 millions de mails
• 2,3 Millions de recherche Google
• 300.000 tweets
• 13.500 nouveaux sites web
• 32 % des français utilisent un ordinateur pour regarder un programme TV.
• 60 millions de tablettes vendues dans le monde en 2011. 370 millions en 2016.
• Le nombre de puces électroniques est en doublement chaque année depuis 1975.
• 70 millions de sites dans le monde en 2005, 470 millions aujourd’hui.
• En 2009, 2 mois de production U Tubes donne plus d’images que toute la production télévisuelle réunie de l’année.
• En France, un individu passe 3h48 par jour devant un écran (hors travail) ce qui correspond à un mi-temps de travail (20 heures par semaine).

Une rénovation nécessaire de notre mode de leadership

Trier et distribuer l’information

Lors de notre matinale du 14 février dernier qui a démarré le cycle de l’année sur le sentiment d’un chaos, nous avons notamment mis en évidence l’impact des nouveaux modes d’accès à la connaissance. L’information est accessible à tous, est-elle pour autant comprise ? Le leader semble ne plus être l’homme omniscient, mais celui qui relie les autres entre eux dans un écosystème efficient.

Gérald Karsenti partage ce point en soulignant qu’un des principaux enjeux du dirigeant devient la capacité à gérer l’information ; il doit en effet être capable de la digérer, de la trier, de la distribuer à la bonne personne, au bon moment, pour un résultat optimum. Cela requiert des qualités de nature différente : rapidité, réactivité, mais aussi discernement, empathie et proximité avec ses collaborateurs. Dans l’économie moderne, le dirigeant qui garde l’information à son profit est définitivement OUT ; il devient un destructeur de valeur, car il brise le flux d’informations qui est aujourd’hui à l’origine de toutes les décisions. Olivier de Conihout évoque quant à lui un leadership collaboratif, loin du leadership hiérarchique basé sur la seule vertu du commandement.



Olivier de Conihout et Gérald Karsenti

Gérer sa sphère personnelle

La révolution numérique abroge les frontières entre vie privée et vie professionnelle ; l’irruption des mails et sms accélèrent toutes les prises de décisions mais peut se révéler désastreuse si elle n’est pas maitrisée. Chacun doit trouver son propre mode de traitement de cette question. Pour Gérald karsenti l’impératif est de ne pas traiter les mails et sms dans l’instant, mais de les traiter par lot de préférence sur des plages de temps – généralement le soir- de sorte que ce traitement ne rentre pas en conflit avec le nécessaire contact physique avec les collaborateurs. Pour développer ses idées, Gérald Karsenti privilégie le blog au détriment du tweet, qu’il juge « dangereux et piégeur pour un dirigeant car trop dans l’immédiateté ».  Il a d’ailleurs créé son propre blog :   http://geraldkarsenti.blogspot.fr/

Devenir le coach de ses salariés !

Mais c’est sur le terrain de son propre leadership que le dirigeant doit essentiellement se remettre en cause.

Gérald, citant l’exemple de David Fattal -un jeune ingénieur HP reconnu mondialement comme l’un des meilleurs de sa génération-, n’hésite pas à dire que le dirigeant devient aujourd’hui le coach de ses meilleurs elements.

 

Biographie de Gérald Karsenti

PDG de HP France, Gérald Karsenti a été nommé à la tête de la filiale française HP France le 1er Juillet 2011. Responsable de la conduite des activités liées à un vaste portefeuille composé d’équipements informatiques, de logiciels et de services, il pilote le développement de l’activité et de la croissance en France. Gérald Karsenti occupe également les fonctions de Vice-président, Entreprise Services France, entité en charge de la transformation et des activités d’infogérance. Gérald Karsenti a rejoint HP France en tant que Vice-Président et Directeur Général des ventes de l’activité Enterprise Business en janvier 2007 où il a conduit la transformation de l’activité, obtenant des succès notables et reconnus en termes de croissance et de gains de part de marché. Avant de rejoindre HP, Gérald était président d’une filiale de services dédiée aux applications au sein du groupe Capgemini, puis directeur Général Adjoint de Sogeti France. Gérald a également travaillé près de 18 ans chez IBM où il a occupé de nombreux postes de vice-président au sein de diverses entités, notamment à la tête de la division « IBM Software Group ». Son parcours professionnel l’a amené à occuper des postes internationaux en Russie, au Japon, aux Etats-Unis et pour la zone Europe, Moyen-Orient et Afrique. Diplômé de l’IEP de Paris (Sciences Po Paris), Gérald Karsenti est également titulaire d’un Master spécialisé de HEC Paris, d’un diplôme de l’université d’Oxford et d’un Master en finance. Auteur de plusieurs ouvrages, le dernier étant « Le Business Model des Services » aux Editions d’Organisation (novembre 2010), Gérald est également professeur affilié à HEC Paris où il enseigne le leadership et la transformation des entreprises. Gérald est marié et père de deux enfants.

Il doit se mettre en situation de les entourer dans les domaines où ils ne sont pas excellents pour les amener au plus haut niveau ; il doit être capable de déléguer en contrôlant, c’est à dire en connaissant suffisamment les techniques et les produits utiles au développement de son entreprise ;

 

Compenser la hightech par une présence physique !

Cette entreprise numérique est éclatée. Elle est mondiale, globale. Elle est parfois immatérielle : on travaille n’importe où ; n’importe quand ; l’unité de lieu et d’espace deviennent un leurre ? Chez HP France par exemple, il n’y a plus de bureaux : on se pose là où il y a de la place, cela rend plus nécessaire que jamais de trouver des occasions de maintenir un lien physique avec ses collaborateurs par tous les moyens possibles pour compenser la froideur des organisations modernes.

Les nouvelles frontières de l’entreprise

 

Ces dernières considérations nous amènent tout naturellement à évoquer, avec nos deux derniers invités, Olivier Gorce (Qapa.fr) et Jakob Haesler (Tinyclues), comment les nouvelles technologies modifient les frontières de l’entreprise.

 

L’économie de l’échange.

 

Pour Olivier Croce, sales director et Partner de QAPA, site de recrutement par internet, l’économie numérique modifie considérablement la gestion des ressources humaines. La priorité de QAPA, est de matcher le profil du candidat, avec les besoins de compétence du futur employeur. QAPA, tel Meetic en son temps, apporte un concept innovant en matière de rencontre professionnelle. Le marché de l’emploi est difficile, de nombreux sites poussent à remplir leur CV en ligne, chez QAPA, pas de CV, mais des compétences développés au fil de la carrière ou dans la sphère privée. Un fort accent mis sur le « Matching de compétences », car l’avenir du CV est incertain, il va surement disparaitre. Le temps réel est privilégié : toute une profession de recruteurs doit se remettre en question. L’économie numérique c’est l’économie de l’échange instantané.

 

La nécessité de la douceur…

Pour Jakob Haesler, Président de Tinyclues, société de data minding, c’est toute la relation humaine à l’intérieur de l’entreprise qui est modifiée par la high tech. Les TPE et start up vont se développer au détriment des grosses structures, apportant un nouveau style de management. Dans cet univers, la relation hiérarchique est dépassée ; le bureau n’existe plus, laissant place à un espace libre et ouvert, à la carte. Le plus qualifié, ou le plus ancien doit apprendre du plus jeune (le reverse coaching) ; il doit remettre en cause son savoir en permanence « le release 2.0 » Dans cette organisation débridée, où il faut gérer l’activité en mode projet ; où il faut partager le même espace de travail avec les autres ; où l’idée de hiérarchie est absente, le sens relationnel devient primordial, l’entente entre les collaborateurs essentielle. Devant cette nécessité, Jakob Haesler n’hésite pas à en appeler à des qualités rarement évoquées par les dirigeants : la douceur, l’empathie, la bienveillance… de quoi surprendre dans l’univers froid et glacé du numérique. Beau paradoxe ! Pour conclure, quels faits saillants ? Cinq ou six thèmes saillants sont mis en exergue pendant la conclusion par Philippe Wattier et Gerald Karsenti.

 

Le leadership collaboratif -celui qui consiste à aider les autres, à les relier entre eux- supplante le leadership de commandement. Le leadership que l’on développe par sa capacité d’influence sur son environnement devient lui aussi plus signifiant que le leadership hiérarchique qui constituait jusqu’alors la pierre angulaire de l’organisation traditionnelle. Le leadership de flux l’emporte sur le leadership de stock. Le dirigeant ne gère plus des stocks (stocks de connaissances ou de certitudes, stocks de collaborateurs, stocks de produits), il ne gère plus que des flux volatiles qu’il faut savoir utiliser à bon escient dans une unité de temps extrêmement réduite.

L’organisation pyramidale semble révolue et laisse place à une organisation en projet, déformable, adaptable et auto destructible. Le leader doit inventer sa propre résilience et celle de son organisation à tout moment. Enfin, le leader devient le coach de ses collaborateurs et surtout des meilleurs d’entre eux. Il doit les choisir plus compétents que lui et s’attacher à les faire progresser dans les domaines où ils n’excellent pas encore …   Revenant au final sur une idée développée par Jakob Haesler, Gérald Karsenti, en guise de conclusion, choisit de mettre l’accent sur l’importance de la relation directe, physique et conviviale pour compenser l’immatérialité de la nouvelle entreprise. L’entreprise du futur, soudée par sa machine à café en quelque sorte !

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Prise de notes : Sébastien Jai, MBA IAE d’Aix

Synthèse des débats : Philippe Wattier
Photos : Emmanuelle Solinski