On the occasion of the woman day on March 8 …

 

Let us think about the progress achieved on the theme of the feminine leadership.

We propose the reading of a very beautiful book, Femmes du XXIe siècle (Women of the 21e century), Florence Rochefort, Alexie Lorca, Editions Albanel, Paris, 2009.

16 women specially interviewed by Alexie Lorca : Clémentine Autain, Françoise Barré-Sinoussi, Claire Brisset, Noëlle Châtelet, Thérèse Clerc, Maud Fontenoy, Caroline Fourest, Claire Gibault, Isabelle Giordano, Benoîte Groult, Françoise Héritier, Francine Leca, Gisèle Pineau, Michèle Podroznik, Anna Sam, Catherine Vidal.

13 portraits of famous women : Michèle Alliot-Marie, Roselyne Bachelot, Josiane Balasko, Diam’s, Cécile Duflot, Gisèle Halimi, Nancy Huston, Miss Tic, Orlan, Catherine Ringer, Ségolène Royal, Marjane Satrapi, Simone Veil.

Authors :
Florence Rochefort, researcher at the CNRS (NATIONAL CENTER FOR SCIENTIFIC RESEARCH), is a specialist of the studies on the women. She pursues her works on the history of the emancipation of the women in France and in the world. She is the author at Aubanel of the work “Yesterday, the women”, published in 2007.
Alexie Lorca is a journalist at magazines “Lire” and “Marie-Claire”, literary critic and director of documentaries.
Presentation from the publisher :

The crossed glances of a historian and a journalist. Forty years later "40 years after year zero" of their liberation, where are the women cause in France? How they meet the challenges of an unfinished emancipation. The borders between the sexes diminish to the advantage of a bigger parity and of a bigger sexual freedom, but do we attend for all that the birth of a more equalitarian society? These women young or older, known or anonymous, triumphant or deprived were seized by the photographers in the movement of their trajectory. In the language of the images made echo the narrative of Florence Rochefort which brushes a collective portrait of the women of the new century, interrupted by singular figures which confided in the journalist Alexie Lorca. Biographies at the end of work present 150 women and quoted fictional characters, making of this album portrait so current as unpublished of the women of the XXIth century.

Even if it progresses slightly (The Echos of January 19th, 2010, Capitalcom source), the women represent hardly more than 10 % of the members of boards of directors in 2009 (against 8 % in 2006) and a little more than 7 % of executive committees (against 6,1 % in 2006). We are still far from the aimed targets.

Even if I have always been against the notion of quota, my feeling today is that we shall not succeed in seeing a sensitive improvement in the short-term period without doing it.
As usual please comment in: geraldkarsenti@live.fr


Version française (french version)
A l’occasion de la journée de la femme le 8 Mars prochain …
Réfléchissons aux progrès accomplis sur le thème du leadership féminin.
Nous proposons la lecture d’un très beau livre, Femmes du XXIe siècle, Florence Rochefort, Alexie Lorca, Editions Albanel, Paris, 2009.

16 femmes spécialement interviewées par Alexie Lorca : Clémentine Autain, Françoise Barré-Sinoussi, Claire Brisset, Noëlle Châtelet, Thérèse Clerc, Maud Fontenoy, Caroline Fourest, Claire Gibault, Isabelle Giordano, Benoîte Groult, Françoise Héritier, Francine Leca, Gisèle Pineau, Michèle Podroznik, Anna Sam, Catherine Vidal.

13 portraits de femmes célèbres : Michèle Alliot-Marie, Roselyne Bachelot, Josiane Balasko, Diam’s, Cécile Duflot, Gisèle Halimi, Nancy Huston, Miss Tic, Orlan, Catherine Ringer, Ségolène Royal, Marjane Satrapi, Simone Veil.

Les auteures :

Florence Rochefort, chercheuse au CNRS, est spécialiste des études sur les femmes et le genre. Elle poursuit ses travaux sur l’histoire de l’émancipation des femmes en France et dans le monde. Elle est l’auteure chez Aubanel de l’ouvrage Hier, les femmes, publié en 2007. Alexie Lorca est journaliste aux magazines Lire et Marie-Claire, critique littéraire et réalisatrice de documentaires.

Présentation de l'éditeur :

Les regards croisés d'une historienne et d'une journaliste. Quarante ans après " l'année zéro " de leur libération, où en sont les femmes en France ? Comment relèvent-elles les défis d'une émancipation inachevée. Les frontières entre les sexes s'amenuisent au bénéfice d'une plus grande parité et d'une plus grande liberté sexuelle, mais assiste-t-on pour autant à la naissance d'une société plus égalitaire ? Ces femmes jeunes ou moins jeunes, connues ou anonymes, triomphantes ou démunies, ont été saisies par les photographes dans le mouvement de leur trajectoire. Au langage des images fait écho le récit de Florence Rochefort qui brosse un portrait collectif des femmes du nouveau siècle, entrecoupé par des figures singulières qui se sont confiées à la journaliste Alexie Lorca. Des biographies en fin d'ouvrage présentent les 150 femmes et personnages de fiction cités, faisant de cet album un portrait tout aussi actuel qu'inédit des femmes du XXIe siècle.

Même si cela progresse légèrement (Les Echos du 19 Janvier 2010, source Capitalcom), les femmes représentent à peine plus de 10% des membres des conseils d’administration en 2009 (contre 8% en 2006) et un peu plus de 7% des comités exécutifs (contre 6,1% en 2006). On est encore loin des cibles visées.

Même si j’étais contre la notion de quota, mon sentiment est que nous ne parviendrons pas à voir une amélioration sensible à court terme sans cela.

Comme d’habitude vos commentaires sont les bienvenus sur : geraldkarsenti@live.fr

The question is: Can we (should we) use the styles of leadership defined by Goleman to structure an executive committee? (french version below)

Daniel Goleman

I did receive emails the past few weeks and did respond individually … better to answer to all. Do not hesitate to comment sending me an email (see below)

It is a good option. Put in front of you on a table the 6 styles of leadership defined by Goleman and his accomplices of research and we will see that he makes a lot of sense. Beforehand, it adorned indispensable to arise 4 questions:

- What are the characteristics of the observed style?
- What is the expected resonance?
- What is the predictable impact of the style?
- When to use this style?

These are questions we have already studied. According to the objectives pursued by the company (strategy of growth, restructuring or deep transformation, diversification, etc.), depending on the economic and social climate, on the existing context within the firm, the board of directors and\or the Chief Executive Officer may decide to integrate certain talents rather than others within the decision-making organ. By choosing every member, so that the team can be seen as unified (one company) and complementary (in terms of skills and knowledge), the company is indisputably equipped with an additional benefit. The condition remains to make this movement gradually in the time. It would be impossible, and even dangerous, to push aside everything at the risk of creating a damage within the organization bigger than the expected profit.
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French version:

La question est : peut-on (doit-on) utiliser les styles de leadership définis par Goleman pour structurer un comité de direction ?

J'ai reçu des emails ces dernières semaines. J’ai répondu individuellement … mais autant partager cette réflexion avec d’autres. N'hésitez pas à faire des remarques en m'envoyant un courrier électronique (voir ci-dessous)

C’est une bonne option. Il suffit de poser devant soi sur une table les 6 styles de leadership définis par Goleman et ses acolytes de recherche pour en prendre conscience. Au préalable, il parait indispensable de se poser 4 questions :
- Quelles sont les caractéristiques du style observé ?

- Quelle est la résonnance escomptée ?
- Quel est l’impact prévisible du style ?
- Quand utiliser ce style ?

Ce sont des questions que nous avons déjà étudié. En fonction des objectifs que l’entreprise poursuit (stratégie de croissance, restructuration ou transformation profonde, politique de diversification, etc.), du climat économique et social, du contexte au sein de la firme, le conseil d’administration et/ou le directeur général pourront décider d’intégrer certains talents plutôt que d’autres au sein de l’organe décisionnel. En choisissant chaque membre, afin que l’équipe soit unie et complémentaire, l’entreprise se dote indiscutablement d’un avantage supplémentaire. La condition reste de faire ce mouvement graduellement dans le temps. Impossible de tout bousculer au risque de créer un dommage au sein de l’organisation plus grand que le bénéfice espéré.

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Because of their impacts on the firm, information systems - base of a considerable technological progress - cannot be any more ignored by the CEOs of firms ... (french version below)

Everything demonstrates it, CEOs of groups, of large firms or of SME understand very well the strategic importance of information systems … why?

In some years, the economic context of firms profoundly changed. We already had the opportunity to say it. The competition has been increasingly tough, obliging the leaders to release high-value offerings to stay in the world battle, the technological innovation and the new regulations did not stop developing, the requirements from the financial sphere increased year by year and the economic, social or natural conditions multiplied to become sometimes simply unmanageable. In front of this context, firms have to make rigorous and consistent demonstration of its professional attitudes, and be reactive, strong, flexible and resilient. It is a lot for executive committees which de facto meet under strong pressure.

In this environment, information systems brought little by little their help to the leaders and to the board of directors by allowing them to react with efficiency and flexibility. If in the 90s, the net was perceived as a simple tool of presentation, a kind of “gadget” at the bottom, and if companies were more worried to melt their processes and to implement structuring and complex systems, the bend of the 2000s brought a new context: the net became more democratic! We deal on the net and with the net (e-business). We work on the net. Little by little we moved from a concern of "accessing" the information to a problem of integration to concentrate now on the real issue: how to build the concept of “the firm on demand”. If it is easy to say, it is certainly more difficult to implement and operate. To do it, it is necessary to adapt the processes and the operating modes, to set up appropriate governance and to be capable of reacting in a dynamic way to the requests of the market.

It is necessary to remember that the computing - in its widest definition – is a recent industry. In 40 years, we moved from a simple world with a secretary typist equipped with a typewriter to an environment so called "social networks" (like Facebook, Linkedin, blogs, and others). The bosses of the 80s and 90 were traditional, the current bosses are young and without any in priori. They grew with the technology. They do not understand tehnology, they have been living with. It is a part of them!!! It is different from saying that they are more familiar with … Next generations will just consider IT as we are seeing a telephone or a train today. Information systems - thanks to considerable progress - allowed the advent of modern, flexible, reagent platforms. These technologies which carry barbaric names – like SOA for «Services Oriented Architecture» or Cloud Computing - allow firms to develop reagent, little expensive systems and within very short timeframes. We are far from the stiff architectures of the 80s or the 90s which made hair tear away from board members.

The objective is now to be able to answer any request from a CEO - as opening a new subsidiary, facilitating the integration of two companies after a merger or an acquisition, or launching quickly a new product - without asking for crippling deadlines and considerable budgets.

The world really changed. We are seeing coming true Michael Porter's prediction when he asserted that information systems would allow firms to get competitive advantages in case they would be able to set up the conditions of an extended enterprise, meaning a firm connected with its ecosystem.

I would recommend reading all the work performed by the professor Brynjolfsson on this subject for those who are keen to dig into.

 

Erik Brynjolfsson is the Director of the MIT Center for Digital Business

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French version/ version française :

Du fait de leurs impacts sur la firme, les systèmes d’information — base d’un progrès technologique considérable — ne peuvent plus être ignorés par les présidents de sociétés …

Tout le démontre, les présidents de groupes, de grandes entreprises ou de PME ont bien compris l’importance stratégique des systèmes d’information … pourquoi ?

En quelques années, le contexte économique des entreprises s’est profondément modifié. Nous avons eu l’occasion de le dire. La concurrence s’est exacerbée, obligeant les dirigeants à développer des offres de valeur pour rester dans la compétition mondiale, l’innovation technologique et les nouvelles régulations n’ont cessé de se développer, l’exigence de la sphère financière s’est accrue d’année en année et les aléas économiques, sociaux ou naturels se sont multipliés. Face à ces conditions, l’entreprise doit faire preuve de rigueur, de structure et être à la fois réactive, robuste, flexible et résiliente. Beaucoup pour des comités de direction qui de fait se retrouvent sous forte pression.

Dans cet environnement, les systèmes d’information ont peu à peu apporté leur aide aux dirigeants et aux cadres en leur permettant de réagir avec efficacité et souplesse. Si dans les années 90, le net était perçu comme un simple outil de présentation, un gadget au fond, et si les entreprises étaient plus préoccupées à refondre leurs processus et à mettre en œuvre des systèmes d’entreprises complexes et structurants, le tournant des années 2000 a apporté un contexte nouveau : le net s’est démocratisé ! On fait des affaires sur le net (e-business). On travaille sur le net. Peu à peu on est passé d’une préoccupation « accès », à une problématique d’intégration pour aujourd’hui se concentrer sur l’adaptation permanente : l’entreprise à la demande. Facile à dire. Plus difficile à mettre en œuvre. Pour ce faire, il faut adapter les processus et les modes opératoires, mettre en place une gouvernance adaptée et être en mesure de réagir de façon dynamique aux demandes du marché.

Il faut se souvenir que l’informatique — dans sa définition la plus large — est une industrie récente. En 40 ans, on est passé de la secrétaire dactylo équipée d’une machine à écrire à un environnement « réseaux sociaux » avec Facebook, Linkedin, les blogs, etc. Les patrons des années 80 et 90 étaient traditionnels, les patrons d’aujourd’hui sont jeunes et sans à priori. Ils ont grandi avec la technologie. Ils ne la maitrisent pas, elle fait partie d’eux !!! C’est différent.

Les systèmes d’information — grâce à des progrès considérables — ont permis l’avènement de plateformes modernes, souples, réactives. Ses technologies qui portent des noms barbares — SOA pour « Services Oriented Architecture » ou Cloud Computing — permettent de développer des systèmes réactifs, peu chers et dans des délais très courts. On est loin des architectures rigides des années 80 ou 90 qui faisaient s’arracher les cheveux à tous les comités de direction.

L’objectif est maintenant de pouvoir répondre à n’importe quelle demande du président — comme ouvrir une nouvelle filiale, favoriser l’intégration de deux sociétés après une fusion ou une acquisition, ou encore lancer un nouveau produit — sans demander des délais d’adaptation rédhibitoires et des budgets considérables.

Le monde a vraiment changé. Nous sommes en train de voir se réaliser la prédiction de Michael Porter lorsqu’il affirmait que les systèmes d’information permettraient d’apporter la création d’avantages concurrentiels aux entreprises qui sauraient mettre en place les conditions d’une entreprise étendue.

Je recommande de lire l’œuvre du professeur Brynjolfsson sur ce sujet pour ceux qui souhaitent aller plus loin. Comme d’habitude vos commentaires sont les bienvenus sur : geraldkarsenti@live.fr

A book about Alexander the Great ...

Some of you asked me a good book about Alexander le Grand. The one written by Joël Schmidt at Folio Biographies / Ed. Gallimard is perfect to understand Alexander’s philosophy and to discover his intense life. I do recommend my network to go through and to get from it a lot of lessons.
De nombreux contacts m’ont demandé une reference au sujet d’Alexandre le Grand. Le livre écrit par Joël Schmidt aux Editions Gallimard – Folio Biographies est parfait pour mieux appréhender la vie philosophique d’Alexandre, ses pensées, sa vision du monde et comprendre l’homme qu’il fut sur un plan politique et militaire. On apprend beaucoup de cet ouvrage.
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Click here to access the press interview about the new "Sales Management School" launched by HP France (Sorry ... just in French !)

HP France lance l’EMA (Ecole de Management des Affaires) destinée à former les équipes au monde de la valeur, des solutions et de la vente consultative.

eWeek Channel Insider / Net Media Europe

HP développe une nouvelle Ecole du Management des Affaires en son sein
Date: 13-01-2010,Par : Gérard Clech
Développer le capital humain au cœur de l’entreprise et permettre aux talents de s’y exprimer, c’est l’ambition de l’Ecole du Management des Affaires (ou EMA) nouvellement créée par la volonté actuelle des dirigeants d’HP en France. Et notamment celle de Gérald Karsenti (que nous connaissons bien à Channel Insider France). Celui-ci, professeur émérite en parallèle de son activité de dirigeant d’entreprise, aux côtés d’Yves de Talhouët, et auteur d’ouvrages de management dont nous nous sommes fait l’écho récemment, tenait en effet beaucoup à ce projet. Un projet devenu réalité en novembre dernier qui donne une nouvelle image de la grande entreprise basée à Issy-les-Moulineaux dont on parlait essentiellement dans la presse, depuis quelques temps, pour la mise en place et le lancement de son plan social d’envergure…

Plus qu’un nouveau nom attribué aux formations préexistantes au sein de la division TSG, l’EMEA a une nouvelle ambition, singulièrement plus forte qu’auparavant. Celle de ses créateurs, les dirigeants d’HP, de créer en interne une pépinière de talents afin de préparer l’avenir, améliorer en interne la création de valeur et autoriser l’éclosion de carrières au sein de la firme. Les premières formations rattachées à ce programme ont démarré en novembre dernier, sous la houlette d’Eric Fimbel, auteur d’ouvrages et professeur reconnu de la Reims Management School.

A la clé, la mise en place de classes composées de 15 à 20 personnes maximum, en quête de nouveaux statuts dans l’entreprise (ISR, EAM, IEAM ou AGM dans un premier temps) et d’une reconnaissance de leur travail pour le compte de HP. L'Ecole est une école de ventes mise en place au sein d’Enterprise Business. But recherché par HP : faire en sorte que tout collaborateur formé puisse « développer ses compétences techniques, commerciales et comportementales afin d’évoluer vers la vente consultative ». Il s’agit aussi d’apprendre à mieux connaître les métiers des clients pour une montée vers la valeur, l’amélioration de la marge et par conséquence un réinvestissement salutaire au service des clients de HP.

Chaque collaborateur trouve son compte dans la formation puisqu’elle doit lui permettre d’améliorer sensiblement ses compétences, en les confrontant à la réalité du moment. Ce, qu’il s’agisse de basculer de la vente de produits vers la vente de solutions, de la vente de solutions vers la vente de valeur et, in fine, de la vente de valeur vers la vente consultative. Le tout via trois filières disponibles : la filière « Solutions IT » pour enrichir et développer ses compétences techniques, la filière « Marché IT et Métier » afin d’appréhender en profondeur le métier des clients et la filière « Vente Consultative » dont la vocation est de faciliter l’anticipation des besoins des clients et d’améliorer le conseil qui leur est fourni.

3 questions à Gérald Karsenti, Directeur Général des Ventes TSG chez HP France

Gérard Clech (GC) : Quelles sont les ambitions avouées de l’Ecole du Management des Affaires (EMA)?

Gérald Karsenti (GK) : Cette initiative vise à développer le capital humain d'Entreprise Business (EB) et à faire progresser vers la valeur. L'environnement IT s'est complexifié ces dernières années. Si la vente transactionnelle (vente de produits) est capitale pour nos affaires, nos clients nous attendent sur le terrain des solutions et de la vente consultative. Nous devons prendre conscience que nous sommes le N°1. L'attente est donc importante. Nous devons relever le défi, ce qui exige que nous montions, en permanence, notre compétence. L'EMA vise à accompagner ce mouvement.

GC : Que doivent en attendre les collaborateurs intéressés par cette formule ?

GK : Chaque collaborateur doit établir son plan de formation, adapté à son profil, avec l'aide et le soutien de son manager. C'est la garantie du succès à terme. L'EMA devenant l'un des éléments clés.

GC : A terme, comment souhaitez-vous faire évoluer ce projet ?

GK : Nous désirons lancer des sessions dans les domaines technique, des ventes et de la vente consultative. C’est là que se trouve notre priorité numéro 1. Nous devons proposer un véritable choix (« à la carte ») aux collaborateurs HP et la faire tourner. Lorsque nous aurons atteint la vitesse de croisière, mon intention est de l'ouvrir aux partenaires qui, par ailleurs, sont demandeurs en la matière ! Quand on sait l’importance qu’ils revêtent dans nos affaires, c'est très encourageant !

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Lien :
http://www.channelinsider.fr/fr/actualite/2010/01/13/hp_developpe_une_nouvelle_ecole_du_management_des_affaires_en_son_sein_

Why narcissistic leaders are so key ? Why they need to be under control ? (French version below)

Surveys, specialized papers, research materials, everything published over the past few years show that leaders are mostly narcissistic in the sense of Freud’s personalities …a lot of pros sure, but to be effective they just need to be under a clear control.

 

The profile of leaders today is clearly higher than few years ago. See a CEO from a large company in the 70s or the 80s and compare to one acting today. The environment is by far more complex, more demanding. Competition has changed forcing firms to deliver more value to customers. We are surrounding with changes in everything we look at. Market trends, regulations, etc. Financial pressure has never been so high, threats as well (like geopolitics, volatile markets, etc.). In this overall context, CEOs and key top executives, managers as well, need to be strong and highly resistant. They have in fact to be like companies: flexible, reactive and robust.

Through history, narcissists have always emerged as leaders. More precisely most leaders are narcissistic. All studies can prove this statement. Why? First by nature they can inspire others. When military or religious powers were dominating the world, some key figures came up like Napoléon Bonaparte, Alexander the Great (we spoke about him), Mahatma Ghandi, or Roosevelt. When business became the engine of social change, some other leaders appeared but still narcissistic oriented: Henry Ford, John Rockefeller, and more recently Larry Ellison or Jack Welch. These leaders are able to build dreams, to share them with people and to energize better that anybody else can do anyone around them to participate and make things happen. A second aspect can be linked to their character. They like success, or let's say they hate to fail. They like glory and recognition. They want to be seen as unique, people who can make things that a “standard” guy would not be able even to imagine. They have no limit when it comes to pursuing a specific goal. They win implement everything necessary to secure the plan and deliver. They are keen to execute, mainly because they want to be at the top. They have all the ingredients to be successful.

But there is a darker side to narcissism. They can be emotionally isolated and highly distrustful. Additionally achievements can feed a feeling of grandiosity with all the consequences that we can imagine. It is potentially a big danger for companies if no coaching actions can be implemented to drive them, or if nobody can be positioned besides them to find the right balance, avoiding excess and wrong decisions.

Narcissistic leaders are key, necessary, but they need to be carefully controlled.

French version:

Pourquoi des leaders narcissiques sont si importants ? 
Pourquoi doivent-ils être mis sous contrôle étroit ?

Les enquêtes, les papiers spécialisés, les études, recherches, tout ce qui a été publié ces derniers temps sur le sujet ces dernières années montre que les leaders sont surtout narcissiques (au sens des personnalités de Freud). Les personnalités narcissiques offrent de très nombreux avantages pour toute organisation. Mais pour être efficaces, ils doivent être sous contrôle.

Le profil de leaders est aujourd'hui clairement plus élevé qu'il y a quelques années. Considérez un PDG d'une grande société dans les années 70 ou les années 80 et comparez à un leader placé dans le même fauteuil aujourd'hui. L'environnement est de loin plus complexe, plus exigeant. La concurrence a changé, obligeant les sociétés à délivrer plus de valeur aux clients. Nous sommes dans le changement permanent. Tendances du marché, règlementations, etc. La pression financière n'a jamais été si élevée, les menaces si fortes (comme le contexte géopolitique, la volatilité des marchés, etc.). Dans ce contexte, les présidents et cadres dirigeants, les directeurs et/ou les managers, doivent être forts et très résistants. Ils doivent en fait ressembler aux sociétés qu’ils gouvernent et être flexibles, réactifs et robustes !

A travers les époques, les narcissiques sont toujours apparus comme des leaders. Plus précisément la plupart des leaders sont narcissiques. Toutes les études peuvent prouver ce fait. Pourquoi ? D'abord, et par nature, ils peuvent inspirer d'autres personnes (« les suiveurs »). Quand le pouvoir militaire et/ou religieux dominait le monde, quelques personnages-clés ont émergé comme Napoléon Bonaparte, Alexandre le Grand (nous avons parlé de lui dans un autre billet), Mahatma Ghandi, ou Roosevelt. Quand le mondes affaires est devenu le moteur du changement social, quelques autres leaders sont apparus, tout en restant des narcissiques avérés : Henry Ford, John Rockefeller et plus récemment Larry Ellison ou Jack Welch. Ces leaders sont capables de construire des rêves, les partager avec leur entourage, les stimuler pour que chacun ait le désir de s’impliquer et de contribuer au succès des chantiers. Un deuxième aspect peut être lié à leur personnalité, leur caractère. Ils aiment le succès, ou disons les choses autrement, ils détestent l’échec. Ils aiment la gloire et la reconnaissance. Ils souhaitent être la vitrine. Ils sont capables de réaliser des exploits que la majeure partie des gens ne peuvent même pas concevoir. En d’autres termes ils sont hors normes. Ils n'ont aucune limite quand on en vient aux objectifs qu’ils poursuivent. Ils mettent en place ce qu’il faut pour réussir et garantir le succès. Ils ont tous les ingrédients pour réussir.

Mais il y a un côté plus sombre au narcissisme. Ils peuvent être émotionnellement isolés et d’une nature très méfiante. De plus la réussite peut leur monter à la tête et alimenter un sentiment de dominance avec toutes les conséquences que l’on peut imaginer. C'est potentiellement un grand danger pour l’entreprise si aucune action de coaching (de suivi) n’est réellement mise en place, ou si elle ne place pas à ses côtés une personne en qui elle a confiance et qui sera en quelque sorte son garde-fou. Cela pourrait lui éviter de sombrer, de trouver un juste équilibre et d’éviter les mauvaises décisions.
 

Les leaders narcissiques sont clés, nécessaires, mais ils doivent être soigneusement contrôlés.

Some words on Alexander the Great … for the magnificence of the Antique world! (French version follows)

However far I can remember, I was always enticed by the antique world …

And among all my youth heroes, Alexander the Great doubtless remains for me the character the grandest, but also the strangest.

I read. I read a lot. Among my favourite readings always appeared biographies. Five were about this hero. The last one, I just come to finish it. Alexander the Great was not a common man. Indeed was it a man? Think about it! At the age of 17, he delivers his first battle besides his father, Philippe II. Three years later, only 20 years old, he takes the lead of the Macedonia, and at 32 years and 8 months, in the alder of his sudden death, he was at the head of the biggest empire never built, never equalled since.

Sometimes puzzling because he could be inequitable and cruel, often generous including with his defeated enemies, Alexander was a real Goliath, always in movement. Think that at the very moment when the fever gained him, few hours only before he died, he was still preparing an expedition in Africa!

Indisputably the man carried well his name! But it is not the reason for which I find him fascinating.

What was strange with him, really making him amazing, it is that he pursued a dream, vigorously, a very clear objective, that to gather the east and the west, the perfect interbreeding of people. His utopia was to reign over an empire populated with men and with women with diverse origins and backgrounds, with different faiths and Gods, with multiple customs, but united by a strong and indestructible link: the Hellenistic culture.

2300 years later, we know that his dream was partially realized. The world, thanks to Romans — themselves soaked with the Greek culture — has been built within the framework of big ideas whose the origin goes back to Socrates, Plato, Aristotle, Diogenes, etc. Look at the French constitution and later to the one of the United States of America, just to take these two examples.

As we start a new year, I wanted to deliver you this feeling. Behind the battles of Alexander the Great, some see only battles and blood, while he was in fact looking for something else, more important.

Alexander the Great had everything of a leader: courage, ethics, values, commitment, and loyalty. He was also a man, with his strengths and his weaknesses. What he would have made if he had lived ten or twenty more? Nobody will know. What would have become the world? One thing is sure, he had never negotiated its values and dreams … and that already something quite significant!

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French version:
Aussi loin que je puisse m'en souvenir, j'ai toujours été attiré par le monde antique ...

Et parmi tous mes héros de jeunesse, Alexandre le Grand reste indubitablement pour moi le personnage le plus grand, mais aussi le plus étrange. J'ai lu. J'ai beaucoup lu. Parmi mes lectures favorites figuraient toujours des biographies. J’en ai lu cinq le concernant. La dernière, je viens juste pour l’achever. Alexandre le Grand n'était pas un homme commun. Ça nous le savions déjà ! Mais est-ce qu’il était homme ? N’était-il pas, comme Achille, dont il prétendait descendre, un demi-Dieu ? Pensez-y! À l'âge de 17 ans, il livre sa première bataille aux côtés de son père, Philippe II. Trois ans plus tard, il n’a que 20 ans, il prend la tête de la Macédoine et à 32 ans et 8 mois, à l’aune de sa mort soudaine, il était à la tête du plus grand empire ayant jamais existé. Cela n’a jamais été égalé depuis.

Parfois déroutant puisqu'il pouvait se montrer injuste et cruel, souvent généreux y compris avec ses ennemis vaincus lorsqu'ils faisaient allégeance, Alexandre était une force de la nature, toujours en mouvement. Songez qu'alors même que la fièvre le gagnait, qu'il ne lui restait que quelques heures à vivre, il préparait une expédition en Afrique !

Indiscutablement l’homme portait bien son nom ! Mais ce n’est pas la raison pour laquelle cette légende me fascinait.

Ce qui était étrange avec lui, le rendant en réalité déroutant, c’est qu’il poursuivait un rêve, avec vigueur, un objectif bien clair, celui de rassembler l’orient et l’occident, celui de réussir le parfait métissage des peuples. Son utopie était de régner sur un empire peuplé d’hommes et de femmes aux origines diverses, aux croyances et coutumes différentes, mais unis par un lien fort et indestructible : la culture hellénistique. 2300 ans plus tard, nous savons que son rêve a été en partie réalisé. Le monde, en partie grâce aux Romains, eux-mêmes imprégnés de la culture Grecque, s’est construit dans le cadre de grandes idées dont l’origine remonte à Socrate, Platon, Aristote, Diogène, etc. Il suffit de regarder sur quoi a été fondé la constitution française, puis la constitution des Etats-Unis d’Amérique, pour ne prendre que ces deux exemple.

Alors que nous démarrons une nouvelle année, je voulais vous livrer ce sentiment. Derrière les batailles d’Alexandre le Grand, certains ne voient que batailles et sang, alors même qu’il cherchait autre chose. Alexandre le Grand avait tout d’un leader. Courage, éthique, sens des valeurs et de l’engagement, loyauté. Il était également homme, avec ses forces et ses faiblesses. Qu’aurait-il fait s’il avait vécu dix ou vingt de plus. Que serait devenu le monde ? Une chose est certaine, il n’aura jamais négocié ses valeurs et son rêve et ça … ce n’est déjà pas si mal!

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Emotional intelligence … so important !

While business schools concentrated on a very Cartesian education to build brilliant spirits, we discover again that feelings must not be necessarily banished from the arsenal of the leader.

IQ and technical skills (competency/expertise) are important. No doubt. But emotional intelligence after all is probably the sine qua non of leadership. At least this is my strong belief after years in management. The issue in fact is not to feel emotions. Everybody feels emotions. The problem is more how you can deal with them. How you can use them to your advantage and the one of your company. How feelings can help you to build an actions plan based not only on pure factual elements but also on your own feeling … something you feel may happen. Why? You do not know why. Nor how! Emotional intelligence is about being able to listen people, customers, suppliers, partners and understand how they feel, what they are expected from you and how you can enter into a real teamwork for the benefit of everybody. Emotional intelligence is about being able to take into consideration elements which are not necessarily rational but which justify themselves by the other reasons, the ones that we feel in care, based on experience, know-how and faith.

A lot of research studies are starting to show the existing and direct tie between emotional intelligence and business results. When feelings are taken into account, people surpass themselves which can be seen in business results.

Among qualities traditionally associated with leadership we find intelligence, toughness (we will see later why this one is important), determination or vision. They are important but they are not sufficient to make a leader. The one people will follow without any hesitation, the one that will inspire others in all the sense with commonly put behind the expression “inspiring people”. In other words, these qualities should be considered as a threshold, a barrier that you cannot pass without them. But being a great leader is also about having emotional intelligence which means: self-awareness, self-regulation, ability to motivate others, empathy and social skills (see Daniel Goleman).

Having both a traditional profile plus a strong emotional intelligence does not mean you will be a successful leader. Unfortunately not … or it would be simple. For sure to work things have first to come together. But then others factors play a role like … chance! Let’s admit here that this by nature much more difficult to predict. Indeed we can say who will never be a leader (or with a poor chance to be one) but it is more difficult to know who will be a winner.

As usual please comment in: geraldkarsenti@live.fr

Leadership's styles in the sense of Daniel Goleman (2/2)

Leadership is key for the business world today. Everyone is looking for leaders. When found then you need to think about how to motivate, to develop and to keep them. A long way to go. Let's go further in the leadership styles ...

Last time we described the 6 leadership styles. We also said that each style can be appropriate for one situation but maybe not for another one. Goleman gave some examples. One of the most traditional is to change the leader after a social plan or a strong transformational program, particularly is your intention is to play on motivation and trust to launch some actions to capture growth and market shares. Some acts are disruptive and despite all your efforts to keep morale up, a kind of “rupture” may happen between the leader and the followers with all the obvious consequences. If we can accept the principle of this, we have had many examples where things moved more positively. Some leaders can operate strong performance actions, important changes and still keep confidence throughout the company. It is more a question of style. In fact, I believe you lose people when you seem inequitable (unfair) and/or too hard. Let’s say too extreme. It is important for a leader to find the right balance and then … to balance!

The affiliative style allows promoting harmony, boosting moral up and solving conflicts within teams and/or between people. Those leaders (at least those with a significant portion of affiliative style because everyone should remember we are a combination of different styles) can connect people to each other. They can strengthen connections and have a positive impact on business and/or climate. Authoritative leaders (or visionary) are by nature inspirational managers (see my post on November 8, sorry in French …). They can explain in full details how, why and when people’s efforts can contribute to the dream they are building … they are basically connecting people to a larger story. This is not about short-term objectives, this is about creating something more ambitious (for example: Steve Jobs when back to Apple rebuilt an area of innovation — iPhone, iPod, iMac, etc. — when the success we know). Those leaders have generally an outstanding impact on business and climate and are the primary profile shareholders are looking around to drive business and make turnarounds, as long as you can also manage them when necessary. Most of the time, those leaders are narcissistic in the sense of Freud’s personalities. They have to be coached / mentored to avoid the bad aspects of their drive. We will come back later on this subject, when we will go through the impact of Freud’s theory on leadership. Coaching style is also crucial in the sense that they help people to develop and improve their performance. They also help people to believe in themselves with the impact we know. You can get a lot more from people when they are motivated, when they believe in their company and when they understand why they are working so hard. Democratic leaders are generally looking for consensus, encouraging people to commit through participation and teamwork. Their impact on business and climate is good, but this style should be associated with another one, like authoritative for example. Then the result should be exceptional. Pacesetting managers are generally obsessed by meeting challenges and exceeding goals. They push hard and want to get to high-quality results. If not combined with other styles, their impact should be limited because they are generally too metric focus, never expressing their emotions (or accepting their teams to have some). They will reject anything that is not structured, logical (in their opinion) and not part of a process (the one in which they believe). Nevertheless they are clever guys, always providing a great value to the company. Finally the coercive style comes up. This is a strange one. Those leaders are strong, excessive, pursuing at any price challenging objectives. They are the ones you call when it is about creating a kick-start urgent change or when you have to manage a very tough situation, one that could break your company. Normally, if the leader is a pure coercive you will have to change him after 12 to 18 months, or he will be totally rejected by the teams. But when associated with authoritative style the impact is much better. People can accept tough leaders when they understand the vision and the goals (what the authoritative can bring on the table).

Having these styles in mind, you can then define the overall objectives you are pursuing like: improving the flexibility of your company, increasing the level of delegations and/or responsibility (providing people with more power as long as they keep accountability), improving the way you motivate and reward people for good or excellent performance, defining a business plan (including the business plan, the business model, the value proposition and the mission statement) with clarity, getting commitment from the team, etc.

Having defined your objectives, you can then access each leader in his capacity to reach these goals. This generally results in a set of ratios and graphics that can position the styles of each leader and the related impact on each objective.

I believe this is a strong and efficient tool to understand better the leaders (or future leaders) who work for you as long as you can combine this analysis with a 360° and of course you own experience based on factual things, projects and deliverables.

Leadership is not a science. This may be an art, a process, a bunch of theories in different areas (economy, management, social sciences, psychology, etc.), but certainly not a science. We should not repeat the mistake we have seen in other areas, where to be recognized you have to be seen as a science!!! No, leadership should stay as it is: a huge area of investigation, the barycentre of different disciplines, always in progress, a domain where academic and conceptual staffs are as important as emotional learning. This is why next time we will cover another theory developed by Goleman and others: emotional intelligence.

As usual please comment in: geraldkarsenti@live.fr

Leadership’s styles in the sense of Daniel Goleman (1/2)

Many of you asked me to write articles in English as well. This makes sense and allows an international dialogue, taking into account different feelings and experiences. Indeed I received a lot of emails on geraldkarsenti@live.fr following my messages on leadership. This is a subject that obviously generates a lot of reactions. This is part of our lives, no matter if you are yourself in a position of leading a business or people, at least everyone wants to know how leadership works … is it possible to understand the mechanisms of it … anyway I am not so sure. Leadership could be an art, could be a process, a whole set of rules but in any case it could be considered as a science. Some of us would say: fortunately. Leadership calls to a lot of disciplines: economy, management, human resource, human capital theory, psychology, sociology, etc. This makes this area a very interesting investigation play. Daniel Goleman is certainly one of the most prolific authors on this subject, producing a lot of papers and books, each bringing new concepts and value.

In “Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence” (2002), together with co-authors Richard E. Boyatzis and Annie McKee, he defined 6 leadership styles. Since then, they have been copied basically by everyone. They became the reference on this crucial subject.

What are the 6 leadership’s styles?

 Affiliative: Creating harmony. Promotes harmony, nice, empathetic, boosts moral, solves conflicts ;

 Authoritative : Providing long term directions and vision; Inspires, believes in own vision, empathetic, explains how and why people’s efforts contribute to the « dream »;

 Democratic : Building commitment & generating new ideas; Superb listener, team worker, collaborator, influencer;

 Coaching : Developing others; Listens, helps people identifying their own strenghs and weaknesses, counselor, encourages, delegates;

 Coercive : Immediate compliance; Commanding « do it because I say so », threatening, tigh control, monitoring studiously, creating dissonance, contaminates everyone’s mood, drives away talent;

 Pacesetting: Accomplishing tasks to a high level of excellence. Strong drive to achieve, high own standards, initiative, low on empathy & collaboration, impatient, micromanaging, numbers-driven.

Key remarks should be made:

1. Leaders gain the best results by using a combination of these leadership styles;

2. Each leadership style is appropriate for some specific business situations ;

3. The more styles you have, the more situations you can manage.

Each of these styles may have a real impact on business, on motivation and can generate a spirit for winning, but the best is certainly to adapt the style of leadership with the goal pursued. Depending on your target (piloting an overall transformation, launching new businesses, managing a restructuration with or no social plan, etc.) you may decide to appoint a specific profile. It is first a question of efficiency. Let's see next time how these styles can affect the different KPIs ("Key Performance Indicators") of the firm.

Le leadership au féminin

En rentrant de Las Vegas, je suis intervenu dans le cadre d’une réunion interne HP France du groupe de réflexion et de travail « Women @ HP ». Nous avons ainsi pu échanger nos vues sur le sujet du leadership féminin, thème qui disons le tout de suite me tient à cœur depuis des années. Je suis en effet convaincu que les entreprises ont tout à gagner à multiplier les nominations de femmes aux postes clés de commandement afin de retrouver un véritable équilibre et profiter des qualités typiquement féminines. Certaines entreprises ne s’en privent pas du reste, je lisais en effet ce weekend dans la rubrique « nominations » d’un quotidien bien connu que le groupe l’Oréal continuait de le faire.

Cette conviction puise sa source dans une longue réflexion, mais aussi dans les actions que j’ai pu mener tout au long de ma carrière. D’emblée, il nous faut admettre que le sujet n’est pas simple. La faible représentativité des femmes au sein des conseils d’administration, des comités de direction ou plus large des équipes dirigeantes s’explique de différentes façons. Aucune ne peut vraiment être résolue par un simple coup de baguette magique. Il faudra du temps …

Dans l’industrie en particulier, l’embauche se fait en grande majorité dans les contingents des écoles d’ingénieurs et des universités scientifiques, là même où les jeunes filles sont sous-représentées. Il faut reconnaître qu’elles préfèrent, et de loin, intégrer les filières commerciales ou les cursus dans les domaines des sciences humaines ou sociales, du marketing ou de la communication. Elles se dirigent par ailleurs, fort logiquement, vers les secteurs du luxe, de la mode et des services. Les statistiques sont là pour le prouver. Il ne s’agit nullement d’une critique, c’est un fait. Une première action, mais qui échappe totalement aux entreprises, serait ainsi d’inciter les jeunes filles à se diriger vers un apprentissage plus scientifique. La recherche est tout aussi gratifiante, sinon plus, que d’autres environnements. Il suffit juste de le dire et de convaincre.

Les entreprises devraient par ailleurs imposer un certain nombre de règles. L’une d’entre elles, suggérée par une collègue, pourrait consister à imposer le nom d’une ou plusieurs femmes dans les listes de présélection lors d’une procédure d’embauche, sous peine de voir les accords de recrutement et la procédure tombés.

Inversement, je crois qu’il serait dangereux d’imposer un système de quotas. Il en résulterait des insatisfactions à plusieurs niveaux, une sorte d’effet boomerang : les femmes auraient le sentiment de ne pas avoir été traitées avec respect, tandis que les hommes resteraient avec le goût amer d’un gigantesque passe-droit.

L’entreprise doit être le reflet de la société. Au vu du pourcentage de femmes aux commandes d’entreprises à l’heure actuelle, nous ne pouvons que mesurer la marge de progrès restant à accomplir.

Il faudra du temps … peut-être ... mais mettons dès à présent toute l'énergie nécessaire. J’ouvre aujourd’hui un débat. Je suis preneur de solutions et d’idées novatrices (geraldkarsenti@live.fr).

D’autres billets suivront sur le sujet …

HP France (« Technology Solutions Group, TSG, renommé Enterprise Business ou ES ») arrive en seconde place à l’élection du manager de l’année 2009 ! (cliquez sur ce titre)

J’étais à Las Vegas il y a un peu plus d’une semaine pour le kick-off annuel mondial d’HP. Au cours de cette session, l'entreprise HP France / TSG a eu l’honneur d'être désignée comme première filiale européenne, à plusieurs titres, dont celle de la croissance et des gains en parts de marché. Yves de Talhouet, président d’HP France, a ainsi reçu ce trophée interne, récompense faisant suite à trois années de transformation. Il a au passage salué les efforts et la ténacité des équipes commerciales que j’ai le privilège de diriger. Rentrant de Las Vegas, j’assiste (sans voix, perdue dans l’avion au retour !) à la remise des trophées Action Commerciale du manager commercial de l’année, cérémonie soutenue par de nombreux sponsors, dont les Dirigeants Commerciaux de France. Un bel événement avec plus de 500 invités.

Au milieu de l’année 2009, HP service communication est contacté par une journaliste d’Action Commerciale lui signalant que la candidature d’HP avait été retenue parmi les centaines étudiées pour faire partie de la dernière étape. Nous nous retrouvons ainsi dans les 10 nominés pour un beau final, une belle récompense à la clé. Il faut savoir que ces trophées sont devenus une institution pour la profession. Je ne le savais pas, ce qui ne fit que renforcer notre fierté pour l’ensemble des collaborateurs commerciaux d’HP TSG. Les équipes ont travaillé dur au cours de cette année très difficile et figurer dans ce carré final était en soi déjà un bel hommage, d’autant plus que les compétiteurs étaient de qualité.

J’ai alors pris la décision de laisser faire le destin. Les internautes et lecteurs d’Action Commercial, mes pairs et collègues, allaient voter et seuls eux pouvaient faire la différence. En d’autres termes, je décidais de ne pas faire campagne, du moins de ne pas actionner mon réseau. Ce n’est pas que je considère cette exercice comme indélicat, je l’aurais sans doute fait en d’autres circonstances, mais il m’a semblé que le contexte économique ambiant ne justifiait pas que l’on s’épanche sur le sujet. Je laissais ainsi le destin s’emparer de notre sort !

Ma joie fut d’autant plus grande lorsque je reçus le trophée de la seconde place en nom et place de chaque collaborateur de mon entité de ventes. Quelle fierté ! D’autant plus grande qu’elle venait renforcer la reconnaissance interne que nous venions d’obtenir. La boucle était bouclée. Félicitons au passage le manager de l’année, Christophe Chambre de Lyreco France et le 3ième François Richard de Coriolis Telecom.

Nous allons en profiter prochainement. Nous avons deux événements festifs à venir au sein d’HP France. Voilà une bonne occasion de célébrer cette double récompense, interne et externe.

Leadership et management

Plusieurs étudiants m’ont questionné récemment en m’adressant un email sur ce qui semble être un débat éternel : quelle différence existe-t-il entre management et leadership ? Comme nous touchons là des matières qui ne sont pas des sciences exactes, il convient d’être prudent et de prendre beaucoup de recul. Il parait toutefois difficile d’imaginer que l’on puisse être un grand leader — capable d’entrainer des équipes dans son sillage — sans avoir été soi-même un très bon manager. Personne ne peut suivre un homme ou une femme qui n’a pas été sur le terrain, en clair qui ne sait pas vraiment de quoi il/elle parle. L’inverse n’est certainement pas vrai. Un manager peut en effet se révéler piètre leader. Mais si le management s’apprend dans les grandes écoles et les MBA, en est-il de même pour le leadership ? N’est-il pas inné comme certains le pensent et le véhiculent ? Je suis sûr du contraire. Je crois par contre que certaines personnes ont plus d’aptitudes que d’autres pour communiquer, pour influencer, pour convaincre, pour conceptualisation leurs idées, pour simplifier leurs pensées et les rendre accessibles au plus grand nombre. Certaines personnes partent donc de moins loin … ou possèdent un ou plusieurs avantages stratégiques. Par exemple, un fort charisme, élément vital pour séduire. Or le leadership est aussi histoire de séduction. Mais on peut y travailler … Le leadership est une attitude certes, le résultat de comportements, mais c’est aussi une compétence. Et même un ensemble de compétences. Le manager contrôle, le leader s’inscrit dans le changement. C’est probablement l’une des différences majeures. Là où le manager a le souci d’appliquer les règles et de suivre les routines définies au sein de l’entreprise, le leader voit les choses différemment. Il ne cherche pas forcément à les contourner — il est également soucieux du maintien de l’ordre — mais il imagine constamment de nouveaux axes de développement et/ou de nouvelles façons de faire. Question de mentalité ! Mais les deux sont utiles à l’entreprise, car avoir trop de leaders en son sein peut ruiner l’efficacité d’une firme et l’efficience collective. Nous développerons dans le prochain billet ce que sont les caractéristiques les plus usuelles des leaders, du moins celles que l’on retrouve chez pratiquement tous les grands leaders.

Ces leaders qui inspirent …

Dans la littérature anglo-saxonne, on les appelle les « inspirational leaders ». Ce sont ces êtres rares qui par leur personnalité, leur caractère, leur énergie, leur passion, parfois leurs idées, inspirent des hommes et des femmes au point de les entrainer avec eux, dans leurs rêves les plus fous. Ces leaders — charismatiques par nature — sont généralement ce que l’on appelle des narcissiques au sens freudien du terme. Ils ont sur les « suiveurs » (« followers ») un impact très significatif. Non maitrisés, du moins contrôlés, ils peuvent être dangereux pour la société qu’ils gouvernent. Les exemples dans l’histoire de l’humanité ou celle des entreprises ne manquent pas. Le plus connu, mais aussi le plus dramatique, est celui d’Hitler. Mais qu’est-ce qu’un leader « inspirationnel » (celui ou celle qui inspire) ? Pour illustrer la réponse et la rendre plus évidente, prenons l’exemple du film Braveheart.

Tout le monde a entendu parlé de ce film et beaucoup l’ont vu. Le rôle principal est joué par Mel Gibson. Le personnage de Braveheart a existé. Il s’appelait très exactement William Braveheart Wallace. Il a vécu de 1270 à 1305). Il correspond parfaitement à l’idée que l’on peut se faire d’un leader « inspirationnel ». Tentons une définition : le leader qui inspire est celui capable de motiver les autres dans l’accomplissement d’un acte héroïque ou extraordinaire, d’une action difficile à atteindre. On peut retrouver des « inspirational leaders » un peu partout. Ce sera le chef militaire à la veille d’une bataille, le coach sportif à la veille d’un match décisif, le dirigeant lors d’une convention d’entreprise ou l'homme politique lors d’une campagne.

Pour ceux qui ont vu le film, rappelez-vous du discours de Wallace juste avant la bataille de Stirling Bridge. Il dit : “ I am William Wallace. And I see a whole army of my countrymen, here in defiance of tyranny! You have come to fight as free men. And free man you are! What will you do without freedom? Will you fight? ”

En français : “ Je suis William Wallace. Et je vois une armée de compatriotes, en défiance de la tyrannie. Vous êtes venus pour vous battre en homme libre. Et vous l’êtes ! Que feriez-vous sans liberté ? Vous battriez-vous ? ”.

Certains diront : « C’est un film ». Certes, c’est un film, mais pour ceux qui ont lu l’histoire du véritable Wallace, nous en sommes très proches et la démonstration de leadership « inspirationnel » est éloquente. Que fait-il ? Il positionne l’enjeu. Le but. Ils ne sont pas là pour battre les anglais, beaucoup plus nombreux, mieux équipés, plus forts sans doute, du moins au sens de l’expérience militaire. Non ils sont là pour se battre et garder leur … liberté ! Le but est fixé. Tout va devenir différent. Le leader doit impérativement se souvenir que fixer l’objectif, celui qui fera que tout le monde pourra se reconnaître, est fondamental.

Alors que se passe-t-il ? Généralement il y a toujours un homme, respecté, celui que l’on écoute, qui se met en travers, qui met en doute l’objectif poursuivi. Ici, c’est un ancien qui crie : “Fight? Against that? No, we will run; and we will live. ”

“Nous battre? Contre eux ? Non, nous allons fuir, et nous vivrons …”.

Mettons nous à la place des soldats voyant l’armée anglais face à eux au moment précis où, l’ancien respecté et écouté, leur dit à demi-mot, si vous y allez, vous allez juste … mourir ! Il y a de quoi prendre ces jambes à son coup. Et c’est justement à ce moment précis que leader doit se sortir les tripes et trouver les mots pour ne perdre personne. Pour au contraire les rassembler et les entraîner vers la victoire.

Wallace répond: “Aye, fight and you may die. Run and you’ll live … at least for a while. And dying in your beds, many years from now, would you be willin’ to trade all the days, from this day to that, for one chance, just one chance, to come back here and tell our enemies that they may take our lives, but they’ll never take … our freedom! ”.

Il leur dit en fait : “Oui, battez-vous et peut-être allez-vous mourir. Si vous fuyez, vous vivrez … au moins pour un moment”. À ce stade Wallace reconnaît les propos de l’ancien … mais pour mieux positionner sa riposte derrière qui ne tarde pas à venir … ; Il poursuit alors sur l’idée suivante : allez-vous négocier les jours qui vous séparent de votre mort pour cet instant de vérité, celui où vous allez dire, tous ensemble, à nos ennemis, qu’ils peuvent prendre nos vies mais pas notre … liberté !

Et là il revient vers le thème central de la mobilisation qu’il recherche. Motiver ses hommes sur un thème fort en émotions, porteur de valeurs, de fierté et d’enjeux qui dépassent l’intérêt individuel, la peur, la mesquinerie, quelque chose qui dépasse l’humain …

Nous connaissons le résultat. Les hommes furent transcendés et en dépit du bon sens battirent l’armée anglaise qui sur le papier ne pouvait pas être défaite. Mais la force d’un homme peut contrarier les meilleurs plans !

Même si fort heureusement, nos choix ne sont pas aussi périlleux dans notre vie quotidienne ou professionnelle, c’est cela même le leadership « inspirationnel » !

Teams of Rivals ...

Je faisais récemment une intervention à HEC Paris en executive MBA sur le thème du leadership et je faisais référence aux travaux de Doris Kearns Goodwin. Biographe, historienne et journaliste américaine, cette dernière relatait avec intérêt dans son récent livre "Teams of rivals: the political genius of Abraham Lincoln" la démarche originale adoptée par le président américain, à savoir : faire travailler les meilleurs au sein de son équipe, même s'ils avaient été par le passé les plus vifs opposants ... et même s'ils le restaient du reste. Lincoln préférait, et de loin, avoir à gérer des situations difficiles plutôt que de se passer des talents.

Rien ne comptait plus pour lui que de servir les intérêts des Etats-Unis d'Amérique. Belle preuve de patriostime, de dévouement à la nation. Car quoi de plus difficile que de vivre côte à côte avec des opposants !  Dans la même équipe !

Le principe est simple : il s'entoure de leaders ambitieux, possédant un "égo" très fort, mais étant aussi reconnus comme les plus compétents dans leur domaine et les plus apte à servir leur pays. En clair, la phrase de ralliement du président Lincoln pourrait être : pourquoi se priver de talents ? Lincoln avait des principes et c'est sans doute la raison pour laquelle le président Obama qui l'admire, comme nous le savons, lui a probablement emboité le pas. Songeons à son association avec Hillary Clinton ou avec Joe Biden !

Le président Obama a lui aussi considéré que se priver du talent de la sénatrice Hillary Clinton était absurde et que mieux valait composer. Il faut noter que le président Sarkozy l'avait devancé en ouvrant son gouvernement à des personnalités de gauche, mouvement qu'il a depuis confirmé et même amplifié.

Les entreprises devraient en tirer leçon. Les ennemis d'hier peuvent au fond devenir les meilleurs alliés. Certains y verront un problème d'éthique. Peut-être. Je ne me suis pas encore fait une opinion. De prime abord, il peut sembler en effet étrange de vouloir composer avec celui ou celle qui vous a "piétiné" quelques temps auparavant. Mais à bien y réfléchir, votre concurrent direct est sans doute le meilleur de la profession ... en dehors de vous. Mieux vaut l'avoir avec vous que contre vous ! A méditer en tout état de cause.

"Alignement Stratégique" de Eric Fimbel aux Editions Pearson.

   "Alignement Stratégique" d'Eric Fimbel aux Editions Pearson

J'ai beaucoup lu et écrit sur le thème de l'impact des systèmes d'information sur la production, la performance et la compétitivité des firmes. J'ai même publié un ouvrage, "La fin du paradoxe de l'informatique" aux Editions d'Organisation, où je remettais en cause le paradoxe de la productivité établi par le prix Nobel Solow, convaincu que l'informatique ne pouvait que résulter en un bénéfice pour l'entreprise. Les théories de Michael Porter m'avaient aidé dans les années 80 à y voir clair, ou plutôt à anticiper ce qu'il est convenu d'appeler aujourd'hui une évidence ! Mais à cette époque, prétendre que l'informatique pouvait favoriser l'émergence d'une entreprise étendue et la création d'avantages compétitifs sur la concurrence n'était pas aussi trivial. Aujourd'hui, on veut aller plus loin et établir un lien étroit entre les systèmes d'information et les processus métiers. Si l'alignement est assuré, alors l'entreprise ne peut qu'améliorer son fonctionnement, accélérer sa mise en opération et mieux servir ses clients. C'est du moins ce que l'on prétend. Elle gagne en efficacité, en compététivité et peut se créer un ou plusieurs avantages décisifs sur ses poursuivants qui n'auront pas eu la même clairvoyance. Eric Fimbel, que j'ai la chance de connaitre, est un professeur reconnu dans ce segment d'études (il est lui-même habilité à diriger des recherches) et présente dans son ouvrage "Alignement Stratégique" aux Editions Pearson, un travail sur le sujet d'une grande précision et d'un rare pertinence. J'encourage tous ceux qui se questionnent à ce propos à ne plus le faire, à courir l'acheter et à se mettre au travail. Car il faut le lire, cela en vaut vraiment la peine.