L'art difficile de la mesure

Ce billet veut traiter de la difficulté pour un manager de trouver le juste équilibre entre la mise sous contrôle des opérations et la nécessaire liberté qu'il convient de laisser aux salariés en matière d'innovation et de créativité. 

Nous connaissons tous l'expression "il est sous contrôle" ("He is under control"). On parle là généralement d'un manager ou plus largement d'un individu sur qui l'on peut s'appuyer, qui maitrise son environnement, en d'autres termes qui est sous contrôle. C'est la raison pour laquelle lorsque nous recherchons à recruter quelqu'un dans une fonction ou à la tête d'une entité d'affaires, on se tournera plus facilement vers quelqu'un qui a déjà une expérience similaire, dans un contexte si possible quasi-identique. On cherche inconsciemment à limiter les risques, à se protéger des aléas, il y en a tellement déjà sans se rajouter une complexité inutile.

Un dirigeant a besoin de regarder son équipe de management en se disant : "J'ai confiance. Ils savent ce qu'ils font; Je peux dormir sur mes deux oreilles". Un dirigeant a besoin de se sentir conforté par une équipe compétente, où "l'imprévu n'est jamais totalement un hasard !! ". 

Lorsque vous êtes vous-même manager d'une équipe de ventes ou de production, vous ne pouvez pas vous sentir à l'aise sans mettre en place les verrous de contrôle, les leviers nécessaires pour mesurer votre progression et pallier aux inévitables surprises. 

Mais faisant cela, le risque est de n'avoir autour de vous que des automates, incapables de penser, incapables de créer, d'innover ... d'exister en fait. Vous avez le sentiment d'être sous contrôle certes mais avez-vous pour autant la meilleure équipe ? C'est-à-dire celle qui, par une remise en cause permanente, par une innovation continue, va bousculer le status quo et vous aider à prendre l'avantage ou à le garder. 

Il faut un juste milieu. En tant que leader, vous devez indiscutablement trouver la juste mesure : une mise sous contrôle indispensable, et un terrain de créativité nécessaire. 

Pour trouver cet équilibre, il faut des dirigeants compétents, car pour assurer cette mise en gouvernance, il faut parfaitement maîtriser les processus de son métier, mais aussi courageux, car la recherche de créativité implique de faire des choix, de garder une certaine liberté, et donc une certaine distance, de ne pas être un "mouton suiveur", mais un leader averti, avec des opinions, une légitimité et un goût pour la conquête. Et pour conquérir, il faut innover. Il faut créer sans cesse, améliorer l'existant. 

C'est là l'art de la mesure. Et convenons que c'est difficile !

Le véritable holdup de la finance ...

En France, nous nous targuons de "fabriquer" une élite intellectuelle. D'un certain point de vue, je partage cet avis. La France a depuis toujours su se distinguer sur ce plan. Les "lumières" émanent de la France depuis toujours, inspirant les plus grands mouvements d'idées et de société. Cela s'est sans doute accéléré sous la révolution française, sans jamais être démenti au cours des décennies suivantes. Normale Sup., Polytechnique, Mines Paris, HEC Paris, Sciences Po Paris ou l'ENA sont des références en France mais aussi dans le monde entier. La recherche mondiale vient nous prendre nos meilleurs talents qui s'installent depuis longtemps dans la Silicon Valley ou en Israël, et depuis moins longtemps, en Chine, en Inde ou en Australie. Les conseils d'administration des grandes firmes internationales viennent aussi chercher nos diplômés business sur les bancs d'HEC ou d'une autre "business school". C'est une reconnaissance universelle. Ma réserve initiale vient du fait que notre système de sélection est concentré sur une forme d'intelligence, le QI pour faire court, alors même qu'il en existe de multiples. Nous devrions nous inspirer de ce qui est fait dans d'autres pays pour enrichir nos cursus et donner à nos étudiants une ouverture plus grande. 

Mais revenons à notre propos. La France n'est en rien spécifique à cet égard. Les formations d'élite existent partout en Europe ou dans le Monde, et la problématique est donc la même ailleurs.  

Depuis toujours, nos élites sont tentées par la politique. La raison est simple, c'est l'un des moyens le plus sûr de marquer son passage terrestre, de rentrer dans l'histoire. François Mitterand aura aboli la peine de mort et permis l'avénement de l'Europe, et que l'on soit pour ou contre, François Hollande aura légalisé le mariage entre personnes de même sexe. 

De la fin de la seconde guerre mondiale à la fin des années 80, nos élites se sont ainsi massivement orientées vers l'inspection des finances (ou fonctions équivalentes), puis vers la politique, briguant des mandats électifs, visant un poste de ministre, voire un des postes suprêmes, celui de Premier Ministre, de Président de l'Assemblée Nationale ou du Sénat ou bien sûr de Président de la République. 

En classant mes papiers comme je le fais régulièrement, je suis tombé il y a quelques jours sur cette déclaration de Jacques Chirac à l'endroit d'Alain Juppé le qualifiant de "meilleur d'entre nous". Il est vrai que la lecture du CV de l'ancien premier ministre peut donner le cafard à beaucoup de gens. L'homme est à proprement parler une "élite". Il est de plus devenu avec les années l'une des valeurs sûres de la République. A droite bien sûr, mais à gauche aussi, il est reconnu. 

Mais mon propos n'est pas ici de discuter de la nécessité de disposer d'une élite ou pas, ni même de comparer nos élites à celles des autres pays. Il est davantage de faire un constat. Depuis la fin des années 80, peut-on affirmer que nos élites se dirigent bien vers la classe politique ? 

Rien n'est moins sûr. Il est même fortement probable que non. Le monde de la finance est venu là encore bouleverser la donne. Non content d'imposer ses vues, obligeant les entreprises à des disciplines draconiennes, il a peu à peu attiré les meilleurs talents. Il est vrai qu'avec la révolution numérique, de l'internet, les "meilleurs d'entre nous" se sont un peu détournés ... de la politique ... pour se diriger vers l'entreprise, et parfois ont même créé des entreprises. Il y a aussi plus d'argent à gagner. Cela a été à n'en pas douter un critère de choix. 

Je n'ai pas la réponse. A chacun de se faire une opinion. Mais au final, au sein des partis, il y a sans doute moins de talents en 2013 qu'il n'y en avait en 1963 ou en 1981. 

Pour réussir en politique, il faut une alchimie entre plusieurs éléments qui sont au bout du compte difficiles à réunir : des valeurs humaines éprouvées, du courage, de la culture, une intelligence pure, un leadership et un charisme avérés, une facilité à communiquer, des convictions politiques et une capacité à agir. 

Alors n'assistons-nous pas, sans en avoir eu toujours conscience, depuis plus de vingt ans au holdup organisé par la finance et le secteur privé du capital humain étatique des grandes démocraties occidentales ? 

Cela ne veut pas dire inversement qu'il n'y a plus de talents en politique. Il y en a plein. Mais sans doute moins qu'avant. On doit donc choisir dans un panel moins large ce qui tend à affaiblir le niveau avec le temps. Les élites modernes vont indéniablement vers la finance ou vers d'autres cieux. Un normalien qui se laisse tenter par le métier de "trader", rien de péjoratif dans cette assertion, c'est un peu dommage non ?

Nos élites devraient aller en priorité vers la recherche (médicale, technologique, fondamentale, etc.) et la vie politique. La recherche, c'est l'innovation et donc plus d'emploi à terme. La politique, c'est la bonne santé des nations, de la croissance et donc plus d'emploi à terme. Les enjeux au final sont les mêmes.

Dans l'hypothèse où mon intuition viendrait à se révéler juste, il serait alors nécessaire de redorer le blason de la politique pour être certain demain d'attirer les "meilleurs d'entre nous" et leur confier alors les manettes du monde en toute quiétude. Aujourd'hui, on se méfie du patrimoine des politiques alors même que c'est ce qu'ils font ou ne font pas qui est important ! On devrait au contraire les payer davantage ! Après tout, pourquoi ne pas attribuer un salaire élevé au ministre du budget par exemple sous condition qu'il évite à la France la banqueroute ! Il faudrait lui assigner des objectifs de résultats et le payer en conséquence ... 

Ce serait là notre intérêt non ? 

Le doute

En parcourant la presse ce matin, je tombe sur un article des Echos qui reprend un sujet qui fait tâche d'huile ses derniers jours dans la presse mondiale, à savoir la découverte par Thomas Herndon, étudiant à l'université du Massachussetts, d'erreurs commises par les deux économistes, Kenneth Rogoff et Carmen Reinhart, dans leurs calculs lors de la publication d'une étude en 2010. L'économie est l'un de mes sujets préférés, alors mon regard détecte assez rapidement ce type de sujet. 

Lien : Comment Reinhart Rogoff met le doute ?

Au premier abord, on se dit alors qu'il n'y a pas là de quoi fouetter un chat. Et pourtant, la tempête médiatique qui s'en est suivie est pour le coup justifiée. En effet, Rogoff et Reinhart concluaient, sur la base de leurs analyses économétriques, que "la croissance économique d'une nation ralentit massivement quand sa dette dépasse le seuil de 90% du PIB". 

Où est le problème ? Il vient du fait que cette déclaration est fausse et que c'est pourtant sur cette base que Paul Ryan aux USA et qu'Olli Rehn, commissaire européen aux Affaires économiques" ont respectivement poussé les pays en difficulté à tailler dans leurs dépenses. Effectivement, Herndon a montré qu'ils ont tout simplement oublié des pays, aboutissant à des biais et par là-même rendant leurs conclusions infondées !!! 

Il est surprenant de voir que l'on peut établir une stratégie, une démarche, un programme sur des données, des conclusions qui se révèlent fausses au final ! 

Il est surprenant de voir que l'on peut entraîner des masses dans une direction en découvrant après coup que la prémisse était fausse. 

Dans une société qui a définitivement versé dans l'information, dans un monde où les données doublent tous les dix-huit mois, cela peut paraître surprenant, d'autant plus que les chercheurs sont dotés de nos jours de moyens informatiques et statistiques qui devraient leur permettre d'éviter ce genre de déconvenues. 

Mais peut-on parer ce genre de problèmes ? N'est-on pas au fond confrontés, sans en prendre réellement conscience, à une obligation de publication, à la nécessité de produire vite, quitte à faire dans l'approximatif. N'est-ce-pas le résultat d'une évolution inéluctable de notre société ? Chacun se fera une idée mais cet article m'a amené à quelques réflexions ... 

Alors que les technologies de l'information permettent aujourd'hui de tout contrôler, par des croisements d'informations, par des recoupements massifs, permettant de mettre au grand jour les pires contradictions, nous devrions voir les tricheries, ou les approximations diminuer. Or c'est l'inverse qui se produit. Sans généraliser, bien entendu, nous n'avons jamais autant douté !

On doute de tout. Et au fond il y a de quoi ... les scandales politiques et/ou religieux se multiplient, certains étant à la limite du grotesque, la généralisation des communications instantanées, des tweets ou des blogs (j'en fait partie !) permet à n'importe qui de publier quelque chose sur n'importe quoi. On ne prend même plus le temps de vérifier si le déclarant a une quelconque expertise sur le sujet. Ce n'est du reste pas fondamentalement grave car lorsque l'on découvrira qu'il ne l'avait pas, cela donnera lieu à une nouvelle polémique, de nouveaux tweets etc. 

Nous sommes à un moment de notre histoire où le fait de communiquer est plus important que le contenu communiqué lui-même. On ne sait plus mettre de hiérarchie dans les malheurs du monde. Un ministre qui ment est massacré sur le plan médiatique ... certes c'est grave mais bon la terre va continuer de tourner. C'est surtout ennuyeux pour lui. On mettra sur le même plan le mensonge d'un homme de foi avec une guerre dans un pays africain. On ne sait plus doser. On ne sait plus relativiser. Les émissions se succèdent avec un seul objectif, faire du buzz. 

Et ça marche puisque nous ne faisons qu'une chose pendant des jours entiers, parfois de semaines : parler d'un sujet futile en lui donnant une importance considérable !

Au fond, plus nous avançons, plus nous mettons en doute ce que nous voyons. Tout le monde finit par se demander si tel attentat est vraiment un attentat ... si ceux qui ont été arrêtés et tués étaient bien les coupables ... si un mensonge d'état de seconde zone n'en cache pas un autre bien plus important ... si la libération d'otages ne cache pas en fait le paiement d'une rançon alors même que le chef d'état s'est clairement positionné sur la question. 

Nous avons peu à peu généré notre problème. Nous doutons de tout. Nous avons le sentiment que nous sommes en permanence manipulés. Nous avons le sentiment que l'on se moque de nous. 

On se jette sur les nouvelles du jour, outrés ou confortés dans nos positions, pour découvrir le lendemain que tout était faux, tant et si bien que les heureux d'un jour font les malheureux du lendemain et inversement ! Un peu fou non ? 

Voilà donc un bon sujet de thèse : la maitrise technologique de l'information crée-t-elle de la certitude ou du doute ? 

Protéger le français pour porter notre culture et nos valeurs

La culture est essentielle à toute société. Elle est d'autant plus importante qu'elle nous permet d'exister, de nous sentir uniques, en nous donnant le sentiment d'appartenir à une communauté fermée. Une sorte de privilège. Les cultures sont diverses et sont alimentées par de multiples sources. La langue en est une. Ainsi, la langue française qui fut longtemps la langue de référence, diplomatique, internationale, a joué et continue de jouer un rôle majeur dans la diffusion de l'esprit français. Mais force est de constater qu'elle a perdu de sa superbe et qu'elle n'est plus qu'une langue parmi d'autres, sans avantage particulier. Elle a cédé le pas voilà des décennies face à l'hégémonie de l'anglais et de l'américain, restant certes dans certains milieux réservés une langue "élitiste" et pour tous la traduction du génie de la création littéraire. 

Nous regardons avec fierté les oeuvres de Victor Hugo, Proust, Rimbaud ou de Sartre, dont la verve n'a d'égale que la qualité de leur français, sans comprendre que les auteurs modernes ont plutôt basculé de l'autre côté de l'atlantique, avec des Paul Auster ou des Philip Roth. Le monde change et nous devons nous accrocher à l'essentiel. La préservation de notre langue est une priorité. Bien sûr, les jeunes générations, et les autres aussi, doivent être quasiment bilingues anglais-français. Cela ne fait aucun doute. Mais cela ne doit en aucun cas se traduire par l'abandon de notre langue maternelle. Cette langue qui nous permet de garder un lien avec nos ancêtres.

L'histoire de France est complexe. Lumière du monde, c'est le cas de le dire, de la renaissance jusqu'à la fin du 19ème siècle, inspirante sous Louis XIV, puis sous la révolution, conquérante sous Napoléon, notre pays a brillé de mille feux à certains moments de sa construction. Comme l'Egypte, la Grèce ou Rome en leur temps. Abandonner notre langue, la laisser partir en perdition, revient à mourir doucement, comme d'autres empires auparavant. Sans attachement à nos racines, la langue en est une, nous pourrissons de l'intérieur. Car la langue ne sert pas qu'à la communication. Elle est aussi un fantastique lien culturel entre les individus. Elle entretient la fraternité et créé des liens indéfectibles. Deux français qui se croisent à l'autre bout du monde auront plaisir à échanger ensemble, tout comme deux italiens, deux allemands ou deux brésiliens. Demain la langue dominante ne sera peut-être plus l'anglais, mais le chinois ou le brésilien. Qui peut savoir ? 

Pour autant, la langue française n'est pas statique. Elle évolue avec le temps, sait intégrer les mutations sociétales (de nouveaux mots apparaissent) et s'enrichie régulièrement. Le français n'est pas une langue morte, mais bien vivante, dynamique et résolument moderne, et malgré leur âge certain, les académiciens mettent un point d'honneur à assurer cette évolution, gage de pérennité. 

En abdiquant sur la langue, en considérant par exemple qu'il est trop tard, qu'elle ne peut échapper à son sort, celui d'être réduite à sa plus simple expression, nous commettons une grave erreur. Il faut au contraire refuser qu'elle soit massacrée comme elle l'est parfois dans la bouche de certains. Les réseaux sociaux, les SMS et messageries instantanées ne nous aident pas toujours du reste. Le Français n'est pas une langue que l'on peut ou que l'on doit tronquer. Elle n'a de force que maniée avec dextérité, simplicité et élégance. Il faut affirmer qu'il n'y a pas une culture dominante, anglo-saxone, et des ethnies autour, mais une multitude de cultures, dont la notre, et se battre pour qu'elle fasse plus que survivre. Elle en vaut la peine. Le français en est l'expression. 

Protéger la langue française, c'est refuser de voir notre culture disparaitre peu à peu et vouloir retrouver la gloire passée d'une France entreprenante. Nous en avons les moyens. Ce n'est pas impossible. Et même si ce n'est pas simple, il faut se fixer un objectif et s'y tenir. Que le Français redevienne la langue internationale au niveau mondial, c'est en effet peu probable, mais qu'elle soit davantage et mieux utilisée en France et dans les pays qui la pratiquent, c'est non seulement possible mais c'est nécessaire. 

Il faut pour cela commencer par transformer nos formations. Ne cherchons pas à copier les modèles MBA anglo-saxons, notre valeur ajouté serait limitée, mais plutôt à nous appuyer sur nos spécificités. Les MBA américains ou européens ont par ailleurs montré leurs limites. Détachons-nous en et faisons valoir nos atouts, qui nous permettent du reste aujourd'hui de dominer encore dans certains secteurs comme ceux du pneumatique, de l'aéronautique ou du luxe. Faisons en sorte que nos meilleurs talents aient envie d'innover en France et pas ailleurs. Faisons en sorte qu'ils créent ensuite des entreprises à vocation internationale en France pour servir le monde. C'est à ce prix que la France va regagner peu à peu ses galons et faire de nouveau parler d'elle pour d'autres motifs que nos scandales ridicules. 

Les groupes français qui ont souvent institué le français comme langue principale gagneraient à donner des cours à leurs salariés étrangers qui le souhaitent. Voilà un bon moyen de répandre le français à moindre frais ! 

Dans la compétition internationale que nous vivons aujourd'hui, la maitrise de la langue est un atout indéniable. Nous autres Français le voyons bien. Nous sommes rarement avantagés de conduire des meetings ou des négociations dans la langue de Shakespeare. Nous partons généralement avec un poids supplémentaire. 

Pour gagner, il faut être conscient de ce que l'on est et se développer sur ses atouts, pas ceux des autres, il faut entrainer l'autre sur notre terrain, là où nous sommes un peu plus à l'aise. Jouer à domicile a parfois des avantages ! 

Je suis persuadé qu'une France fidèle à elle-même peut apporter beaucoup au monde de demain qui est indéniablement en pleine turbulence, tant en apprenant des autres. C'est bien ainsi que nous avons progressé, la France a toujours été une terre d'asile, d'écoute et de mixité. La richesse première de notre pays a toujours été d'intégrer les richesses culturelles apportées par les autres à notre socle de base. C'est ainsi que notre culture s'est étoffée au fil du temps. Préservons-là ! Et pour se faire, rien ne vaut que de protéger en premier lieu notre langue qui permet de passer nos émotions et de transmettre nos valeurs. 

La vigilance est toujours nécessaire !

Sans porter de jugement sur ce livre que je n'ai pas encore lu, je copie ci-dessous un article qui a attiré mon attention et qui selon moi mérite réflexion. Heureusement il n'y a pas que cela autour de nous ! Mais vigilance oblige ! 

Et à chacun de se faire une opinion !

Capital, du 26/03/2013

"La crise renforce le pouvoir de nuisance des sales cons dans les entreprises"

L’auteur du best-seller "Objectif zéro-sale-con" est formel : la peur du chômage donne encore plus de champ aux individus néfastes qui sévissent en entreprise.

Depuis la parution de son livre, «The No Asshole Rule» («Objectif zéro-sale-con») en 2007, Robert Sutton est devenu le spécialiste mondial des personnalités odieuses au bureau. Il avait déjà réédité son ouvrage en 2010, avec une pelletée de nouvelles observations. Nous lui avons demandé de faire un troisième point, fin janvier 2013, sur l’évolution des comportements déviants en milieu professionnel. Même au téléphone, depuis Palo Alto, l’homme s’enflamme sur le sujet : avec la crise, les tyrans, les pervers et les emmerdeurs de tout poil ont de plus en plus le champ libre. Mais beaucoup d’entreprises commencent à poser des garde-fous.

Management : Pourquoi le professeur en comportement organisationnel que vous êtes s’est-il penché sur le sujet des “sales cons” ?

 

Robert Sutton : Tout d’abord parce que quand j’étais petit, mon père m’a toujours dit de ne jamais devenir un sale con. Plus tard, quand j’ai commencé à travailler au département de management et d’ingénierie de Stanford, je me suis fixé comme règle, avec d’autres enseignants, de ne jamais embaucher ce genre de profil. Même si c’est un prof brillant, un sale con pourrit l’ambiance et fait baisser le niveau d’innovation, de motivation et de productivité. Au sein de l’entreprise, c’est la même chose, d’où mes travaux universitaires sur le sujet. Le lieu de travail doit rester un endroit civilisé. Dans un environnement où règnent le respect et la dignité, la productivité est toujours meilleure : il s’agit d’un cercle vertueux. Sinon, les sales cons prolifèrent. 

 

Management : Le phénomène est mondial, d’après les retours que vous avez… 

Robert Sutton : Pendant que je vous parle, je regarde mon blog : j’ai recueilli à ce jour environ 11 000 témoignages et demandes de conseils venant du monde entier depuis la parution de mon livre, en 2007. D’ailleurs, beaucoup de ces e-mails arrivent de France, et je dois faire appel à ma sœur pour qu’elle me les traduise. Tous ces messages prouvent que le sujet concerne des millions de personnes sur la planète, ce qui est inquiétant et m’a incité à continuer d’étudier le phénomène. Dans les entreprises prestigieuses pour lesquelles il m’arrive d’intervenir comme consultant, chez McKinsey, par exemple, on m’appelle «the asshole guy», «monsieur sale con» !

Management : Avec la crise, avez-vous vu émerger de nouveaux comportements déviants ? 

Robert Sutton : Ce qui a surtout changé, dans ce contexte économique, c’est qu’avec les taux de chômage record que connaissent les Etats-Unis et l’Europe, les gens ont peur de perdre leur job et hésitent davantage à se rebeller contre les managers tyranniques ou pervers. Du coup, le pouvoir de nuisance de ces derniers s’est accru. J’ai d’ailleurs une anecdote regrettable à raconter à ce propos : à cause de mon livre, qu’il avait posé ostensiblement sur son bureau, un de mes lecteurs a été licencié

Management : Les nouvelles technologies contribuent à répandre le mauvais esprit, non ? 

Robert Sutton : L’e-mail permet effectivement d’envoyer des courriers cinglants sans confrontation directe. Un abruti peut aussi déverser des horreurs sur une personne en utilisant la fonction copie cachée. Avec les réseaux sociaux, en revanche, c’est différent. Dénigrer quelqu’un sur Facebook ou Twitter risque, un jour ou l’autre, de se retourner contre vous.

Management : Les entreprises réagissent-elles, du moins aux Etats-Unis ? 

Robert Sutton : Oui. Les écarts de comportement sont de moins en moins tolérés dans les boîtes. Je pense notamment à Procter & Gamble, mais il y en a beaucoup d’autres. Dans ce groupe, ils ont compris que les salariés, même les superstars, qui passent leur temps à être arrogants, à rabaisser leurs collègues et à ne penser qu’à leur intérêt personnel créent une atmosphère démotivante, vampirisent l’énergie de l’entreprise et méritent d’être virés. Chez Google, ils appliquent carrément ce principe dès le processus de recrutement. Il n’y a pas de place pour les connards à Moutain View, fussent-ils les meilleurs techniciens de la Silicon Valley. 

Management : Beaucoup d’entreprises mettent en avant leur mission, leur vision, leurs valeurs… Que pensez-vous d’un code de bonne conduite, un “No Asshole Code” ? 

Robert Sutton : Je dirais oui, faites-en un, mais ne le publiez pas : il est plus important de le rendre implicite. Selon moi, il y a un risque de décrédibilisation pour une entreprise qui afficherait un code de bonne conduite sans que le top management le respecte. Je connais ainsi un labo pharmaceutique dont la dirigeante a ajouté aux valeurs du groupe un objectif du type «zéro sale con». Or elle-même se comportait exactement comme ce qu’elle décriait. Devinez quoi : il y a eu un mouvement de rébellion et elle a finalement été virée par ses actionnaires. Il ne faut jamais rien publier qui puisse vous faire passer pour un hypocrite ou un menteur. Avoir un code de bonne conduite est important. Mais ce qui compte, c’est l’état d’esprit insufflé par les leaders d’une entreprise, et leur façon de se comporter. Les studios Pixar, par exemple, ou l’agence de design Ideo sont des entreprises qui ont besoin d’idées originales pour demeurer innovantes. L’écoute et la confrontation positive des points de vue y sont favorisées et valorisées sans qu’il y ait aucune règle écrite. L’atmosphère qui y règne crée une dynamique positive. 

Management : Mais ne risque-t-on pas de se retrouver entouré d’imbéciles heureux ? 

Robert Sutton : Il faut évidemment se méfier des collaborateurs qui n’expriment pas leurs opinions, ont une attitude soumise ou manquent de personnalité. Les managers, quant à eux, doivent apprendre à être directs, même si c’est au détriment de leur popularité. Une entreprise vit toutes sortes d’événements, et certains collaborateurs ont parfois besoin qu’on leur remonte les bretelles. On peut avoir des discussions houleuses, mais il faut toujours conserver un respect mutuel. Les meilleurs patrons sont ceux qui sont capables de dire rapidement les choses positives ou négatives à leurs salariés. 

Quelle attitude conseillez-vous d’adopter face à la méchanceté ? 

Robert Sutton : Le détachement. Personnellement, si quelqu’un m’agresse, je sais neutraliser l’atteinte émotionnelle produite par l’attaque. Avec le temps, ça s’apprend. Si vous n’y parvenez pas et que vous vous retrouvez dans un environnement professionnel où sévit un sale con, cherchez un job dans une boîte où on ne les tolère pas.

Propos recueillis par Claire Derville et Gabriel Joseph-Dezaize

L'information sans gestion c'est Big danger !

Gérald Karsenti invité à la conférence 
organisée par SCOR le 26 Mars dernier sur le thème du Big Data

Le 26 Mars dernier, je participais  au séminaire sur le thème "Big Data: défis et opportunités pour les assureurs", organisé par l'Institut des Actuaires, l'Institut de Formation de la Profession de l'Assurance (Ifpass), l'Institut des Sciences Financières et actuarielles (ISFA, Lyon) et Scor. Cela se passait dans les locaux de Scor, rue Kléber à Paris. Le séminaire réunissait la communauté des actuaires et des assureurs autour d'un sujet devenu majeur pour toute la profession. Dans une introduction enlevée et illustrée de cas concrets, le président David Kessler (Scor) lance les débats.

La première session débute sur le thème : "Big Data : vers une nouvelle science des risques ?". 

Je suis le premier intervenant. Après avoir défini le Big Data en lui-même, je donne une vue sur ce que représente exactement aujourd'hui ce que l'on appelle également "la gestion des masses de données colossales": entre 2,4 et 2,7 trillions d'octets créés par jour, 78000 tweets échangés par minute et 23000 applications téléchargées sur la même unité de temps. En substance, les données doublent tous les 18 mois ! Nous sommes confrontés à un phénomène de société qui touche davantage de monde que les seuls acteurs informatiques. Tout le monde est concerné. 

C'est d'autant plus crucial qu'au moment même où ces données explosent, nous avons besoin de prendre des décisions rapidement, dans des contextes où les critères de choix sont de plus en plus basés sur du "multi-factoriel", dans des environnements qui se trouvent être de plus en plus "pluri-disciplinaires". Ne pas maîtriser les données de son entreprise revient à l'inverse de ce qui est généralement escompté. Il est donc fondamental de prendre les bonnes options, pour être en mesure de mettre "la bonne information entre les mains de la bonne personne au bon moment pour prendre la bonne décision". 

Cette explosion des données s'est produite dans le temps, au cours des dernières décennies, avec l'évolution de l'informatique, partie de la production pour arriver aujourd'hui aux systèmes Cloud, aux médias de tous types et aux réseaux sociaux. Avec le machine-to-machine et l'Open Data, nous sommes de plus confrontés à de nouvelles sources de création de données. Mais l'information arrive de toute part, les formats sont variés, il peut s'agir de vidéos, d'audio, d'emails, de textes, de SMS, d'informations produites par des capteurs en tout genre ou d'images

Le Big Data, qui peut aussi se définir sous 4 angles (Volumes, Vélocité, Variétés et Valeur), permet d'analyser le passé ("analytics, Graphes), de comprendre l'Instant (corrélations, animations) et de prévoir le Futur (Maths, arbres). 

Au-delà de la compétence métier, des maths et de la statistique, il parait évident que les actuaires et assureurs vont devoir pour survivre maitriser la connaissance IT et apprendre à gérer les données avec efficacité et même dans l'efficience. 

L'enjeu va être de maîtriser les flux informationnels, sachant que 3/4 des données existantes sont non structurées. D'un côté il y a en effet le monde de l'information encadrée, structurée, celle de l'IT, qui appartient à l'entreprise (c'est le SI interne). D'un autre, il y a le monde non structuré qui se trouve aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise. 

Les exemples d'applications au monde de l'assurance ne manquent pas : grâce à des capteurs, on peut intégrer le comportement des conducteurs au volant dans l'établissement ultérieur de polices d'assurance et de leurs options; on peut prévenir ou réduire les risques sismiques, d'ouvrages, de dommages et sinistres majeurs. On peut aussi gérer sa e-reputation.

Et si la gestion de l'information est primordiale pour le monde de l'assurance, elle l'est tout autant pour les autres secteurs.  

L'idée est de passer du Big Data au Better Data en changeant d'approche, en structurant l'ensemble de façon différente ... mais c'est une autre question.

Il est en tout cas certain que cette profusion d'informations n'est pas neutre et que son orchestration devient un enjeu vital pour les entreprises et les Etats.

Pour se faire, il faut disposer d'une batterie d'outils pour faire le tri et utiliser la bonne information en fonction de ce que l'on veut faire. Bonne nouvelle, ils existent !

Eloge de la vitesse

La vitesse n'a jamais sans doute été aussi importante. Le monde bouge vite et le leader d'aujourd'hui doit prendre ses décisions dans des délais courts dans un univers où la complexité va pourtant croissante. Le texte ci-dessous est un extrait de l'ouvrage que j'ai publié en 2009 aux Editions Pearson "Modèle 4X4", livre qui traite en majeur de la conduite du changement. J'ai pensé qu'il était intéressant de le partager avec vous.

Eloge de la vitesse

Depuis le début de ce siècle, les changements se multiplient et s'accélèrent dans tous les domaines. Que ce soit dans les technologies de l'informaton, les télécommunications, les biotechnologies ou la recherche médicale, l'homme ne cesse de repousser les frontières de la connaissance. Les défis scientifiques sont tour à tour surmontés. Seul le facteur temps reste incontrôlable : "Le temps est notre pire ennemi." 

Depuis toujours, les hommes se sont attachés à le dominer, comme s'ils cherchaient à en gommer les effets. 

Pour les entreprises, c'est un peu la même chose. Tout est question d'opérationalisation (ou de mise en oeuvre). ces délais de réalisation sont des clés pour leur développement et leur survie. Le groupe informatique DEC (Digital Equipment Corporation), submergé par la vague de la micro-informatique, après avoir dominé le marché des serveurs intermédiaires, en est un bon exemple. Pour ne pas l'avoir vue arriver - et surtout pour ne pas y avoir cru -, il a connu de grandes difficultés avant d'être racheté par Compaq. Ainsi, un manque de clairvoyance, de réactivité et de vitesse à un instant donné, de la part d'un dirigeant est souvent fatal à l'entreprise dont il a les rênes. Le monde des affaires rejoint en cela celui du sport où l'exigence de performance est permanente. 

Le concept de vitesse doit cependant être abordé avec beaucoup de prudence. Comme souvent, ce n'est pas aussi simple qu'il n'y parait de prime abord. Si nous sommes tous d'accord pour souhaiter la mise au point rapide de traitements contre le cancer, nous restons par contre pour la plupart d'entre nous très mitigés sur les bienfaits potentiels du clonage humain. Rares sont ceux en effet qui entrevoient dans ces avancées scientifiques une source de progrès pour l'humanité. L'homme ne se prendrait-il pas pour Dieu ? a-t-on souvent entendu. Il est (donc) des domaines où la vitesse n'est pas forcément souhaitable. Elle peut être dangereuse, parfois fatale. Il s'agit plutôt, selon le terrain où l'on se trouve, d'aller à la bonne allure. On ne conduit pas à la même vitesse sur un route départementale, une nationale ou sur un réseau autoroutier. On ralentit aux abords d'une école, en traversant un village ou une ville, on s'arrête au péage ou à un stop. Ce sont là des règles de base du code de la route que nous connaissons tous et que nous respectons. Nous n'avons du reste pas le choix. Il en est de m^me pour toutes les activités qui régissent la vie de hommes, des entreprises et de la société en général.

Dans un contexte chargé d'incertitudes, le leader d'aujourd'hui doit avant toute chose savoir s'adapter. Son profil apparaît plus complet que celui de ses prédécesseurs. "Des surhommes" diront certains; "Un dépassement de l'humain" selon Nietzsche. Mais quels que soient leur origine, leur cursus universitaire, leur parcours professionnel ou leur personnalité, une caractéristique les unit : leur goût pour la vitesse !

Le concept de vitesse n'a pas, tant s'en faut, la même signification pour tous. Par exemple, "aller vite" ou "aller au plus vite" sont deux phrases en apparence très proches et pourtant très différentes. La nuance est tout à fait fondamentale. Il est des instants dans l'entreprise où l'équipe, lancée à pleine vitesse, semble capable de dépasser toutes les limites. Les signatures de contrats mirobolants se succèdent dans un climat de confiance et de succès renouvelés. La vitesse permet l'élévation de soi et l'avénement de grands desseins, qu'ils soient individuels ou collectifs. Mais il existe un revers à la médaille : une vitesse excessive, non maîtrisée, peut conduire à la catastrophe. Elle entraîne souvent des dérapages plus ou moins contrôlés ou des acidents dont les conséquences sont parfois désastreuses. Transposé à l'entreprise, ce sera l'acquisition de trop, le contrat mal ficelé et signé trop vite ou encore le projet aux engagements hasardeux, pris trop rapidement, générateurs de lourdes pertes et d'insatisfactions pour les clients.

(Modèle 4x4, Ed. Pearson, Gérald Karsenti, page 55-57)

Si le dirigeant doit aujourd'hui agir avec vitesse, à défaut de le faire dans la vitesse, il est utile de se demander si cela a un sens. Est-ce une bonne chose ? A l'heure où nous avons basculé dans les reporting trimestriels, où les compteurs sont remis à zéro à des échéances aussi courtes, il est utile de se poser une question simple : n'est-on pas en train de sacrifier le futur pour produire des résultats de court terme ?

Une chose est certaine, le dirigeant doit jongler entre deux impératifs, un "impératif de vitesse" pour prendre la concurrence de vitesse et toujours être en avance sur les autres; un "impératif de réflexion" qui consiste à ne pas se précipiter, à réfléchir, pour élaborer la bonne stratégie.

Le "Story Telling" et notre société

Le Story Telling est une méthode utilisée depuis quelques années en communication pour raconter au sens propre du terme une histoire. L'idée est de faire adhérer un public à une idée, à un projet ou à un programme. Fondé sur la structure narrative du discours, on se rapproche du conte ou du récit.

Quel est le but du Story Telling ? Faire rêver, sans aucun doute, faire rentrer le maximum de personnes dans notre univers pour qu'elles se sentent totalement investies, au point de vouloir contribuer à la réalisation du projet.

Est-ce un bien ou un mal ?

Cela dépend. D'un certain point de vue, poussé à l'extrême, le Story Telling peut être une forme de manipulation. Un bon orateur peut en effet abuser des gens en utilisant une communication imagée et inspirante. Il faut donc être méfiant ou du moins sur la réserve. Car rien n'est plus dévastateur que des usurpateurs exploitant l'incrédulité ou la naiveté des gens. Et il y en a. On peut abuser autrui par goût du pouvoir, de l'argent ou pour d'autres raisons, peu importe au fond le motif, seul reste dans ce cas la trahison. Et rien n'est pire que de découvrir que l'histoire à laquelle on croyait vigoureusement n'est en fait qu'un tissu de mensonges. C'est un peu comme dans une histoire d'amour où l'on viendrait à prendre soudainement conscience que l'autre s'est totalement moqué de vous ... 

D'un autre côté, le Story Telling est sans doute un bon moyen de redonner un sens aux choses, une valeur à l'acte, à la parole, un but à ce que nous faisons, une vision à notre démarche. Nous manquons tellement d'entrain de nos jours. Nous avançons certes mais bien souvent nous ne savons plus très bien pourquoi.

Il y a longtemps que des patrons de groupes utilisent cette technique, tout comme les femmes et les hommes politiques. Du moins certains. Celles et ceux qui manient bien l'acte de la communication orale. Car rien n'est pire que de vouloir l'utiliser sans la maîtriser. On peut facilement alors déclencher l'effet inverse à celui initialement recherché. 

Pourquoi cette technique a-t-elle autant de succès ? Les orateurs de talent ont compris depuis belle lurette que l'on entraîne personne, ou du moins peu de gens, en utilisant des éléments factuels. Il y a une raison à cela. 

Prenons le cas de Louis, un leader au cursus parfait : une excellente éducation, une très bonne formation (un bon Lycée, une bonne école d'ingénieur complétée par un MBA de bonne réputation), une carrière logique et structurée, une solide culture. Louis parle bien. Il ne fait pas de faute et a une très bonne élocution. Il est rationnel. Toute le monde s'accord à dire qu'il est d'une intelligence prodigieuse. Tout irait dans le meilleur des mondes s'il n'y avait pas un ... bémol ... 

Et pourtant quand il s'adresse à ses équipes ou à un public plus ou moins large, il sent bien qu'il lui manque quelque chose. Il ne fait jamais de flop mais il sent bien qu'un déclic ne se produit pas. 

Que se passe-t-il ? 

En l'écoutant asséner ses raisonnements, alimentés de chiffres, de graphiques, de courbes, de faits, d'éléments factuels, personne ne peut dire qu'il n'est pas crédible. Il l'est et tout le monde le lui accorde. On sort de ses prestations en se disant : "brillant !".  Et pourtant, rien ne se passe, aucune action ne suit ses discours. Personne ne bouge. D'un meeting à l'autre, il a l'impression de reprendre à zéro et il doit souvent se fâcher après ses managers pour que les choses évoluent un peu, avant de retomber, tel un soufflé, une fois sa "pression" relâchée ...  C'est frustrant pour toute le monde.

En agissant ainsi, Louis parle au cortex cérébral, cette partie du cerveau qui pilote la partie rationnelle, le raisonnement, la logique, etc. mais pas ... l'action. Et là est tout le secret. Pour passer de la compréhension à l'action, il faut toucher une autre partie du cerveau que l'on appelle le système limbique. Lui seul agit sur les émotions, nos tripes, et nous pousse à nous bouger, à aller dans le sens voulu par l'orateur, à ne pas nous contenter de l'écouter mais à l'aider tout simplement. 

Pourquoi ? Parce que l'on se sent touché. Et ce n'est pas rien. On sent que quelque chose se passe. Il vient de donner du sens à l'objectif global mais surtout au rôle que l'on peut avoir individuellement. Tout est là. 

Comment faire ? Il faut raconter une histoire, comme l'ont toujours fait les leaders à travers les temps. Les hommes ont toujours eu besoin de cette part de rêve. Prenons les écrits bibliques ou les oeuvres d'Homère. Il faut donner corps à son projet et l'inscrire dans une perspective enthousiasmante, sans tricher, sans mentir, en étant vrai. Soi-même. 

Est-ce de la manipulation ? Je ne sais pas. Mais peu importe au fond s'il y a une part d'exagération car au final, cela finit toujours par payer. Nous autres humains avons besoin d'une cause pour bouger, agir, donner le meilleur de nous. Il nous appartient alors individuellement de savoir à qui nous devons accorder notre confiance ou pas. 

Le Story Telling utilisé à bon escient est donc porteur de succès car il entraîne l'adhésion, l'envie de ne faire qu'un, de former un tout et d'avancer ensemble.

On vise les émotions plus que le cérébral. Mais n'est-ce pas de cela dont nous avons le plus besoin aujourd'hui ?

Une femme à la tête du journal Le Monde

Natalie Nougayrède à la tête du journal Le Monde

Alors que la journée de la femme approche, je me sentais ce matin presque dans l'obligation d'écrire un post à ce sujet. Et puis j'ai renoncé. La journée de la femme a quelque chose d'agaçant au fond. Elle est là chaque année comme un doigt pointé sur tous, les politiques, les chefs d'entreprises, tous ceux au fond qui disent vouloir rééquilibrer, tous ceux qui ont le souci de la mixité, du moins dans leurs propos, mais qui ne font rien ou peu. Cela bouge certes mais peu. Beaucoup de mots mais ... 

Moi-même, convaincu au plus profond de moi de l'intérêt de cet ajustement, qui au-delà de sa logique, ne peut être que salutaire à notre société et à nos économies, je me demande chaque semaine au moins si j'en fais assez, si je vais assez vite, si je bouscule assez le statu quo qui en la matière est plutôt bien établi.  

Ce n'est pas une journée qu'il faut, mais une action soutenue ... dans la durée ... mais je vais laisser ce débat pour aujourd'hui et  revenir à ma journée, la mienne, celle qui se termine bientôt. 

Je réfléchissais comme je le fais chaque semaine au sujet qui avait finalement retenu mon attention, et là, je me suis souvenu de cette nomination. Une femme à la tête du Journal Le Monde !!! Si ça ce n'est pas un mouvement notoire, une nomination qui fera date ! Comment en douter ?

Etudiant, ce titre était pour moi comme un fleuron de la pensée française, un nom connu dans le monde entier, comme les Editions Gallimard ou Christian Dior. Des décennies plus tard, et même en ayant eu des hauts et des bas, rien n'a changé, l'image est toujours là, intacte. Voilà bien une entreprise que de nombreux dirigeants voudraient diriger ... 

Et bien ce sera une femme ! 

Biographie Natalie Nougayrède

 

 

Michel Serres : le monde au coeur d'un changement sans précédent

"Petite Poucette", de Michel Serres, Editions Le Pommier. Dans la collection "Manifestes", le philosophe et historien publie ce petit opus ...

Ce qu'en dit l'éditeur :

Le monde a tellement changé que les jeunes doivent tout réinventer !

Nos sociétés occidentales ont déjà vécu deux révolutions : le passage de l’oral à l’écrit, puis de l’écrit à l’imprimé. Comme chacune des précédentes, la troisième, tout aussi majeure, s’accompagne de mutations politiques, sociales et cognitives. Ce sont des périodes de crises.

De l’essor des nouvelles technologies, un nouvel humain est né : Michel Serres le baptise « Petite Poucette » – clin d’œil à la maestria avec laquelle les messages fusent de ses pouces.

Petite Poucette va devoir réinventer une manière de vivre ensemble, des institutions, une manière d’être et de connaître… Débute une nouvelle ère qui verra le triomphe de la multitude, anonyme, sur les élites dirigeantes, bien identifiées ; du savoir discuté sur les doctrines enseignées ; d’une société immatérielle librement connectée sur la société du spectacle à sens unique…

Faisons donc confiance à Petite Poucette pour mettre en œuvre cette utopie, seule réalité possible !

Mes réflexions sur le livre :

Comme Michel Serres, j'ai la conviction que nous sortirons sous peu de la crise financière. Non pas qu'elle sera totalement derrière nous, mais les économies occidentales devront très vite relancer la croissance, en réglant en particulier le problème de l'€, beaucoup trop haut aujourd'hui, comparativement au dollars.

Plus important, le philosophe affirme qu'il y a finalement plus important que la crise économique elle-même. Nous sommes au croisement de divers changements plus fondamentaux, qui vont influencer nos modes de vies. Je partage cet avis également. Je crois même que nous avons du mal à percevoir l'ampleur de ce qui est devant nous.

En 80 ans environ, la population mondiale a été multipliée par plus de 3 et l'espérance de vie a suivi le même chemin. La multiplication de l'agriculture vers l'industrie a été brutale. Aussi brutale que celle de l'industrie vers les services que nous commençons à découvrir aujourd'hui ... un peu tard à dire vrai.
Michel Serres met aussi en avant dans son petit livre les révolutions qui ont eu lieu au milieu des années 60 (Mai 68 en particulier), dans les années 80, puis enfin celle des nouvelles technologies. Tout cela a changé la donne. Notre donne. Que le mouvement soit idéologique, technologique ou sociétal, tout s'accélère et nous sentons bien que nous sommes en train de changer de terrain.

Et Michel Serres de conclure : "Ce n'est pas une crise, c'est un changement de monde".

Vous lirez ce livre en très peu de temps, mais il vous fera réfléchir longtemps. Le propre des philosophes !

Qui est Michel Serres ?

Professeur à Stanford University, membre de l’Académie française, Michel Serres est l’auteur de nombreux essais philosophiques et d’histoire des sciences, dont les derniers, Temps des crises et Musique ont été largement salués par la presse. Il est l’un des rares philosophes contemporains à proposer une vision du monde qui associe les sciences et la culture.

Une équipe n'est pas juste une somme d'individus ...

Une équipe n'est pas juste une somme d'individus. Cela serait trop simple. Par exemple, quinze joueurs de rugby de classe internationale ne font pas forcément une équipe de classe internationale. Il en est de même pour toute autre discipline sportive, au sein d'une entreprise, d'une association, d'un gouvernement, etc.  

La question est donc bien de savoir comment former une équipe qui gagne. Certes, disposer de quelques individualités qui dans leur discipline sont les meilleurs est indéniablement un atout. Cela motive les autres joueurs en leur donnant un modèle, une référence parfois. Cela amène un public aussi s'il s'agit par exemple d'une activité sportive. Une tête d'affiche au théâtre produit les mêmes effets. Ce n'est pas négligeable mais ce n'est toutefois pas suffisant. 

Pour gagner, il faut autre chose. L'équipe doit avoir une âme, sa propre identité. Elle doit en fait exister par elle-même. 

Les principes qui s'appliquent à un leader peuvent l'être à une équipe. Un leader doit être optimiste. Une équipe aussi. Un leader doit y croire, une équipe aussi bien sûr. Un leader doit prendre plaisir à ce qu'il fait et cela doit se voir. Une équipe aussi, avec une petite dimension supplémentaire, elle doit également prendre du plaisir à faire ce qu'elle fait mais avec les autres membres de l'équipe. 

Une équipe, ce n'est donc pas seulement la somme des individus qui la composent, mais c'est aussi et surtout une envie collective, le désir de partager, l'abandon de son égo propre pour le rehausser d'un cran et le transposer en une fierté nationale, d'entreprise ou de club, peu importe au fond la cause défendue et ce qui permet à des femmes et des hommes de se retrouver ensemble pour faire corps. Il faut avoir confiance. En soi d'abord. Mais aussi dans l'autre. Sans confiance, comment se tourner vers un autre membre et se convaincre qu'il va y arriver et faire le travail demandé ? 

La motivation est sans doute un facteur primordial. Avec elle, des équipes peuvent se surpasser et l'emporter, alors que sans elle, elles redeviennent un ensemble fade et sans élément particulièrement différenciateur. 

On peut se transcender pour une cause, pour un but précis, pour un maillot, pour un étendard, pour un blason ou un logo. On peut aller au-delà de ses propres limites pour tout donner et faire honneur aux autres membres que l'on respecte et que l'on aime. 

Les raisons pouvant expliquer qu'une équipe marche moins bien ou pas sont nombreuses et pas toujours celles que l'on croit. Le coach ou le chef peut être en cause si elle ou il n'arrive pas ou plus à trouver les mots mobilisateurs. Mais cela peut tout aussi bien être lié à une absence de motivation, à un ou deux joueurs, salariés ou acteurs qui ne jouent pas le jeu et cassent l'ambiance de l'équipe. Cela peut aussi être dû à un manque d'objectif. La cible peut ne pas avoir été assez explicitée ou ne pas être crédible. Elle ne mobilise pas. 

Dans tous les cas, le succès d'une équipe dépend d'une alchimie savante qui se passe d'abord dans la tête de chaque membre, puis de l'harmonie qui se crée ou pas entre eux pour former un orchestre ou une cordée qui fonctionne ! 

Comme tout est complexe, il est très difficile de trouver les ingrédients qui conduisent une équipe au succès. Mais quand tous les clignotants passent au vert, alors c'est ... magique ... tout réussit ... on sent que le groupe devient fort, invulnérable et jusqu'à un certain point il l'est. 

Faire plus avec moins ... Est-ce réaliste ? Et comment ?

La crise est là et frappe nos économies de plein fouet depuis 2008 avec plus ou moins de violence selon les géographies et les pays. Parmi les conséquences les plus dramatiques figure bien sûr la montée du chômage. Un peu partout dans le monde, en Europe, en France, les plans sociaux et les licenciements se multiplient. Et comme les tâches à accomplir dans les entreprises n'ont pas baissé pour leur part, on se retrouve à faire la même chose avec moins, voire plus avec moins.

Nous sommes nombreux à connaitre ce sentiment pour avoir eu à l'expérimenter une ou plusieurs fois au cours de notre vie professionnelle. Voir des collègues partir, même dans des conditions satisfaisantes, est frustrant et au final pas très satisfaisant. On éprouve un vague sentiment d'échec. On se console en se disant que c'était inévitable et bien souvent c'est le cas. Je dis "bien souvent" car pris dans le tourbillon de nos activités, nous ne réfléchissons pas assez à des plans alternatifs. Comment se préparer en permanence à une chute d'activité ?

Mais pour l'heure, réfléchissons à ce qu'il convient de faire lorsque nous sommes confrontés à un plan social et à cette situation malheureuse de réduction d'effectifs.

Bien sûr, l'idéal est de disposer d'une croissance à deux chiffres pour éviter de se retrouver dans une telle situation. C'est la seule solution vertueuse que je connaisse: croissance. Et même croissance profitable. Car l'entreprise est mesurée par les marchés par toutes sortes d'indicateurs dont des ratios de performance qui rapportent par exemple la marge opérationnelle (ou le profit généré par les opérations) aux dépenses opérationnelles (ou les OPEX). Si ce ratio monte régulièrement, alors c'est que l'entreprise connait probablement une activité soutenue et qu'elle opère dans des segments à forte valeur ajoutée (qui dégagent de la marge). S'il baisse, alors c'est que vous êtes probablement confrontés à la situation inverse, avec de plus des problèmes de coûts de structure. Cela explique pourquoi les entreprises font le yo-yo entre "alléger les coûts" et "relancer l'entreprise". On voit bien que ce système n'est pas viable sur le moyen et le long terme. Il peut satisfaire les marchés qui sont rassurés généralement de voir les coûts baisser mais rien de plus. Et de plus, ce n'est pas tant les coupes qui les intéressent que la sensation que le management de l'entreprise s'y intéresse !

Mais en attendant de trouver la potion magique, le plus important est de profiter de ces périodes plus tendues  pour entamer des chantiers de transformation et d'éviter ainsi de surcharger celles et ceux qui restent à pied d'oeuvre au sein de l'entreprise une fois leurs collègues partis :

• Couvrir le marché de façon différente. Disposer de moins de ressources doit nous inciter à revoir notre copie. A repartir d'une page blanche. Oui c'est possible, mais dans les entreprises bien établies, même dans un groupe international. Il faut se poser quelques questions simples en s'appuyant sur des statistiques et chiffres (où fait-on notre chiffre d'affaires, comment, etc.) : quels sont les clients ou segments de clients que je souhaite couvrir pour maintenir mon chiffre ? Quels sont les canaux de vente que je souhaite actionner (vente directe, partenaires, téléventes, etc.) ? Que peut-on éliminer ? Où doit-on concentrer nos efforts ? (croissance des comptes existants, conquête de nouveaux clients, peu de cibles ou beaucoup, etc.) Où est l'essentiel pour assurer la génération d'une marge convenable ? Comment déplacer le modèle vers plus de valeur ? Bon, les questions sont simples à poser, mais fondamentales. Il est peu fréquent d'avoir l'opportunité de se les poser. Ces périodes difficiles permettent de le faire et sont une chance formidable d'éviter de faire plus avec moins, mais de faire autrement.
• Réduire l'inutile. Nous faisons trop de choses. Nous émettons trop de mails, nous en recevons trop. Nous produisons trop de données, sans savoir si au fond elles nous sont vraiment utiles. Il est intéressant de se poser cette question. Je dispose autour de moi de centaines de pages de données, de graphiques, d'informations, mais quelles sont celles qui me sont vraiment nécessaires ? (voir mon précédent "post"). 
• Déléguer d'avantage et mieux. C'est en période tendue qu'il faut faire confiance et déléguer plus aux équipes qui sont en contact avec le client. Cela ne dispense de contrôler la façon dont cette délégation est exercée, mais il faut le faire car c'est là un des outils pour se garantir de la vitesse, élément fondamental de succès, nous en savons déjà parlé.
• Investir sur la compétence. C'est paradoxal, je le sais, de dépenser de l'argent pour former les salariés au moment où l'on en fait partir d'autres. Le réflexe est de ne pas le faire. Mais pendant que vous conduisez votre plan de transformation, le marché continue de bouger et si vous n'accompagnez pas ce mouvement, vous avez de fortes chances d'être de nouveau dans une impasse. Le rôle d'une direction est de comprendre avant les autres où se trouvent les marchés en croissance et d'y déplacer leurs forces. La formation est là un outil stratégique pour valoriser le capital humain de l'entreprise.
• Remettre du sens au coeur de notre action. Dans les tempêtes, les marins doivent connaitre le cap et le but poursuivi. Pourquoi sont-ils là à braver les vagues et la colère céleste ? Nos valeurs, notre culture, ce que nous voulons, ce que nous ne voulons pas sont des briques essentielles pour construire une nouvelle dynamique et entrainer l'entreprise dans un renouveau si fondamental. Donner à chacun une fiche d'identité professionnelle, un lien d'appartenance et de reconnaissance. Créer un sens commun. Une équipe soudée, prête à en découdre avec de nouveaux défis. Voilà le challenge.

La liste n'est pas exhaustive. Je sais par ailleurs que tout n'est jamais aussi simple. A la longue, se contenter de réduire les coûts n'est pas réaliste. Alors par expérience, j'ai pu vérifier qu'en faisant au moins cela, avec toute son énergie, on multiplie ses chances de succès ... pour le futur de l'entreprise et de celles et ceux qui restent. C'est déjà suffisant pour s'y pencher !  Et on peut même le faire (et surtout même) ... hors plan social ou de restructuration !

Vous avez dit "Big Data" ?

L'explosion des données est là. IDC prévoyait en 2010 que le volume des informations numériques stockées dans le monde passerait la barre des 1,8 zettaoctets (1,8 milliards de gigaoctes) en 2011, soit plus de 9 fois celui que nous connaissions en 2006 !!! De quoi surprendre, étonner, alerter. De quoi faire peur aussi. A ce rythme là, comment ferons-nous face ? D'autant plus que depuis un an et demi, cela n'a fait qu'empirer. 

Certes, la technologie a connu un progrès technique sans réel précédent. HP a ainsi annoncé les prémices des résultats d'un vaste programme de recherches et d'innovations, connu sous le nom de code "moonshot". Chaque annonce porte elle-même le nom d'une fusée et matérialise à chaque étape un bond en avant très significatif : plus de performance, des consommations énergétiques et calorifiques divisées par plus de dix et un emplacement au sol réduit de façon considérable. Tout cela est essentiel car l'accroissement des données devient inéluctable avec entre autres facteurs, la prolifération des réseaux sociaux, des outils de collaboration et de messagerie et la production qui ne cesse de repousser les limites un peu plus chaque jour. 

S'il est louable que les acteurs de l'informatique se penchent sur cette question et apportent des solutions pertinentes et performantes, il reste que nous sommes aussi en droit de nous poser d'autres questions, toutes aussi importantes :

- accompagner l'explosion des données certes, mais comment faire pour éviter qu'elle ne se produise ? Peut-on ralentir la production de données ? Si cela parait difficile de prime abord, comment faire alors pour au moins en limiter les impacts ? De belles missions de conseil en perspective sur un thème qui nécessite de réelles compétences. 

- a-t-on réellement besoin de toutes les données, tous les tableaux, chiffres, graphiques, etc. que nous produisons sans discontinuer tous les jours ? N'est-il pas affligeant par exemple de voir les heures passées par des équipes opérations pour préparer une revue d'affaires, qui finalement ne retiendra que 20% des "charts" élaborés avec soin. 

- savons-nous toujours interpréter les données produites ci et là. 

- n'a-t-on pas perdu l'habitude de l'analyse ? 

- les données sont-elles vraiment sécurisées ? N'y-a-t-il pas un risque à ce sujet ? 

Le cloud a permis l'avénement d'une informatique sans complexe. On "mutualise" les moyens informatiques et les applications pour gagner en efficacité, en compétitivité et en coûts. On achète des services plutôt que des ordinateurs et des logiciels. Mais les interrogations précédentes sont légitimes et commencent à susciter des réflexions désobligeantes, un peu comme dans les années 80 et 90, lorsque les directeurs informatiques étaient vus comme des centres de coûts. 

Aujourd'hui, l'informatique, devenue l'arme sécrète des dirigeants, n'est plus un sujet tabou, un sujet réservé à une élite technique. Il s'agit plutôt d'un des piliers stratégiques, l'un de ceux qu'il faut très vite maîtriser. 

La donnée est l'essence de nos organisations. Sans elle, pas d'entreprise. Ce constat doit nous amener à réfléchir aux solutions permettant de réduire leur production et de nous préparer ainsi aux étapes futures avec plus de sérénité.

Conclusion : commençons par réduire le volume produit chaque année, puis gérons l'accroissement inéluctable grâce à des solutions éprouvées.