Le charisme ... un des éléments clés du leadership !

Ce billet, un peu plus personnel, me permet de souligner ce qu'intuitivement nous savons tous : la personnalité, le charisme, la séduction, sont des éléments déterminants pour mobiliser et créer un mouvement fédérateur autour de soi. Serge Gainsbourg est emblématique à cet égard. Au départ, rien ne prédispose cet homme à attirer l'attention. Son physique ne plaide pas en sa faveur. Et pourtant, beaucoup le trouvent aujourd'hui séduisant. La talent change notre vision des choses. Un homme, une femme, c'est un tout. Un corps, une voix, des attitudes, un sourire, une somme de talents, ... Gainsbourg était séduisant, il savait capter l'attention des autres et vous entraîner dans son monde, le sien. Vous n'étiez pas obligé d'y pénétrer, mais une fois la porte franchie ... Personne ne peut dire s'il fut heureux. Certes, il a tenu dans ses bras les plus belles femmes, il a connu tous les succès, mais il a aussi sans doute beaucoup souffert. 

Sentimentalement, sa vie a connu des hauts, mais aussi des bas. J'ai été, comme beaucoup, voir le film relatant sa vie, "Vie héroïque". En visionnant le cours de son existence, cet enchainement de passions et de succès, on se dit qu'il a eu une vie extraordinaire. L'histoire est effectivement éblouissante, il a construit sa vie comme un roman, mais difficile de savoir si elle fut agréable pour lui. Dans tous les cas, il voulait le succès, il l'a eu. Dans tous les cas, Gainsbourg a su faire ce que font tous les leaders: se construire un monde, un environnement spécifique, ... Gainsbourg et Gainsbarre. Les deux facettes se complètent et intriguent à la fois. Gainsbourg, ce n'est pas seulement un artiste, c'est aussi un mode de vie, une façon de pensée, un homme que l'on déteste ou qui fascine, un homme que l'on a envie de suivre n'importe où ou que l'on rejette en bloc. 

Mais n'est-ce pas là le propre d'un leader que de créer des réactions de ce type! Et force est de constater qu'au moment où nous célébrons un peu partout les 20 ans de sa disparition, l'homme ne laisse pas indifférent. 

Peut-on mettre le succès en équation ?

Le succès est indiscutablement difficile à définir, mais nous pouvons à coup sûr affirmer qu'il est le résultat d'une combinaison de facteurs, parmi lesquels nous pouvons citer le talent, l'effort (en d'autres termes le travail, l'apprentissage, etc.) et enfin la chance.

Le talent tout d'abord. Il est acquis en grande partie à la naissance. Nous savons aussi que l'intelligence s'exprime sous différentes formes, le QI n'en étant qu'une. L'une d'elle est l'intelligence spatiale. Ainsi, certains joueurs de football ont, de façon innée, cette capacité à se mouvoir, à se placer, à se trouver là où il faut au bon moment. Prenons Michel Platini, il est probable qu'il portait en lui les ingrédients du succès. Le travail a fait le reste. 

L'effort justement, parlons en. Tout le monde ne nait pas avec un don. Pourtant, nombreux sont ceux qui réussissent aussi, même si aucune fée ne s'était penchée sur leur berceau. L'effort compense non pas l'absence de talent, mais permet à quelqu'un de "doué" de se rapprocher des meilleurs. 

Enfin, la chance. Le fameux facteur chance. Difficile à calibrer, il est pourtant indéniable qu'il existe et qu'il joue tout au long de notre vie un  rôle déterminant. Les rencontres, les éléments qui se mettent en place quand il le faut, ... certaines personnes l'attirent, d'autres pas. 

On parle d'équation, car c'est bien une question de dosage. Certains ont plus de talent et auront besoin de plus de travail et d'un peu de chance. D'autres devront tout à la chance. 

Faites votre équation et mettez en facteur les briques de votre ... succès !

Devons nous dire la vérité ? Doit-on rester alignés avec la direction quelque soit la situation? (English version follows)

La vie du manager n’est pas simple. Coincé entre la direction et son équipe, il doit en permanence passer les messages, expliquer la stratégie et les plans opérationnels groupe, tout en motivant ses équipes, sans perdre sa crédibilité. Quand les difficultés arrivent, s’accumulent, il peut devenir compliqué de prendre position, de guider, de trouver la voie. Tout simplement de conseiller. Il peut être également complexe de rester aligné avec la hiérarchie. Il peut paraître plus simple de temps à autre de se mettre du côté de ses collaborateurs en pointant du doigt la direction générale. Je connais ces difficultés, je suis directeur d’entités depuis plus de 20 ans maintenant. J’ai été en charge d’équipes de taille différente, de 10 salariés à près de 3000.  J’ai aussi conduit des études et recherches à HEC Paris — où j’enseigne — et pour d’autres institutions spécialisées dans le leadership. Tout cela m’a conduit à un certain nombre de constats :

1. Ne jamais être déconnecté de sa hiérarchie. Vos collaborateurs ne cherchent pas un copain mais un patron. Ils ne cherchent pas un confident, mais un coach. Ils ne cherchent pas un conseiller mais une personne capable de les évaluer et de les développer.
2. Dire la vérité aux collaborateurs — en particulier lors de l’entretien de fin d’année — est un acte essentiel. Le faire c’est les respecter. Personne n’est parfait. Tout le monde doit progresser et préciser à quelqu’un ce qu’il fait bien et là où il doit progresser, c’est s’assurer qu’il va poursuivre son développement personnel.
3. Aider le collaborateur à prendre conscience des  points où il peut progresser est important, l’aider, via des opérations de coaching par exemple, à contourner ses réactions potentielles de défense est encore plus fondamental.
4. Accepter de prendre des risques, de bousculer l’ordre établi, fait partie du jeu. C’est ainsi que l’on peut sortir du cadre de référence et rechercher l’excellence.
5. Accepter qu’un collaborateur puisse être à plus fort potentiel que vous. Cela n’est jamais facile, mais bloquez un collaborateur dans son développement parce qu’il serait par exemple en mesure de devenir chef de département à 31 ans alors que vous même l’avez été à 40, va à l’encontre de l’intérêt de votre société et au final du votre. On dire grand avantage à pousser des employés talentueux, sans compter qu’il est toujours plus méritoire de diriger des collaborateurs brillants que pas.

Il est exact que le management est devenu complexe. Pour manager, il faut aimer les hommes avec un grand H, il faut aimer régler des problèmes, il faut ne pas être tourné que sur soi-même. En d’autres termes, il faut accorder un prix au capital humain et à son développement. 

English version : Should we say the truth? Do we have to remain aligned with the top management whatever the situation ? 

The life of a manager is not simple. Clamped between the top management and his team, he permanently has to communicate, to send out messages, to explain the strategy and the operational plans group, while motivating his teams, and all of this without losing his credibility (or better keeping it !). When the difficulties arrive, accumulate, he can become difficult to take a stand, to guide, to find the way. Simply to advise people about what are the right things to do. He can be also complex to remain aligned with the hierarchy. He can seem simpler from time to time to put itself towards his co-workers by pointing of the finger the head office/general management. I know these difficulties, I have been a director of business entities for more than 20 years now. I have been in charge of teams of different size, from 10 employees to about 3000. I also led studies for HEC Paris - where I teach - and for other specialized institutions in the leadership area. All this drove me to some conclusions : 

1. Never be disconnected from the hierarchy. Your co-workers do not look for a friend but for a boss. They do not look for a confidant, but for a coach. They do not look for an adviser but for a person capable of assessing and developing them.
2. Saying the truth to your team members - in particular during the interview at the end of each year - is an essential act. Doing so is about showing respect to your team. Nobody's perfect. Everybody has to progress and specify to somebody what he did well and where he has to progress, it is to make sure that he is going to pursue his personal development.
3. Help your team to understand where they can progress is importing, to help team members, via operations of coaching for example, to by-pass its potential defense reactions is even more fundamental. We do not like to change by nature. Being helped will make people more confident about facing the traditional reactions.
4. Taking risks, challenging the status quo, are key elements of the game. And so you can take out of the reference frame and look for excellence.
5. Accepting that one of your employees may have a stronger potential than you. It is never easy I know, but blocking him in his development because he would be capable for becoming a 31-year-old  department head while you have been in this position at 40, goes against the interest of your company and in the end of yours. You will take advantage to push talented employees, over and above the fact that it is always more praiseworthy to manage brilliant co-workers than not.

It is exact that the management became complex these days. For a manager, it is necessary to love people with, it is necessary to like solving problems, it is necessary not to be turned on yourself. In other words, it is necessary to grant a prize to the human resources/capital and to its development. 

What is leadership these days ? (click here to access USA Today)

Discussing with students at HEC Paris some weeks ago about leadership and how it evolves over time these days, I thought that being a leader is becoming more and more difficult. First, being a leader means that you have around you followers, meaning people ready to follow you. To make this happen you need that than being just a good speaker delivering what could be seen as a vision. You need to be inspirational. And even more important finally, a transformational leader. You need to show how you can challenge the status quo by creating new ideas, a totally new paradigm. Doing so, people can enter in your world being convinced by your purpose, by the dream you are pursuing. People will generally not following you because you have a vision or because you can build a strategy and tactics. A lot of men and women can do that. People will follow you if they believe in what you believe. If they can be inspired by you, not by the goals, but by the purpose of your action, then they will be with you 100%. They will fight for you, work without questioning their choice if they receive more money from a competitor. They will just wake up in the morning being happy working for you and your company. This is difficult to describe what leadership means exactly. We can go through theories and conceptual works to do so. But at the end leadership is something that very few people can develop. I do not believe this is something you have with you or not when your born. In your genes ... no, I believe leadership can be learned. But I think that some people are more ability to develop this talent, like some others will learn piano or guitar quite easily. Certain situations are generating leaders. September 11 was a special event. The president Bush was one of the people who take the lead at this very special time. Bad times, but exceptional ones. I will remember all my life. I was there. I do remember how many hours we spent in front of the TV looking at all information, and listening key leaders, Bush first. I have not been frankly speaking very impressed by him afterwards but at this time, facing this unbelievable and horrible event, he did fantastic. I am French, but I felt at this time as an american. I put flags in front of my house, on my cars. Nobody asked me to do so, but I did. I did it without any hesitation. And usually this is not the way I like to behave. But we have to admit that it was a very special period of time requiring indeed a very special leadership. I was in the United States from 2000 to 2003, in NewYork area. About 10 years later, I can say that this horrible terrorist attack changed the way I saw the world. Everything was different after it. Even in America where nobody thought that the US could be vulnerable in his own territory. USA Today published in 2001 a case study that is quite interesting on the subject. You will find a lot of interesting ideas about what is leadership today, examples and case studies that are still valid today. 

A case study on leadership

Here is the link to access to the case study : 

http://www.usatoday.com/educate/college/firstyear/casestudies/20020430-leadership.pdf

Social intelligence and leadership by Daniel Goleman

A lot of you asked me about social intelligence. What it is and how it may impact leadership ? Daniel Goleman is one of the specialist on that specific subject and I feel you may be interested to see the following video. Next time I will give you my personal view on the subject. I should say at this stage that companies and then leaders are adapting themselves to the new market conditions: different economic and social environment, different challenges, but also different goals. But more that everything, companies are (re)discovering at last that more important than anything else is the aim, the purpose of what you do. Why your company exist ? Why people should join you ? Why your customers should stay with you ? It is becoming quite crucial (and urgent) to answer those questions. Let's learn a little more on the subject with Pr. Goleman himself. 

Méditons ce discours de Périclès ...

A l'heure où nous nous interrogeons sur l'évolution du monde, alors que nous cherchons à retrouver le sens des valeurs fondatrices de l'humanité, nous devrions méditer ce discours de Périclès ( -461- -399). Il prononce en effet en 431  avant J.C. une oraison funèbre  en l'honneur des guerriers morts au combat. Il fait également l'éloge  d'Athènes, de ses institutions et des ses héros ("ils ont la terre entière pour tombeaux"). Voici pourquoi, selon Périclès, Athènes est  un exemple à suivre pour  la Grèce et même pour l'humanité tout entière: 

"Pour faire l'éloge des premières victimes, ce fut Périclès, fils de Xanthippos, qui fut choisi. Le moment venu, il s'éloigna du sépulcre, prit place sur une estrade élevée à dessein, pour que la foule pût l'entendre plus facilement, et prononça le discours suivant : 
XXXV. - « La plupart de ceux qui avant moi ont pris ici la parole ont fait un mérite au législateur d'avoir ajouté aux funérailles prévues par la loi l'oraison funèbre en l'honneur des guerriers morts à la guerre. Pour moi, j'eusse volontiers pensé qu'à des hommes dont la vaillance s'est manifestée par des faits, il suffisait que fussent rendus, par des faits également, des honneurs tels que ceux que la république leur a accordés sous vos yeux; et que les vertus de tant de guerriers ne dussent pas être exposées, par l'habileté plus ou moins grande d'un orateur à trouver plus ou moins de créance. Il est difficile en effet de parler comme il convient, dans une circonstance où la vérité est si difficile à établir dans les esprits. L'auditeur informé et bienveillant est tenté de croire que l'éloge est insuffisant[...]

XXXVI. - « Je commencerai donc par nos aïeux. Car il est juste et équitable, dans de telles circonstances, de leur faire l'hommage d'un souvenir. Cette contrée, que sans interruption ont habitée des gens de même race est passée de mains en mains jusqu'à ce jour, en sauvegardant grâce à leur valeur sa liberté. Ils méritent des éloges; mais nos pères en méritent davantage encore. A l'héritage qu'ils avaient reçu, ils ont ajouté et nous ont légué, au prix de mille labeurs, la puissance que nous possédons. Nous l'avons accrue, nous qui vivons encore et qui sommes parvenus à la pleine maturité. C'est nous qui avons mis la cité en état de se suffire à elle-même en tout dans la guerre comme dans la paix[...]

XXXVII. - Notre constitution politique n'a rien à envier aux lois qui régissent nos voisins; loin d'imiter les autres, nous donnons l'exemple à suivre. Du fait que l'Etat, chez nous, est administré dans l'intérêt de la masse et non d'une minorité, notre régime a pris le nom de démocratie. En ce qui concerne les différends particuliers, l'égalité est assurée à tous par les lois; mais en ce qui concerne la participation à la vie publique, chacun obtientla considération en raison de son mérite, et la classe à laquelle il appartient importe moins que sa valeur personnelle; enfin nul n'est gêné par la pauvreté et par l'obscurité de sa condition sociale, s'il peut rendre des services à la cité. La liberté est notre règle dans le gouvernement de la république et dans nos relations quotidiennes la suspicion n'a aucune place; nous ne nous irritons pas contre le voisin, s'il agit à sa tête; enfin nous n'usons pas de ces humiliations qui, pour n'entraîner aucune perte matérielle, n'en sont pas moins douloureuses par le spectacle qu'elles donnent. La contrainte n'intervient pas dans nos relations particulières; une crainte salutaire nous retient de transgresser les lois de la république; nous obéissons toujours aux magistrats et aux lois et, parmi celles-ci, surtout à celles qui assurent la défense des opprimés et qui, tout en n'étant pas codifiées, impriment à celui qui les viole un mépris universel [...]

XLI. - « En un mot, je l'affirme, notre cité dans son ensemble est l'école de la Grèce et, à considérer les individus, le même homme  sait plier son corps à toutes les circonstances avec une grâce et une souplesse extraordinaires. Et ce n'est pas là un vain étalage de paroles, commandées par les circonstances, mais la vérité même; la puissance que ces qualités nous ont permis d'acquérir vous l'indique. Athènes est la seule cité qui, à l'expérience, se montre supérieure à sa réputation; elle est la seule qui ne laisse pas de rancune à ses ennemis, pour les défaites qu'elle leur inflige, ni de mépris à ses sujets pour l'indignité de leurs maîtres.« Cette puissance est affirmée par d'importants témoignages et d'une façon éclatante à nos yeux et à ceux de nos descendants; ils nous vaudront l'admiration, sans que nous ayons besoin des éloges d'un Homère ou d'un autre poète épique capable de séduire momentanément,mais dont les fictions seront contredites par la réalité des faits. Nous avons forcé la terre et la mer entières à devenir accessibles à notre audace, partout nous avons laissé des monuments éternels des défaites infligées à nos ennemis et de nos victoires. Telle est la cité dont, avec raison, ces hommes n'ont pas voulu se laisser dépouiller et pour laquelle ils ont péri courageusement dans le combat; pour sa défense nos descendants consentiront à tout souffrir[...]

XLIII. - «C'est ainsi qu'ils se sont montrés les dignes fils de la cité. Les survivants peuvent bien faire des voeux pour obtenir un sort meilleur, mais ils doivent se montrer tout aussi intrépides à l'égard de l'ennemi; qu'ils ne se bornent pas à assurer leur salut par des paroles. Ce serait aussi s'attarder bien inutilement que d'énumCrer, devant des gens parfaitement informés comme vous l'êtes, tous les biens attachés à la défense du pays. Mais plutôt ayez chaque jour sous les yeux la puissance de la cité; servez-la avec passion et quand vous serez bien convaincus de sa grandeur, dites-vous que c'est pour avoir pratiqué l'audace, comme le sentiment du devoir, et observé l'honneur dans leur conduite que ces guerriers la lui ont procurée. Quand ils échouaient, ils ne se croyaient pas en droit de priver la cité de leur valeur et c'est ainsi qu'ils lui ont sacrifié leur vertu comme la plus noble contribution. Faisant en commun le sacrifice de leur vie, ils ont acquis chacun pour sa part une gloire immortelle et obtenu la plus honorable sépulture. C'est moins celle où ils reposent maintenant que le souvenir immortel sans cesse renouvelé par les discours et les commémorations. Les hommes éminents ont la terre entière pour tombeau. Ce qui les signale à l'attention, ce n est - pas seulement dans leur patrie les inscriptions funéraires gravées sur la pierre; même dans les pays les plus éloignés leur souvenir persiste,à défaut d'épitaphe, conservé dans la pensée et non dans les monuments. Enviez donc leur sort, dites-vous que la liberté se confond avec le bonheur et le courage avec la liberté et ne regardez pas avec dédain les périls de la guerre. Ce ne sont pas les malheureux, privés de l'espoir d'un sort meilleur, qui ont le plus de raisons de sacrifier leur vie, mais ceux qui de leur vivant risquent de passer d'une bonne à une mauvaise fortune et qui en cas d'échec verront leur sort complètement changé. Car pour un homme plein de fierté, l'amoindrissement causé par la lâcheté est plus douloureux qu'une mort qu'on affronte avec courage, animé par l'espérance commune et qu'on ne sent même pas. [...]
 

Thucydide,Guerre du Péloponnèse 2, chapitres 34-46, Editions GF, pp. 132-139
 

Les assises du Numérique 2010

Comme en 2009, j'ai eu le privilège de représenter HP aux Assises du Numérique 2010. Cette troisième édition s'est déroulée le 25 Novembre 2010 à l'Université de Paris-Dauphine. Plus de mille participants sont venus écouter les propos de plusieurs de nos ministres et découvrir le plan numérique pour les années à venir. C'est toujours l'occasion de réfléchir à l'impact des technologies sur notre société et d'analyser le lien qui peut exister entre innovation et compétitivité. C'était du reste le thème de la table ronde 1 à laquelle je participais en compagnie de plusieurs dirigeants et hommes politiques. De nombreuses pistes de réflexion ont été avancées ... à suivre. En cliquant sur le titre du billet, vous pouvez au site des Assises du Numérique 2010.

David Fattal, researcher at HP, recognized by Polytechnique

David Fattal (HP Labs)
recevant son prix

David Fattal is senior scientist in the information and quantum systems lab of HP laboratories, Palo Alta, CA, USA. Last week, he has been recognized by the 2010 "Pierre Faurre prize" for his work by the french  engineer school, Polytechnique. David was major at his entrance at Polytechnique and was 5 at the end. He decided then to go to Stanford University to get a PhD in Physics. He is working in the nano-photonics area and has already a dozen patents recognized and 30 pending. I did represent HP at the session last week, during which Polytechnique gave him the prize. A link has been attached which will allow you to go to his page and discover in details what David is doing at HP. This is a great recognition of the investment made by HP in Research and Development. 

Lester Luborsky, un professeur américain en psychologie à découvrir ...

I am sorry for those who do not speak French because the text below will be inaccessible to them. It is a question in fact of presenting the work of Lester Luborsky, researcher and American professor in psychology, which considerably influenced analyses relative to the leadership studies. I thus encourage the English-speaking readers to read his works by referring to his bibliography if they want to learn new theories applicable to the leadership and to the management (see below the list of books).

Lester Luborsky est donc professeur en psychologie et a considérablement influencé les chercheurs spécialisés dans le domaine du leadership. Ci-dessous, une biographie réalisée par Brigitte Lapeyronnie.

Portrait de Lester Luborsky

                Ecrit par Brigitte Lapeyronnie  
        

Ce n’est pas simple de tracer le portrait de cet homme dont le parcours est si riche. Ce n’est donc qu’une esquisse que je peux proposer.

Parcours de recherche: Lester Luborsky est Professeur de psychologie au département de psychiatrie à l’Université de Médecine de Pennsylvanie, à Philadelphie. Il reçoit son doctorat en psychologie en 1945 à la Duke University. De 1947 à 1959, il fait l’apprentissage de la psychanalyse et de la psychothérapie psychanalytique à la Fondation Menninger. (C’est à cette époque que pour la première fois l’expression « psychothérapie de soutien et d’expression » est utilisée). Ses premières expériences de psychothérapeute sont supervisées par cinq superviseurs différents, un par an, comme c’est la règle de rotation annuelle des collègues superviseurs à la Fondation Menninger. Depuis 1959, il fait de la recherche sur la psychothérapie tout en étant enseignant. 
Il devient lui-même superviseur auprès d’internes en psychiatrie et d’étudiants en psychologie à l’Université de Pennsylvanie. 
Son intérêt principal est de chercher quels sont les facteurs qui peuvent prédire le résultat de la psychothérapie. Son travail est guidé sans cesse par ces questions : Quelle thérapie proposée par quel thérapeute est efficace pour quels patients qui présentent quels types de symptômes ?

Luborsky se centre sur la psychothérapie psychodynamique et est à l’initiative du Penn Psychotherapy Project, encore appelé Penn Studies. En 1969, il est encore du même avis que Carl Rogers, à savoir que les recherches n’influencent pas la pratique. Mais à partir de l’élaboration du Core Conflict Relational Theme (CCRT) et de sa mise en application (1976), Luborsky change d’avis. Ainsi, il donne trois exemples qu’il considère comme étant les plus importants de cette influence : 
- La valeur prédictive de l’alliance du thérapeute
- Le guide pour la compréhension des phénomènes transférentiels tiré de la méthode du CCRT
- Les conséquences des différentes méthodes d’assignation sur le choix des patients et des thérapeutes dans une perspective d’harmonisation optimale. En 1973, il écrit un premier manuel pour ses étudiants : « La tâche du psychothérapeute », qui deviendra public en 1979. 

1975 est l’année d’un article de référence où Lester Luborsky et ses collègues affirment que toutes les psychothérapies (celles testées) se valent : c’est ce qui a été appelé le « Dodo Bird Verdict ». Cet article a été à l’origine de nombreuses recherches supplémentaires sur les facteurs spécifiques et non spécifiques des psychothérapies et est encore cité aujourd’hui comme un article fondamental dans la discussion sur l’évaluation des psychothérapies. 1976 : Helping Alliance : Luborsky utilise le terme d’alliance aidante alors que Elisabeth Zetzel utilise celui d’alliance thérapeutique. En fait en français, c’est le terme d’alliance thérapeutique qui a été retenu. 1984 : Principles of Psychoanalytic Psychotherapy : le seul livre publié en Français, (édité en 1996 aux PUF) Principes de psychothérapie psychanalytique : manuel de psychothérapie de soutien et d’expression avec Luis Diguer. Dans ce livre, Luborsky s’applique à définir ce qu’est le changement en psychothérapie, c’est-à-dire qu’est-ce qui change et comment ce changement se produit-il ? Il décrit des techniques thérapeutiques. Il présente un guide et un instrument de mesure afin de voir si les thérapeutes utilisent réellement ces outils dans leur pratique. 
On trouve ainsi les techniques dites de soutien et d’expression, détaillées et un exposé du CCRT qui cherche à éclairer certains aspects du transfert. 
Un des supervisés de Luborsky, lui répétait en effet souvent qu’il ne suffisait pas d’affirmer que le thérapeute doit écouter et que cette écoute permet de comprendre, il devait expliquer aussi les principes qui guidaient cette compréhension.
Et c’est en s’essayant à cette tâche qu’il élabore le CCRT. 1998 coécrit avec Crits-Christoph, P, Mintz, J., Auerbach, A. : Who will benefit from psychotherapy ? Predicting therapeutic Outcomes, New York, Basic Books.

1996 : Publication d’un nouveau livre : The symptom-Context Method –Symptoms as opportunities in psychotherapy. Washington DC : American Psychological Association. Dans ce livre, Luborsky examine la formation du symptôme dans le contexte de la pratique clinique. Il élabore une nouvelle méthode permettant de rassembler des données lorsque le symptôme surgit « in vivo » dans la séance de thérapie. On peut lire dans la présentation de ce livre : « La méthode Symptôme-Contexte permet aux praticiens et aux chercheurs de réexaminer certains des matériaux cliniques les plus importants que les patients présentent et de le faire de manière créative qui soit adaptable à toute orientation théorique et pratique ». 1998 : coécrit avec Crits-Christoph, P : Understanding transference – The Core Conflictual Relationship Theme Method, 2nd Edition, Washington, DC ; American Psychological Association

D’autres thèmes de recherche sont la perception, les addictions et la psychosomatique. Il crée de nombreux outils de mesures (au moins 36) et écrit de nombreux manuels sur ces outils. Outre l’échelle santé maladie (ESM ou HSRS pour Health Sickness Rating Scale), il y a le CCRT (Core Conflictual Relational Theme, le thème relationnel conflictuel central 1977), La méthode des Alliances Aidantes, la mesure des effets thérapeute, la méthode des symptômes dans leur contexte.

Parmi ses découvertes, il existe 27 « premières » comme la première étude contrôlée sur le symptôme et son contexte, la première échelle de santé maladie cotée par un observateur, la première mesure de l’alliance aidante jugée par un observateur. Il a reçu de nombreuses récompenses durant toute sa carrière, entre autres le prix Distinguished Professional Contribution to Knowledge, de l’American Psychiatric Association (1995) et du Hoch Award de l’American Psychopathological Association. Le Sigourney Award pour sa contribution à la psychanalyse (1997).

Bibliographie non exhaustive

Luborsky, L. (2004). The only clinical and quantitative study since Freud of the pre-conditions for recurrent symptoms during psychotherapy and psychoanalysis. The International Journal of Psychoanalysis, Vol. 85.

Luborsky L., Diguer L., Andrusyna T., Friedman S., Tarca C., Popp C. A., Ermold J., Silberschatz G. (2004) : A method of choosing CCRT scorers. Psychotherapy research 14 (1) 127-134.

Luborsky L & Coll. (2002). The Dodo Bird Verdict is alive and well-Mostly. Clinical Psychology : Science and Practice V9NI.

Luborsky L. & Crits-Christoph, P. (1998). Understanding Transference – The Core Conflictual Relationship Theme Method, 2nd Edition. Washington, DC : American Psychological Association.

Luborsky L. (1996). The Symptom-Context Method- Symptoms as opportunities in psychotherapy. Washington DC : American Psychological Association

Luborsky L & Diguer, L. (1996) : Principes de psychothérapie psychanalytique : manuel de psychothérapie de soutien et d’expression. Paris, PUF (édition anglaise 1984)

Luborsky L & Luborsky E. Évaluation des phénomènes transférentiels par différentes méthodes dont celle du "thème relationnel conflictuel central". In Recherches cliniques "planifiées" sur les psychothérapies (Gerin P et Dazord A, Eds) Paris Editions Inserm 1992, pp 35-53

Luborsky L., Crits-Christoph P. (1988) : Measures of psychoanalytic concepts – The last decade of research from the ‘Penn Studies’. Int. J. Psycho-Anal, 69, 75

Luborsky L., Crits-Christoph P., Mellon J. (1986) : Advent of objective measures of the transference concept. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 1986, Vol. 54, N°1, 39-47.

Un européen à la tête du groupe HP !

Depuis le départ précipité de Mark Hurd du groupe HP au début du mois d'Août dernier, nous attendions le nom de son remplaçant. Il s'agira donc de Léo Apotheker, leader que nous connaissons bien en France puisqu'il fut pendant de longues années le DG de SAP France. Il fut ensuite le CEO de SAP. C'est une bonne nouvelle pour HP car Léo Apotheker est un dirigeant reconnu, qui a une véritable compréhension des enjeux du marché de l'IT et qui par ailleurs est un vrai leader charismatique. 

English version : Since the hasty departure of Mark Hurd of the group HP at the beginning of last August, we waited for the name of his replacement. It will thus be Léo Apotheker, leader whom we know well in France because he was during long years the general manager of SAP France, before becoming the CEO of SAP. It is a good piece of news for HP because Léo Apotheker is a recognized leader, who has a real understanding of the stakes in the IT market and who besides is a real charismatic leader. 

Please communicate with me on : geraldkarsenti@live.fr

Bientôt un livre de Wolfgang Ulaga et Gérald Karsenti !!

De nombreux membres de mon réseau linkedin m'ont demandé si j'allais sortir un nouveau livre après mes deux premiers (voir ci-dessous). Et bien oui, mais pas tout seul ! J'ai écrit le suivant avec le professeur Wolfgang Ulaga (HEC Paris) et il porte sur les services. Nous avons concentré nos efforts sur le B2B, avec la volonté de proposer un "Business Model" aux entreprises désirant développer des activités de service en leur sein. Car il ne s'agit jamais de basculer des produits vers les services, mais bel et bien "d'ajouter" des lignes de service au business technologique. C'est un sujet d'actualité qui intéresse tous les secteurs et de nombreuses entreprises, PME-PMI ou multinationale. Ce thème nous a amené à traiter de la notion de valeur ... Il devrait paraître aux alentours de début Novembre 2010 si tout se passe bien. Je vous en dis plus sous peu. 

Cet ouvrage s'inscrit pour ma part dans la continuité de mes recherches. Mon premier ouvrage "La fin du paradoxe de l'informatique" (voir dans ce blog, colonne de gauche) visait à réfléchir à l'impact des technologies de l'information sur la productivité et la performance des entreprises. Il est sorti en 1999 aux Editions d'Organisation. Mon second livre a été publié aux Editions Pearson dix ans plus tard, en 2009, et porte sur le changement. Il s'intitule "Modèle 4X4, méthode globale de conduite du changement" (voir également colonne de gauche). 

Communiquez avec moi à l'adresse suivante : geraldkarsenti@live.fr

If you look for a consultant in change management and a coach ...

Deborah Jones is a very experienced consultant in change management and a coach. I met Deborah some years ago and since then discover how skilled she is on many areas. She has a lot of business/ customer's references across the world, particularly in UK and France.
I do recommend Deborah's web site. This is a new one, with a very original approach, bringing a lot of value and ideas to anyone who is looking for innovation, change and different approches:
Web Site of Deborah Jones

Point de vue d'un prix Nobel d'Economie

 

 

According to Joseph Stiglitz: "Austerity leads to a potential desaster" - Le monde, May 24 - 2010. (french version follows ...)
Who is Joseph Stiglitz ? 
- Nobel price in 2001
- Economic advisor for Bill Clinton from 1995 to 1997
- Chief-economist at the world bank (1997-2000)
His thoughts ? 
- by adopting the euro, the euro zone members did give up two strong instrumental levers to regulate the economy if it becomes necessary: the change rate and interest rates.
- a plan based on restriction may lead the euro zone in a profound crisis, with the unemployment rate picking-up. On the opposite, there is a real need for growth and business development.
His solutions ?
- create a solidarity fund to ensure a kind of stability by helping countries in a problem when necessary.
Risks ?
- countries like Greece or Spain, with unemployment fort the young generation rising to 30% and 44%, could think about leaving the euro zone and take back the control of their monetary politic.
- taking the example of Argentina: the peso was linked to the US $ through a fixed exchange rate. Even if they surprised everybody, they decided to move away from the US$, resulting in a significant chaos. But today with an annual 8% growth rate, a lot of people consider Argentina took the right decision.


Selon Joseph Stiglitz: "L'austérité mène au désastre", entretien accordé au Monde, le 24 Mai 2010.
Qui est Joseph Stiglitz ? 
- Prix Nobel d'économie en 2001.
- ex-conseiller de Bill Clinton de 1995 à 1997
- ex-chef économiste à la banque mondiale de 1997 à 2000
Ses positions ?
- en adoptant la monnaie unique, les pays membres de la zone euro ont renoncé, sans le savoir toujours, à deux instruments de régulation relativement important: le taux de change, les taux d'intérêt.
- un plan d'austérité risque de la plonger dans une véritable crise, en faisant bondir le chômage. Il faut au contraire générer une croissance soutenue.
Ses solutions ? 
- création d'un fonds de solidarité pour la stabilité européenne. Aux Etats-Unis, l'Etat fédéral crée une forme de solidarité
- Des pays comme la Grèce ou l'Espagne, forts d'un chômage des jeunes naviguant entre 30 et 44%, peuvent estimer qu'il est temps de reprendre le contrôle de la politique monétaire et donc de leur destinée. 
- Reprenons l'exemple de l'Argentine: le peso était attaché au $ US par un taux de change fixe. Contre toute attente, les Argentins ont dévalué, générant le chaos, mais à présent qu'il connaissent une croissance plus soutenue (plus de 8% par an), beaucoup pensent qu'ils ont bien fait de prendre leur indépendance. 
Pour communiquer avec moi: geraldkarsenti@live.fr

The current financial crisis ...

The world is not going nuts! (french version follows)

A student in the third year at HEC Paris asked me recently if I would consider that the world was going nuts. I answered "no", although at the bottom I knew nothing about it! Then having left him, I thought about this interesting question. That very evening, while I looked at the news, on the TV, I wondered if markets had not really fallen over to the madness? Greece collapses! Athens, the antique illustrious city, the one who made us dreamed, that of Platon, from Socrates, from Aristote and from so many other mythical characters, Homère and its astonishing work, his heroes, Ulysses, Achille, Hector, the city of Troy, the Cyclops ... everything comes back to us in mind. The Iliade and the Odyssey... Less of three thousand years and Greece, which created the modern world, collapses, the homeland of every citizen of the world, the essence of our civilisation would not be anymore an example ? There, no nostalgia, the heroes and the states pass. We know. Greatness and decline. Portugal, Spain, why not France tomorrow, are in potential danger. That is the world. The euro plunges (from 1,44 few days ago to less  than 1,3 now). The deficits are bigger than expected, the unemployment rises. Could we expect the dollar current situation to help the United States to redo surface ? Or did they entered since long years  now into a recession and a long decline as claimed by some intellectuals. Difficult to say. Hopefully not, at least to balance the future domination of China and India, which appear as two powerful nations. We need a counterweight. Not that it raises me an issue ... it is even the opposite. China leans on an ancestral history and India is in my heart for a long time and for different reasons. This country fascinates me. Certainly, everything does not please me, but I like the way they think, they dance, they sing etc. Then the question arises quite brutally: what about Europe? She does not even manage to face the current problems. Would it be possible for l'Europe and its leaders to face (and to survive to) a serious issue ? Europe, weighed down by its ageing legislation, social benefits which weigh on her as burdens, lack of competitiveness, a technological backwardness in certain areas, a slowness of execution in everything, seems to be unable to fight anymore. Then who can offer a serious resistance to those emerging countries ? Who can hold them in respect as formerly the USA did with the "Sainte Russie" ? Other states like China and India emerge, Brazil in head. My feeling is that the problem is more serious than expected, it is not about a simple financial crisis but a societal problem, a major bend which is going to redraw at the end the geopolitical landscape, the economic, financial and social cards. Who can say who will stay on the chessboard at the end ?

As usual, thank you for contacting me at the following address: geraldkarsenti@live.fr

 

Le monde n'est pas devenu fou !

Un étudiant en troisième année à HEC Paris me demandait récemment si je considérais que le monde était en train de perdre la tête. J'ai répondu que non, bien qu'au fond je n'en savais rien ! Alors après l'avoir quitté, j'ai réfléchi. Le soir même, alors que je regardais les actualités, je me demandais si les marchés n'avaient pas vraiment basculé dans la folie ? La Grèce s'effondre ! Athènes, l'illustre cité antique, celle qui nous a tant fait rêver, celle de Platon, de Socrate, d'Aristote et de tant d'autres personnages mythiques, Homère justement et son œuvre époustouflante, ses héros, Ulysse, Achille le demi-Dieu, Hector, Troie, le cyclope, ... tous nous reviennent en tête. L'Iliade et l'Odyssée ... Moins de trois mille ans et la Grèce qui fit naître le monde moderne s'effondre, la patrie de tout citoyen du monde, l'essence de notre civilisation. Pas de nostalgie, les héros et les états passent. Nous le savons depuis longtemps. Grandeur et décadence. Le Portugal, l'Espagne, pourquoi pas la France demain, sont en danger d'explosion. Ainsi va le monde. L'euro plonge (de 1,44 il y a peu, il passe à moins de 1,30 !), les déficits se creusent, le chômage monte. Le dollar ragaillardi permettra-t-il aux États-Unis de refaire surface. Sont-ils eux-mêmes entrés, comme certains le prétendent, dans une longue chute qui ne fait que commencer. Difficile à dire. Espérons que non car il faudra bien faire contre-poids à la Chine et à l'Inde qui émergent comme deux nations puissantes. Non pas que cela me pose problème, bien au contraire, la Chine s'appuie sur une histoire ancestrale et l'Inde est dans mon cœur depuis toujours. Ce pays me fascine depuis longtemps. Alors une question nous est posé : où en est l'Europe ? Elle qui n'arrive même pas à faire face aux problèmes actuels, qui panique à la première déconvenue. Saura-t-elle faire face à des situations plus graves ? L'Europe, alourdie par une législation vieillissante, des acquis sociaux qui pèsent sur elle comme des fardeaux, un manque de compétitivité dû aux salaires, un retard technologique dans certains domaines, une lenteur d'exécution en tout, ne peut plus faire face. Alors qui peut lutter contre les pays qui sont en train d'exploser ? Qui peut trouver cet équilibre dont nous avons besoin. Qui peut les tenir en respect comme naguère les USA le firent avec la sainte Russie ? Car d'autres états jaillissent et s'apprêtent à prendre possession du monde, le Brésil en tête. Mon sentiment est que le mal est plus profond, il ne s'agit pas d'une simple crise financière mais d'un problème sociétal plus sérieux, un tournant majeur qui va redessiner au final la carte géopolitique, économique, financière et sociale. Qui restera sur l'échiquier au final ?

Comme d'habitude, merci de me contacter à l'adresse suivante : geraldkarsenti@live.fr

Un livre pragmatique et bien structuré pour se lancer dans le coaching !

Le coaching attire ... encore faut-il se préparer à exercer ce métier exigeant. Dans cette nouvelle rubrique consacré au coaching, j'ai le plaisir de vous présenter l'ouvrage de René-David Hadjadj dont le titre est "Le Marketing du Coach" aux Editions Eyrolles (publié en Décembre 2009) ... pour ne rien laisser au hasard.

Présentation du livre: quelles sont les conditions pour réussir en tant que coach et développer votre business ? Pour mettre toutes les chances de votre côté avant de vous lancer, et après avoir réfléchi en profondeur à la qualité de votre motivation, cet ouvrage vous propose d'appliquer les bases du marketing à votre pratique: quel est votre positionnement sur le marché et quels sont vos concurrents ? Comment fixer vos tarifs et définir vos objectifs financiers ? Comment vous faire connaitre et organiser vos actions commerciales ? Comment vous vendre et gagner de nouveaux clients ? Afin de finaliser votre projet, il vous restera à choisir votre statut, votre cadre juridique, social et fiscal. Des questionnaires qui vous inciteront à vous interroger sur un grand nombre d'aspects liés à votre métier. Des exercices qui vous permettront de valider vos choix et de consolider vos décisions. Des exemples de contrats.

Présentation de l'auteur: René-David Hadjadj conseille depuis 20 ans les dirigeants d'entreprise. Master coach certifié de l'ICF, il a créé plusieurs réseaux d'experts internationaux. Il est très investi dans le développement durable et la RSE, et intervient en France et à l'étranger. 

Comme d'habitude, vos commentaires sont les bienvenus sur : geraldkarsenti@live.fr

Faire du changement un événement normal et salutaire (there is no translation in English for the time being but working on it !!). Un clic sur le titre pour être dirigé vers le site de l'USF.

Comment vivre le changement comme une nouvelle normalité ? Je suis intervenu à la dernière session du club des utilisateurs SAP Francophones le 23 Mars dernier au selon Eurosite Georges V. A cette occasion j’ai rédigé un papier sur le changement que je vous libre ci-dessous … (il a été publié dans la revue « l’USF », numéro trimestriel 6 de Mars 2010.

Je me souviens de cette phrase lancée par un dirigeant américain lors d’une conférence sur la transformation des entreprises. De mémoire: « Be prepared for change, it’s the only thing you can count on » . Elle résume bien la turbulence qui est la nôtre des années plus tard. De fait, on dit bien que le changement est la seule constante du monde moderne ! La vie de tout dirigeant est devenue bien agitée. Elle s’inscrit depuis des décennies dans une dynamique de changements incessants renvoyant toute notion de stabilité au fin fond de nos mémoires. Songez à ce que pouvait être la journée type d’un patron qui présidait aux destinées d’une entreprise du CAC 40 à la fin des années 70 ou au début des années 80. Imaginez ce qu’elle peut être aujourd’hui et ... comparez ! En moins de trente ou quarante ans — période relativement courte comparée aux précédentes révolutions — le progrès technologique (l’informatique, l’émergence de l’internet, les réseaux sociaux ou encore la biotechnologie) est venu changer la donne, provoquant une diffusion quasi-instantanée de l’information et accélérant l’action managériale en tout point. A tout ceci sont venues s’ajouter la pression quasi constante des marchés financiers et des analystes, la complexité croissante des problématiques sociales et les attentes grandissantes des clients. Soumises à ces nombreuses contraintes extérieures et mouvantes, les entreprises considèrent l’organisation comme une variable d’ajustement aux enjeux et aux lois du marché. En d’autres termes, le changement fait aujourd’hui partie intégrante de notre vie et il est vrai que diriger n’est pas aisé …

Ce contexte incite depuis longtemps les conseils d’administration à rechercher des leaders au profil bien spécifique, des hommes et des femmes habitués à conduire des transformations complexes, à inscrire leur démarche dans le mouvement, pour résister aux tensions récurrentes qui ne manquent pas d’arriver, mais aussi pour positionner l’entreprise sur la courbe vertueuse du succès par la création d’avantages concurrentiels.

Les Editions Pearson ont récemment publié mon dernier ouvrage : « Modèle 4X4, une méthode globale de conduite du changement ». Nous sommes dans le thème s’il en est. La démarche proposée vise à améliorer l’efficience managériale et à permettre aux entreprises d’affronter sereinement crises et soubresauts économiques par une utilisation optimale des 4 facteurs (ou types de capitaux) qui sont à sa disposition dans le but d’améliorer 4 cibles de performance. Cette démarche renferme en elle une véritable originalité qui ralliera sans doute tout cadre ou dirigeant ayant été confronté à un projet complexe et transformationnel: changer un et un seul paramètre de l’entreprise ne permet que rarement d’atteindre les objectifs visés, il est bien plus efficace d’agir sur plusieurs facteurs simultanément (le capital humain, le capital organisationnel, le capital technologique et le capital relationnel ou l’écosystème). Alors, et seulement dans ce cadre, en agissant avec vitesse, en choisissant scrupuleusement les leviers et les programmes (chantiers de transformation) adéquats, on peut sérieusement espérer influencer les résultats de l’entreprise. L’action doit être globale, coordonnée, simultanée et rapide. L’empreinte n’en sera que plus forte. Il faut pour accompagner ces évolutions de la détermination, une volonté farouche d’adaptation incessante, des leaders courageux, ceux qui ne renoncent pas facilement, et une approche méthodologique claire, précise et structurée. Faisons alors du changement un événement normal et salutaire. Comme d’habitude vos commentaires sont les bienvenus sur : geraldkarsenti@live.fr

Dead souls (French version below)

A concept introduced in 1970 by John Nemiah and Peter Sifneos
The alexithymy comes from Greek and means: "alpha" to indicate the hardship, “lexis" for word and " thymos " for humor. It is in fact about met difficulties concerning the verbal expression. Certain patients presenting psychosomatic symptoms tend to show an alexithymie, what is translated by very marked clinical criteria:
• Description of the physical symptoms;
• Difficulty to communicate verbally the feelings;
• Repetitive Speech;
• Poor fantastical and dreamlike production;
• Interpersonal relations marked by a strong dependence.
This concept, applied to the management field, can lead to dramatic and heavy consequences for the firm. First compulsive companies, centred on themselves, are at risk. Those who are depressive (bad results (profits) and forecasts, no clear strategy, etc.) are also in danger. It is thus necessary to keep this type of profiles far from the management of a company because their behavior can influence in the long run on the overall profile and climate of the company.
As usual please comment in: geraldkarsenti@live.fr

Version française (french version)

Les âmes mortes … un concept introduit en 1970 par John Nemiah et Peter Sifneos

L’alexithymie vient du grec et signifie : « alpha » pour indiquer la privation, « lexis » pour mot et « thymos » pour humeur. Il s’agit en fait de difficultés rencontrées concernant l’expression verbale. Certains patients présentant des symptômes psychosomatiques ont tendance à manifester une alexithymie, ce qui se traduit par des critères cliniques très marqués :
• Description inlassable des symptômes physiques ;
• Difficulté pour communiquer verbalement les émotions ;
• Discours répétitif ;
• Production fantasmatique et onirique pauvre ;
• Relations interpersonnelles marquées par une forte dépendance.
Ce concept, appliqué au management et à l’entreprise, peut entrainer de lourdes conséquences pour la firme. Les entreprises compulsives, centrées sur elles-mêmes, sont à risque. Celles qui sont en mode dépressives (résultats en berne, stratégie pas très claire, etc.) le sont également. Il faut donc garder ce type de profils loin de la direction d’une entreprise car leur comportement peut déteindre à la longue sur le profil de l’entreprise. Comme d’habitude vos commentaires sont les bienvenus sur : geraldkarsenti@live.fr

A book to understand how one can establish a link between learning processes and competitive advantages.

 

“Organizational learning and competitive advantage”, a book edited by Bertrand Moingeon (HEC Paris) and Amy Edmondson (Harvard School).

(Un livre qui permet de comprendre comment établir un lien entre les processus d’apprentissage et la mise en évidence d’avantages compétitifs).

"Integrating thinking and acting is the name of the game in today's dynamic marketplace. . . . This book takes an important first step towards integrating theories of competitive advantage and . . . . organizational learning, a rapprochement which can come none too soon for the management practitioner." --Peter Senge, Director, Center for Organizational Learning, MIT Sloan School of Management "The chapters in this volume provide many important insights into how to integrate the different managerial functions and thus overcome one of the chief barriers to organizational learning." --Chris Argyris, Harvard Business School "This book unlike many others, odes not fall into the trap of simply regurgitating established ideas and theories. . . . it is rare for a group of authors to be able to unite tow paradigms: strategy and organizational learning." --Bernard Ramanantsoa, Dean of HEC-- Paris Organizations facing uncertain, changing, or ambiguous market conditions need to be able to learn. Organizational Learning and Competitive Advantage explores organizational learning as a key factor in achieving competitive advantage and links two disciplines together--strategic management and organizational behavior. In a lively transatlantic dialogue the contributors to this work forge a link between the strategic theories of management and the behaviors that affect their implementation. As the field of strategic management shifts to embrace a new emphasis on organizational capabilities and their development, organizational learning occupies an increasingly central place within the field. The diverse, multidiscplinary approaches contained in the volume are an important step toward providing and integrative theory of management. This book will appeal to a wide range of students in strategy and organizational behavior and management studies. From a learning standpoint, this volume is truly original, from a strategy standpoint, this work is visionary.

As usual, feel free to contact me and send me your remarks at: geraldkarsenti@live.fr
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