Quel leadership face à la révolution numérique ?

Je voulais vous faire part d'un événement important qui s'est tenu en Mai 2013 dans les locaux d'HP France à Boulogne sur le thème suivant : "Quel leadership face à la révolution numérique ?". Cela date un peu mais le thème est important et plus que jamais d'actualité. 

Cela me permet en même temps de vous faire découvrir le site du Cercle du Leadership dont la vocation est de réunir des dirigeants de grandes entreprises désireux de promouvoir une vision et des actions innovantes en matière de management et de leadership :

Site du Cercle du Leadership

Voici la synthèse de l'événement réalisée par le Cercle du Leadership :

Cycle d’études 2013 : « le sentiment d’un chaos ou l’émergence d’un nouveau monde »

Conférence avec le concours de HP à l’auditorium de HP France

A l’invitation de HP France, Le Cercle du leadership a tenu ce 30 mai 2013, la troisième conférence de son cycle d’études 2013 sur le thème de la révolution numérique.

La plupart des dirigeants des sociétés traditionnelles n’ont qu’une connaissance limitée des enjeux et des possibilités qu’offrent les NTIC. Ils se trouvent ainsi démunis face à ce qui constitue une formidable révolution industrielle, sans doute l’une des plus importantes, la révolution numérique, ce qui contribue au sentiment de chaos. Il s’ensuit des décisions stratégiques ou d’organisation souvent stériles ou dépassées.

Dans un premier temps, Marc Padovani, Chief Technical Officer de HP France, nous a rappelé quelles étaient toutes les nouveautés en matière de higt tech, de manière ludique et pédagogique, pour nous remettre dans le jeu et dans le vocabulaire des NTIC.

Puis nous nous sommes demandé en quoi les NTIC modifiaient les conditions d’exercice de notre propre leadership ; comment elles ouvraient de nouveaux modes d’accès à la connaissance ; quel rôle elles laissaient aux managers ; quelle organisation du travail il pouvait en découler ; quelles nouvelles frontières elles ouvraient aux entreprises ; et surtout quelles remises en cause personnelles elles nécessitaient.

Nous avons partagé les réflexions menées par Gérald Karsenti, Président de HP France, interviewé par Oliver de Conihout, Président de « l’Espace Dirigeants » et membre du Cercle du leadership, ainsi que les témoignages de deux jeunes créateurs de start up, Jakob Haesler, Président de Tinyclues et Olivier Gorce, Associé de QAPA.fr, tous deux interviewés par Arnaud Franquinet, DRH de Grant Thornton et membre du Cercle du leadership.

Marc Padovani met l’accent sur le déluge numérique qui bouleverse nos habitudes : chacun peut aujourd’hui se procurer pour une somme d’environ 75 Euros, une capacité mémoire de 1 Tera octets ce qui représente 2,4 kilomètres de dossiers papiers empilés, soit....7 tours eiffel

Pour situer les choses, 1 péta octet représente 1000 Tera octets soit 7000 Tour Eiffel or Google traite environ 20 pétas par jour.

La grande Bibliothèque de France est en route pour les 2 petas.

La taille de tout internet était estimée en novembre 2011 a 5000 pétas soit 5 exas. Fin 2013, il atteindra 11 exas.

Le cerveau humain quant à lui contient potentiellement (mais ne sait pas utiliser), 11 exas octets (1 exa = 1000 petas) ce qui signifie qu’en théorie il contient tout internet.

Le futur big data center sera radicalement différent des architectures matérielles et physiques actuelles.

De nouveaux usages, tous très demandeurs de ressources (HPC, Cloud , jeux en réseau , Big Data Hadoop, In Memory Computing), ont montré la limite de ces architectures en introduisant les notions de fermes de calcul. Le parallélisme massif, la localisation des données et l’aplatissement du réseau pour répondre à ces nouveaux besoins, qui, il y a encore peu étaient l’exception, deviennent la norme.

La prochaine étape est la levée définitive des frontières entre serveur, stockage et réseau. Cette levée des frontières doit impérativement être liée à la disposition quasi infinie des ressources à bas coût. Un seul exemple : l’ensemble de l’industrie du software repose sur la double assertion que la mémoire est finie et que les disques sont lents. Pagination, sb, shared memory deviennent des objets du passé si nous savons mettre 1Peta de mémoire non volatile, travaillant à la vitesse de la DRAM, dans un serveur.

 

 

Quelques chiffres ou données sur le déluge numérique

 

• 1 milliard de téléphones portables vendus dans le monde en 2012.
• 700 millions de smartphones, soit une progression de 45 % par rapport à 2011.
• 4 milliards de téléphones mobiles en 2015 (population estimée à la même époque 7,5 milliards).
• 50 % des Américains possèdent un smartphone.
• En 2016 l’Inde et le Brésil devanceront les USA en matière d’équipement de smartphones.
• Les outils personnels de communication (smartphones, tablettes Portables …) dépassent en qualité ceux que les entreprises mettent à la disposition de leurs salariés.
• La géolocalisation associée aux achats en ligne permet d’établir un marketing ciblé sur chaque utilisateur en temps réel.
• Nous sommes la première civilisation à abandonner des pans entiers de notre vie privée à des opérateurs sans aucun contrôle.
• Les NTIC permettent d’ores et déjà le « work at home » dans des conditions optimum avec une économie de coûts réelle pour l’entreprise. De ce point de vue, elles révolutionnent potentiellement les liens sociaux, les transports, les coûts du poste de travail.
• Les NTIC ont totalement décloisonné vie professionnelle et vie privée.
• Les hybrides continuent de se développer : un même appareil rempli toutes les fonctions (téléphone, PC, TV, jeux, achats, robotique domestique ….).
• Une famille occidentale de deux enfants possède environ 10 écrans à domicile.
• L’imprimante 3D est la prochaine grande révolution numérique : elle bousculera les habitudes d’achats et de fabrication puisqu’on fabriquera son produit à domicile. On imprimera des revolvers et bientôt des pizzas
• Le marché de l’économie numérique 3D représentera 3 Milliards de dollars en 2018.
• Google, Facebook, linkedin… possèdent plus d’informations sur les citoyens que tous les états et gouvernements réunis.
• 118 milliards de mails sont échangés chaque jour dans le monde.
• 2,45 Milliard de contenus Facebook sont échangés quotidiennement.
• En 2011, il fallait 2 jours pour générer 5 exaoctets. En 2013, il en faudra 10 minutes.
• Chaque minute dans le monde :
• 82 millions de mails
• 2,3 Millions de recherche Google
• 300.000 tweets
• 13.500 nouveaux sites web
• 32 % des français utilisent un ordinateur pour regarder un programme TV.
• 60 millions de tablettes vendues dans le monde en 2011. 370 millions en 2016.
• Le nombre de puces électroniques est en doublement chaque année depuis 1975.
• 70 millions de sites dans le monde en 2005, 470 millions aujourd’hui.
• En 2009, 2 mois de production U Tubes donne plus d’images que toute la production télévisuelle réunie de l’année.
• En France, un individu passe 3h48 par jour devant un écran (hors travail) ce qui correspond à un mi-temps de travail (20 heures par semaine).

Une rénovation nécessaire de notre mode de leadership

Trier et distribuer l’information

Lors de notre matinale du 14 février dernier qui a démarré le cycle de l’année sur le sentiment d’un chaos, nous avons notamment mis en évidence l’impact des nouveaux modes d’accès à la connaissance. L’information est accessible à tous, est-elle pour autant comprise ? Le leader semble ne plus être l’homme omniscient, mais celui qui relie les autres entre eux dans un écosystème efficient.

Gérald Karsenti partage ce point en soulignant qu’un des principaux enjeux du dirigeant devient la capacité à gérer l’information ; il doit en effet être capable de la digérer, de la trier, de la distribuer à la bonne personne, au bon moment, pour un résultat optimum. Cela requiert des qualités de nature différente : rapidité, réactivité, mais aussi discernement, empathie et proximité avec ses collaborateurs. Dans l’économie moderne, le dirigeant qui garde l’information à son profit est définitivement OUT ; il devient un destructeur de valeur, car il brise le flux d’informations qui est aujourd’hui à l’origine de toutes les décisions. Olivier de Conihout évoque quant à lui un leadership collaboratif, loin du leadership hiérarchique basé sur la seule vertu du commandement.



Olivier de Conihout et Gérald Karsenti

Gérer sa sphère personnelle

La révolution numérique abroge les frontières entre vie privée et vie professionnelle ; l’irruption des mails et sms accélèrent toutes les prises de décisions mais peut se révéler désastreuse si elle n’est pas maitrisée. Chacun doit trouver son propre mode de traitement de cette question. Pour Gérald karsenti l’impératif est de ne pas traiter les mails et sms dans l’instant, mais de les traiter par lot de préférence sur des plages de temps – généralement le soir- de sorte que ce traitement ne rentre pas en conflit avec le nécessaire contact physique avec les collaborateurs. Pour développer ses idées, Gérald Karsenti privilégie le blog au détriment du tweet, qu’il juge « dangereux et piégeur pour un dirigeant car trop dans l’immédiateté ».  Il a d’ailleurs créé son propre blog :   http://geraldkarsenti.blogspot.fr/

Devenir le coach de ses salariés !

Mais c’est sur le terrain de son propre leadership que le dirigeant doit essentiellement se remettre en cause.

Gérald, citant l’exemple de David Fattal -un jeune ingénieur HP reconnu mondialement comme l’un des meilleurs de sa génération-, n’hésite pas à dire que le dirigeant devient aujourd’hui le coach de ses meilleurs elements.

 

Biographie de Gérald Karsenti

PDG de HP France, Gérald Karsenti a été nommé à la tête de la filiale française HP France le 1er Juillet 2011. Responsable de la conduite des activités liées à un vaste portefeuille composé d’équipements informatiques, de logiciels et de services, il pilote le développement de l’activité et de la croissance en France. Gérald Karsenti occupe également les fonctions de Vice-président, Entreprise Services France, entité en charge de la transformation et des activités d’infogérance. Gérald Karsenti a rejoint HP France en tant que Vice-Président et Directeur Général des ventes de l’activité Enterprise Business en janvier 2007 où il a conduit la transformation de l’activité, obtenant des succès notables et reconnus en termes de croissance et de gains de part de marché. Avant de rejoindre HP, Gérald était président d’une filiale de services dédiée aux applications au sein du groupe Capgemini, puis directeur Général Adjoint de Sogeti France. Gérald a également travaillé près de 18 ans chez IBM où il a occupé de nombreux postes de vice-président au sein de diverses entités, notamment à la tête de la division « IBM Software Group ». Son parcours professionnel l’a amené à occuper des postes internationaux en Russie, au Japon, aux Etats-Unis et pour la zone Europe, Moyen-Orient et Afrique. Diplômé de l’IEP de Paris (Sciences Po Paris), Gérald Karsenti est également titulaire d’un Master spécialisé de HEC Paris, d’un diplôme de l’université d’Oxford et d’un Master en finance. Auteur de plusieurs ouvrages, le dernier étant « Le Business Model des Services » aux Editions d’Organisation (novembre 2010), Gérald est également professeur affilié à HEC Paris où il enseigne le leadership et la transformation des entreprises. Gérald est marié et père de deux enfants.

Il doit se mettre en situation de les entourer dans les domaines où ils ne sont pas excellents pour les amener au plus haut niveau ; il doit être capable de déléguer en contrôlant, c’est à dire en connaissant suffisamment les techniques et les produits utiles au développement de son entreprise ;

 

Compenser la hightech par une présence physique !

Cette entreprise numérique est éclatée. Elle est mondiale, globale. Elle est parfois immatérielle : on travaille n’importe où ; n’importe quand ; l’unité de lieu et d’espace deviennent un leurre ? Chez HP France par exemple, il n’y a plus de bureaux : on se pose là où il y a de la place, cela rend plus nécessaire que jamais de trouver des occasions de maintenir un lien physique avec ses collaborateurs par tous les moyens possibles pour compenser la froideur des organisations modernes.

Les nouvelles frontières de l’entreprise

 

Ces dernières considérations nous amènent tout naturellement à évoquer, avec nos deux derniers invités, Olivier Gorce (Qapa.fr) et Jakob Haesler (Tinyclues), comment les nouvelles technologies modifient les frontières de l’entreprise.

 

L’économie de l’échange.

 

Pour Olivier Croce, sales director et Partner de QAPA, site de recrutement par internet, l’économie numérique modifie considérablement la gestion des ressources humaines. La priorité de QAPA, est de matcher le profil du candidat, avec les besoins de compétence du futur employeur. QAPA, tel Meetic en son temps, apporte un concept innovant en matière de rencontre professionnelle. Le marché de l’emploi est difficile, de nombreux sites poussent à remplir leur CV en ligne, chez QAPA, pas de CV, mais des compétences développés au fil de la carrière ou dans la sphère privée. Un fort accent mis sur le « Matching de compétences », car l’avenir du CV est incertain, il va surement disparaitre. Le temps réel est privilégié : toute une profession de recruteurs doit se remettre en question. L’économie numérique c’est l’économie de l’échange instantané.

 

La nécessité de la douceur…

Pour Jakob Haesler, Président de Tinyclues, société de data minding, c’est toute la relation humaine à l’intérieur de l’entreprise qui est modifiée par la high tech. Les TPE et start up vont se développer au détriment des grosses structures, apportant un nouveau style de management. Dans cet univers, la relation hiérarchique est dépassée ; le bureau n’existe plus, laissant place à un espace libre et ouvert, à la carte. Le plus qualifié, ou le plus ancien doit apprendre du plus jeune (le reverse coaching) ; il doit remettre en cause son savoir en permanence « le release 2.0 » Dans cette organisation débridée, où il faut gérer l’activité en mode projet ; où il faut partager le même espace de travail avec les autres ; où l’idée de hiérarchie est absente, le sens relationnel devient primordial, l’entente entre les collaborateurs essentielle. Devant cette nécessité, Jakob Haesler n’hésite pas à en appeler à des qualités rarement évoquées par les dirigeants : la douceur, l’empathie, la bienveillance… de quoi surprendre dans l’univers froid et glacé du numérique. Beau paradoxe ! Pour conclure, quels faits saillants ? Cinq ou six thèmes saillants sont mis en exergue pendant la conclusion par Philippe Wattier et Gerald Karsenti.

 

Le leadership collaboratif -celui qui consiste à aider les autres, à les relier entre eux- supplante le leadership de commandement. Le leadership que l’on développe par sa capacité d’influence sur son environnement devient lui aussi plus signifiant que le leadership hiérarchique qui constituait jusqu’alors la pierre angulaire de l’organisation traditionnelle. Le leadership de flux l’emporte sur le leadership de stock. Le dirigeant ne gère plus des stocks (stocks de connaissances ou de certitudes, stocks de collaborateurs, stocks de produits), il ne gère plus que des flux volatiles qu’il faut savoir utiliser à bon escient dans une unité de temps extrêmement réduite.

L’organisation pyramidale semble révolue et laisse place à une organisation en projet, déformable, adaptable et auto destructible. Le leader doit inventer sa propre résilience et celle de son organisation à tout moment. Enfin, le leader devient le coach de ses collaborateurs et surtout des meilleurs d’entre eux. Il doit les choisir plus compétents que lui et s’attacher à les faire progresser dans les domaines où ils n’excellent pas encore …   Revenant au final sur une idée développée par Jakob Haesler, Gérald Karsenti, en guise de conclusion, choisit de mettre l’accent sur l’importance de la relation directe, physique et conviviale pour compenser l’immatérialité de la nouvelle entreprise. L’entreprise du futur, soudée par sa machine à café en quelque sorte !

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Prise de notes : Sébastien Jai, MBA IAE d’Aix

Synthèse des débats : Philippe Wattier
Photos : Emmanuelle Solinski

Bonne année !

A vous tous, lectrices et lecteurs de ce blog, que je remercie très chaleureusement pour votre fidélité, je vous adresse tous mes voeux de bonheur, de santé et de succès dans toutes vos entreprises pour cette nouvelle année. 

A très bientôt pour de nouvelles réflexions ... 

Gérald  

10 Things Extraordinary Bosses Give Employees

While we are approaching the end of 2013, I thought this paper published by Inc. and written by Jeff Haden would be an interesting one for you all ... a way to think about our management style and how to value the most valuable enterprise asset : people !

 

Good bosses care about getting important things done. Exceptional bosses care about their people. By JEFF HADEN in INC.

 

Good bosses have strong organizational skills. Good bosses have solid decision-making skills. Good bosses get important things done.

Exceptional bosses do all of the above--and more. Sure, they care about their company and customers, their vendors and suppliers. But most importantly, they care to an exceptional degree about the people who work for them.

That's why extraordinary bosses give every employee:

1. Autonomy and independence.

Great organizations are built on optimizing processes and procedures. Still, every task doesn't deserve a best practice or a micro-managed approach. (I'm looking at you, manufacturing.)

Engagement and satisfaction are largely based on autonomy and independence. I care when it's "mine." I care when I'm in charge and feel empowered to do what's right.

Plus, freedom breeds innovation: Even heavily process-oriented positions have room for different approaches. (Still looking at you, manufacturing.)

Whenever possible, give your employees the autonomy and independence to work the way they work best. When you do, they almost always find ways to do their jobs better than you imagined possible.

2. Clear expectations.

While every job should include some degree of independence, every job does also need basic expectations for how specific situations should be handled.

Criticize an employee for offering a discount to an irate customer today even though yesterday that was standard practice and you make that employee's job impossible.  Few things are more stressful than not knowing what is expected from one day to the next.

When an exceptional boss changes a standard or guideline, she communicates those changes first--and when that is not possible, she takes the time to explain why she made the decision she made, and what she expects in the future.

3. Meaningful objectives.

Almost everyone is competitive; often the best employees are extremely competitive--especially with themselves. Meaningful targets can create a sense of purpose and add a little meaning to even the most repetitive tasks.

Plus, goals are fun. Without a meaningful goal to shoot for, work is just work.

No one likes work.

4. A true sense of purpose.

Everyone likes to feel a part of something bigger. Everyone loves to feel that sense of teamwork and esprit de corps that turns a group of individuals into a real team.

The best missions involve making a real impact on the lives of the customers you serve. Let employees know what you want to achieve for your business, for your customers, and even your community. And if you can, let them create a few missions of their own.

Feeling a true purpose starts with knowing what to care about and, more importantly, why to care.

5. Opportunities to provide significant input.

Engaged employees have ideas; take away opportunities for them to make suggestions, or instantly disregard their ideas without consideration, and they immediately disengage.

That's why exceptional bosses make it incredibly easy for employees to offer suggestions. They ask leading questions. They probe gently. They help employees feel comfortable proposing new ways to get things done. When an idea isn't feasible, they always take the time to explain why.

Great bosses know that employees who make suggestions care about the company, so they ensure those employees know their input is valued--and appreciated.

6. A real sense of connection.

Every employee works for a paycheck (otherwise they would do volunteer work), but every employee wants to work for more than a paycheck: They want to work with and for people they respect and admire--and with and for people who respect and admire them.

That's why a kind word, a quick discussion about family, an informal conversation to ask if an employee needs any help--those moments are much more important than group meetings or formal evaluations.

A true sense of connection is personal. That's why exceptional bosses show they see and appreciate the person, not just the worker.

7. Reliable consistency.

Most people don't mind a boss who is strict, demanding, and quick to offer (not always positive) feedback, as long as he or she treats every employee fairly.

(Great bosses treat each employee differently but they also treat every employee fairly. There's a big difference.)

Exceptional bosses know the key to showing employees they are consistent and fair is communication: The more employees understand why a decision was made, the less likely they are to assume unfair treatment or favoritism.

8. Private criticism.

No employee is perfect. Every employee needs constructive feedback. Every employee deserves constructive feedback. Good bosses give that feedback.

Great bosses always do it in private.

9. Public praise.

Every employee--even a relatively poor performer--does something well. Every employee deserves praise and appreciation. It's easy to recognize some of your best employees because they're consistently doing awesome things.  (Maybe consistent recognition is a reason they're your best employees? Something to think about.)

You might have to work hard to find reasons to recognize an employee who simply meets standards, but that's okay: A few words of recognition--especially public recognition--may be the nudge an average performer needs to start becoming a great performer.

10. A chance for a meaningful future.

Every job should have the potential to lead to greater things. Exceptional bosses take the time to develop employees for the job they someday hope to land, even if that job is with another company.

How can you know what an employee hopes to do someday? Ask.

Employees will only care about your business after you first show you care about them. One of the best ways is to show that while you certainly have hopes for your company's future, you also have hopes for your employees' futures.

Succès des Etats de la France le 18 Décembre dernier !

Le 18 décembre 2013, les Etats de la France se sont tenus comme prévu au Conseil Economique, social et environnemental, les discours d'accueil ayant du reste été délivrés par son président Jean-Paul Delevoye, suivi de Philippe Houzé, Président du Conseil France de l'INSEAD et président du Directoire du Groupe Galeries Lafayette. Plusieurs ministres, Arnaud Montenourg, Najat Vallaud-Bekacem (au diner), mais aussi Pierre Gattaz (le patron du MEDEF) et Louis Gallois (Commissaire général à l'investissement) sont venus s'exprimer sur l'attractivité de la France et les moyens de l'améliorer. Nous signalons aussi une excellente intervention de Philippe Lentschener sur la "Marque France". L'INSEAD et EY ont fourni tout au long de la journée, en particulier lors des tables rondes consacrées à l'économique, au social, à la fiscalité et à l'innovation, des données et analyses pour étayer les propos. 

Le succès de la journée a été indéniable. Des centaines de participants et au final des échanges très fructueux. 

Deux interviews de Gérald Karsenti à ce sujet, sur LCI et Radio Classique

Le lendemain, le 19 Décembre 2013, le manifeste signé par les 4 partenaires stratégiques, Adecco, Accenture, Siemens et HP France, mais aussi par cinquante autres membres environ, a été publié en première page des Echos. 

La volonté est claire : rendre la France plus attractive pour séduire davantage les sièges mondiaux de nos entreprises et favoriser le retour à l'investissement en France. Nous sommes des acteurs opérationnels. Nous ne regardons pas la France de loin, nous y sommes. Nous sommes dans le schéma inverse du "brench-bashing". Nous rejetons ceux qui dénigrent en permanence notre pays, mais en même temps nous savons que sur les questions économiques, sociales, fiscale et sur l'innovation, il est urgent d'agir.

Nous disposons d'immenses atouts que nous devons préserver.

Dans les studios de LCI

Notre démarche est concrète. Nous avons formulé des propositions concrètes qui, appliquées, permettront un retour à l'investissement pour nos groupes, en France, et pas ailleurs, ce qui générera de l'emploi et des points de croissance. 

Nous devons tous contribuer à l'attractivité de la France, en nous concentrant en particulier sur l'attraction des talents.

Nous sommes donc dans une démarche positive. Le Premier Ministre, Jean-Marc Ayraud, interrogé au Journal de 20 Heures à ce sujet a d'ailleurs parfaitement compris et résumé nos objectifs. Nous sommes dans une démarche de propositions, pour faire avancer les choses. 

Voici le texte publié par les Echos : 

L'appel de 50 dirigeants de filiales étrangères installées en France

Manifeste signé par Alain Dehaze, président d'Adecco Groupe France, de Gérald Karsenti, PDG d'HP en France, de Christian Nibourel, président d'Accenture France, de Christophe de Maistre, président de Siemens France, tous rejoints par 48 autres signataires. 

Tous, nous présidons aux destinées des filiales de grands groupes internationaux en France, un pays où nous employons plus de 150 000 salariés et réalisons plus d’une centaine de milliards d’euros de chiffre d’affaires. 

Nous faisons partie de cette « communauté », celle des sociétés dont les capitaux sont étrangers mais qui créent de la richesse, ici en France dont nous nous voulons citoyens. 

Nous en sommes les supporters et les ambassadeurs auprès de nos maisons-mères pour que celles-ci fassent le choix d’y investir et d’y créer des emplois. 

Depuis quelques années, nous avons de plus en plus de mal à les en convaincre, et nombre d’entre elles se sont installées dans une attitude prudente et attentiste vis-à-vis de notre pays qu’elles ont mis « sous observation ». 

L’affaire n’est pas indifférente : les 20 000 entreprises qui partagent notre identité emploient 2 millions de personnes, soit 13% de la population salariée, un quart dans le seul secteur industriel, contribuent à hauteur de 29% du chiffre d’affaires de l’industrie française, assurent le tiers des exportations françaises, réalisent 29% de l’investissement corporel de l’industrie française et assurent 29% de la R&D des entreprises œuvrant en France. 

Cette richesse est inestimable. Or, une menace plane sur l’aptitude de notre pays à conserver toutes ses capacités de séduction pour les investisseurs internationaux. Nous qui sommes quotidiennement « benchmarkés », nous pouvons témoigner de l’incroyable concurrence non seulement de pays émergents mais aussi de pays matures qui ont placé au cœur de leurs politiques l’impératif de compétitivité et d’attractivité. 


La France a des ressources, des talents et un esprit d'innovation qui sont rares mais de longue date est pénalisée par la complexité et l’instabilité de l’environnement législatif et réglementaire, par un manque de flexibilité du droit du travail, par des procédures complexes, longues et aléatoires en matière de restructuration, par des coûts plus élevés qu’ailleurs et plus globalement, par une méfiance culturelle envers l’économie de marché. 

Dans tous ces domaines, nos sièges mondiaux considèrent que la situation de notre pays ne s’est pas fondamentalement améliorée. Pis, elle se serait parfois, dans certains d’entre eux, dégradée. 

Nous ne manquons jamais de valoriser des avancées significatives, qu’il s’agisse des dispositions du Pacte National pour la croissance, la compétitivité et l’emploi, de la loi sur la sécurisation de l’emploi, du programme des investissements d’avenir, des premières mesures prises en matière de simplification, celles visant à stimuler l’entreprenariat en France, qui au delà de leurs dispositions, manifestent une prise de conscience de l’impératif « compétitivité ». 

Mais ces avancées, si elles nous rapprochent des « standards internationaux », ne sont pas toujours suffisantes pour convaincre nos sièges mondiaux. 

Il est pour les multinationales réunies à l’occasion des Etats de la France des priorités qui, parce qu’elles concernent des domaines qui, pour elles, sont particulièrement pénalisants, aideraient notre pays à sortir vainqueur des compétitions « intragroupes » de nos multinationales. 

Assouplir, en matière sociale, les procédures de consultation en regroupant les différentes instances représentatives du personnel, en en régulant le pouvoir et en encadrant le coût des expertises. 

Alléger les aspects pénaux du droit du travail en supprimant le délit d’entrave et en soumettant les relations du travail au droit civil de la responsabilité. 

Stabiliser et sécuriser l’environnement fiscal et supprimer la possibilité de rétroactivité fiscale. 

Etendre au domaine fiscal et notamment en matière de fiscalité environnementale et comportementale l’obligation d’accompagner tout projet de loi d’une étude d’impact évaluant ses conséquences sur l’investissement international. 

Engager une politique ambitieuse d’attraction et de rétention des talents internationaux et des quartiers généraux européens.


Toutes ces mesures seraient un signal fort adressé à nos quartiers généraux et nous aideraient à les convaincre de faire le choix de la France. Nous nous engageons à relayer puissamment toute initiative qui répondrait à ces attentes car nous croyons en la France. 


Mieux que ceux qui nous observent de loin, nous savons que notre pays a toutes les cartes en main pour réussir. Nous connaissons la créativité des Français qui ne demande qu’à être libérée, et ses atouts qui ne demandent qu'à être mobilisés. Nous connaissons aussi ses capacités de rassemblement et de rebond.  

Mais il ne saurait y avoir de rebond sans confiance. 

De par nos fonctions et nos carrières internationales, nous sommes des observateurs privilégiés de l’ailleurs et de l’autre et déplorons la tendance maladive que nous avons en France de céder à l’autodénigrement et à l’autoflagellation. 

Nous appelons à ce que notre pays reprenne confiance dans son destin et son avenir. 

Les Etats de la France : les patrons de sociétés françaises à capitaux étrangers s'expriment ...

Editorial de l'événement

Les Etats de la France, créés par Denis Zervudacki et parrainés par l'INSEAD, se dérouleront le 18 Décembre prochain au Conseil Economique, Social et Environnemental. 

Tout au long de l'année 2013, les 40 dirigeants du Cercle (regroupant certaines des plus grandes sociétés françaises à capitaux étrangers tous secteurs confondus), également créés par Denis Zervudacki, ont réfléchi à l'attractivité du site France, un thème qui nous occupe tous ces derniers temps. 

Ces Etats de la France seront clôturés par des recommandations qui seront largement inspirées par les enquêtes auxquelles nombre d’entre vous ont participé.

4 sponsors pour 4 tables rondes : 

Programme

• Table ronde économique, présidée par Siemens ;
• Table ronde sociale, présidée par Adecco ;
• Table ronde fiscale, présidée par Accenture ;
• Table ronde innovation, présidée par Hewlett-Packard.

J'aurais donc le privilège de lancer les débats sur un thème qui nous est très cher chez HP France. 

HP est une entreprise d'innovation et nous sommes tous convaincus, moi le premier, que notre futur dépend en grande partie de notre capacité à attirer les investissements et à innover ... en France. Cela passe aussi par la nécessité de détecter, former et garder nos talents. 

Sponsors dont HP France
et partenaires des
Etats de la France

Le prix du leadership 2013

Dans quelques jours, le 17 décembre 2013, le prix du leader de l'année 2013 sera attribué à l'un des nominés suivant  : 

• Alexandre de Juniac, PDG Air France - KLM 
• Gérald Karsenti, PDG HP France 
• Guillaume Pépy, PDG SNCF
• Dominique Reiniche, Présidente Coca-Cola EMEA
• Hubert Sagnières, PDG Essilor

C'est la première édition et le jury est composé de membres du Cercle du Leadership, d'entrepreneurs et de journalistes (revue Management, TF1-LCI).

J'ai donc le privilège de faire partie des nominés. Très sincèrement j'en suis honoré. 

J'y suis sensible d'une part parce que j'enseigne le leadership à HEC Paris depuis des années et que d'autre part j'essaie de mettre en pratique dans l'entreprise que je dirige les principes d'un leadership tourné vers de nouvelles formes de responsabilités. Une approche également centrée sur la valorisation de ce que les économistes appellent le "capital humain" ... la force de l'entreprise en réalité. 

J'en profite pour saluer les équipes HP qui tous les jours ne pensent qu'à une chose : satisfaire nos clients. 

Que le meilleur gagne ! 

Intervention devant les anciens d'HEC, groupement Stratégie de l'Entreprise

Le 1er Octobre dernier, j'intervenais devant les anciens d'HEC dont la synthèse (ci-dessous) a été rédigée par Didier Hauvette (Management et RH, HEC) et Jack Voileau (Stratégie de l'entreprise, HEC). Le texte sera publié dans la revue HEC "Hommes et Commerce".

Groupement Stratégie de l’Entreprise

Rencontre du 1^er octobre 2013 avec Gérald Karsenti , PDG d’HP France

Pour Gérald Karsenti, nous vivons aujourd’hui la révolution de l’entreprise étendue  préfigurée dans les années 80 par Michael Porter. Les technologies numériques l’ont rendu possible. Ce qui génère une accélération des changements des « Modèles d’affaires » (Business models), une impérieuse nécessité d’innovation et une évolution inévitable des qualités nécessaires aux leaders.

Les modèles d’affaires changent très vite : la part du matériel dans le CA d’IBM, qui représentait il y a 10 ans 83%, est aujourd’hui de 12% ; Dell, qui a changé la donne dans les années 90, est aujourd’hui en difficulté ;  Amazon, de son côté évolue vers la distribution alimentaire !

Aujourd’hui, ce qui fait le succès d’un pays, c’est l’innovation : il y a une impérieuse nécessité à innover et les jeunes y sont prêts. Je le vois à HEC [1] : ils sont différents, ils n’ont pas de frontières, pas de complexes et beaucoup d’idées. Ils ont compris que l’innovation génère de la création qui génère à son tour de la valeur.

L’innovation peut faire peur : chez HP, à puissance comparable, un serveur occupe 10 % du volume des modèles précédents ; et ils sont de plus en plus puissants. Nous allons vendre moins de serveurs. Il faut donc identifier de nouvelles zones de création de valeur. Nous sommes en changement perpétuel.

Quels sont donc les éléments-clés pour réussir ce challenge de l’innovation ?

• Gérer le capital humain (identifier les talents, les développer,…) ; si on se contente de vivre sur l’acquis, il se déprécie rapidement, comme le capital matériel. 
• Donner aux femmes le rôle qui leur revient : les entreprises où les femmes sont plus nombreuses réussissent mieux, y compris sur le plan financier.
• Faire évoluer la culture managériale : en 30 ans, les organisations sont passées d’un modèle mécaniste à un modèle organique ; ça nécessite beaucoup de délégation et les changements d’attitudes et de comportements correspondants.
• Avoir une vision d’ensemble : pour HP, il s’agit de « Challenge 2017 ». Elle permet d’anticiper les différentes évolutions et de prévoir les plans d’actions, par exemple pour augmenter la rentabilité des secteurs moins rentables.
• Utiliser les atouts dont nous disposons en France : nous utilisons beaucoup le Crédit Impôt Recherche ; c’est l’outil le plus efficace que je connaisse, dans le monde entier, dans ce domaine.

Et quelles implications en résulte-t-il pour les leaders, quelles qualités sont requises ?

Avoir une intelligence qui ne soit pas uniquement  analytique : certes, un bon QI est un prérequis ; en tant que dirigeant, il faut traiter 15 sujets dans la même journée. Mais il ne suffit pas,  il faut également de l’intelligence émotionnelle et de l’intelligence relationnelle.

S’entourer de gens brillants : ceux qui le font développent mieux leur organisation que les autres.

Avoir du courage : il sera indispensable demain plus que jamais.                                                  

Rester connecté : écartelés entre la dictature de l’immédiateté opérationnelle et la vision à long terme, c’est à mes yeux le seul moyen de ne pas devenir schizophrène ; lorsque le leader s’isole, il échoue.                                                                 

Rencontrer ses clients : il me paraît essentiel d’aller voir un nombre minimum de clients chaque semaine ; les clients disent la vérité.

Avoir une écoute active et bienveillante : indispensable pour mobiliser les talents et les énergies.

Cultiver son charisme, savoir séduire : celui qui est charismatique arrive à convaincre. Quand je reçois la CEO d’HP, il faut la séduire car c’est elle qui décide d’investir - ou pas- sur nos projets, en France.

Avoir  un « fou du roi » : un conseiller ou quelqu’un de ce type qui ne joue plus sa carrière. Les narcissiques explosent quand ils n’écoutent plus leur fou du roi. Et c’est également indispensable pour les autres !

Pour réussir, le parti pris de la fierté et de l’optimisme :

La France a beaucoup d’atouts. Et je veux porter le message d’une France qui réussit ! Il est important et urgent que nous réagissions pour en avoir rapidement les bénéfices.                 

Ce monde est ouvert, l’optimisme est une qualité indispensable pour demain. Un leader, c’est quelqu’un qu’on a envie de suivre, ce n’est pas un statut, c’est une qualité que les autres vous  reconnaissent. Il n’y a pas de leaders pessimistes, ça n’existe pas !

Didier Hauvette (Management et RH) et Jack Voileau (Stratégie de l’Entreprise)

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[1] Gérald Karsenti est Professeur affilié à HEC

Point de vue de Jean-Paul Delevoye aux Assises du Numérique

Je vous propose de visionner cette vidéo de Jean-Paul Delevoye, Ministre de la Fonction Publique, de la réforme de l’État et de l’aménagement du territoire de 2002 à 2004 et actuellement Président du Conseil Economique, Social et Environnemental (CESE). Il s'agit d'une intervention lors des Assises du Numérique 2012. Cela remonte un peu mais les thèmes restent d'actualité et je partage de nombreux points qui y sont abordés.  

Sa biographie