Could you consider IT (Information Technology) as an arm for growth ?

When Michael Porter in the 80's launched the concept of the extended enterprise, he did push the idea that IT should be considered as the hub for connecting the company with the ecosystem, i.e. suppliers, customers, partners, etc. Going further, the company can use IT as a differentiator and create competitive advantages over competition. In the 80's, technology was not at the level of today and many general managers did consider IT at this time as a cost and ... no more. Indeed IT was seen as something you need (no choice) but also a world of complexity and far from the BU's priorities. For those who where at school in the 80's, you probably have in mind your professor on stage showing this kind of chart. But again the technical progress in this young industry, IT is an industry with less than 50 years of evolution, were not so impressive at that time. Later as we approached the year 2000, we did know the internet revolution and the new economy, presented as the arm for destroying the old existing companies. But the crisis at the beginning of the 2000 closed the debate and many new businesses went down as quickly as they appeared in the front scene. The top managers then did not really change their views. They basically all kept in mind the money spent in ERP project, the delays and finally had the following simple view : IT is complex, projects are expensive, consuming always more than planned and timing is just an indication ! So after two decades of effort to convince top management that IT should be seen as an engine for growth, for creating competitive advantages, for differentiating from competition, we basically did not make a lot of progress. But now things looks different. Since 2003, the IT world did announce a lot of innovations:

SOA has been a revolution in the IT world

- SOA (Services Oriented Architecture), a barbarian concept (!) is in fact a very simple and attractive one : the idea is based on the principle that we need "to develop one time and reuse multiple times". Indeed, this is about creating a library of service components that you can assemble together to create a process and then an application for fixing/resolving a company issue. The gain is : less expensive (we speak K$ instead of M$) and less time for implementation (we speak in weeks or months instead of years !). SOA has been a big change in the IT landscape. 

HP can help integrating technologies

- The convergence of technology has also been a big change. Being an HP employee I could be considered as really non objective here but I do believe that HP has been the first company to launch this concept. Indeed no other company can really develop a similar speech because HP is the only company in the world having a real "end-to-end" framework. HP can equip a branch office with PC, printers, mobility solutions. HP can take care of your data centers while managing the networks between the branch offices and the data center. No one has the capability. Not saying that a customer has to take only HP technology, we are living in a world of heterogeneity, but HP can understand the full information flow of  customers. It helps when it is about to build global solutions. The converged infrastructure idea has changed the way to structure data centers and to handle the infrastructure layer which is so important for modern information systems.

The Cloud Computing revolution

- As flexibility is obviously the aim of IT, the cloud computing has been probably the final touch to convince top managers that IT now has to be considered as a strategic arm for development. With new flexible technologies, virtualization, you can now pay for what you really use, you can use your IT capacities more effectively. For example you can pay for a service. A specialist can provide you what you need and no more in terms of processing, storage, etc. Having over capacities in one country while you are missing some in another one do not help. 

IT is now viewed by general managers as more simple, pretty aligned with business priorities, easy to use, more easy to implement. I am impressed by the level of knowledge of top senior leaders when it comes to IT and systems information. I have in mind a CEO of a significant industrial company who is able to give you a speech about his application framework and what each application is doing for him, what KPI he can get from the system and for what purpose. He knows the value of IT and why investing in it is useful and critical. The is particularly key. Mainly because the business world is more complex than ever. While CIOs have to deal with traditional issues, like security, flexibility, etc., they also have to consider the growing maturity of their customers, the level of competition, the fact that everyone wants to be ON all the time (Always ON), connected from everywhere (mobility), the social networks expansion, the mobile technology integration, etc. 

This is an exiting space with new challenges, clearly linked to business. IT people are no longer (or for some should no longer) investing in one technology for just the beauty of having the last wave, but for aligning IT with business needs and priorities. No more ! So yes the answer is : we all can consider as a framework for growth and competitive gains.

Note: about "Yes we cloud" logo, that I did not know before I went to the internet, I should say that I liked the image. But I should also say that she is a portal dedicated to cloud experience and based in France (Villeurbanne). www.yeswecloud.fr. You also can get more information in the HP portal at hp.com.

La course du coeur 2011, c'est en ce moment même !

HP était de nouveau l'une des équipes au départ de l'épreuve. Magnifique événement. Avec d'autres membres du comité de direction France, j'ai accompagné pendant quelques kilomètres (le prologue, du Trocadero au Sacré Coeur) cette fantastique équipe composée d'hommes et de femmes qui ont le coeur sur la main, sans chercher le jeu de mots facile. J'ai une énorme admiration pour ce qu'ils font, sur la cause qu'ils soutiennent et pour leur courage. 

Sur le site de la course du coeur, vous trouverez ceci pour expliquer ce que représente cette aventure : 

"La Course du Coeur est un événement sportif et solidaire, encré sur la question sociétale majeure du don d'organes. Car cette course, à travers l'exploit réalisé par des coureurs greffés vise à la sensibilisation du grand public à la transplantation d'organes et par conséquent à la nécessité du don d'organes. La Course cherche à faire progresser cette cause dans les mentalités en s'adressant au public tout au long du parcours, dans les quelques 200 communes traversées, mais aussi grâce aux médias qui relayent l'événement. Merci de cliquer sur le titre pour accéder au site et au déroulé de la course, avec en particulier des informations sur l'équipe HP. 

De la notion de résilience ...

Les constructeurs automobiles font des tests de chocs pour évaluer la solidité de leurs véhicules et les chances pour le conducteur de s'en servir à moindre frais en cas d'accident. Pour les leaders, les tests en question sont remplacés par le coaching ou la psychologie. Et ce n'est pas un luxe si l'on y réfléchit bien. La pression exercée sur les dirigeants d'entreprises et/ou politiques est tout à faut phénoménale. Inhumaine pourrait-on dire. Songez à celle qui pèse sur Nicolas Sarkozy. Il ne se passe pas un jour sans que la presse commente ses faits et gestes, ses succès, ses échecs, ses frasques. Nous ne jugeons pas ici l'homme, ni le président, mais admettons que ce qui s'exerce sur lui est à peine croyable. Je me souviens d'un interview de l'humoriste Anne Roumanoff qui affirmait qu'à sa place elle resterait couchée ! De là est née la notion de résilience. La résilience est un phénomène psychologique qui consiste, pour un individu affecté par un certain traumatisme, à en prendre acte et à passer outre. Ainsi, la résilience est possible grâce à la réflexion, à la parole, et à l'encadrement médical d'une thérapie, d'une analyse et d'un exercice de coaching. Cette expression vient du verbe "resilio, ire", littéralement « sauter en arrière » ou encore rebondir, résister (au choc, à la déformation) et est partie  au départ de l'étude de la  résistance des matériaux aux chocs. C'est un concept bien entendu très intéressant dans l'étude des comportements et du leadership des hommes et des femmes modernes. On pourra se référer sur le sujet aux travaux de l'éthologue Boris Cyrulnik. Il est à noter que l'on a découvert qu'il existait huit processus capables de contribuer à la résilience : la défense-protection, l'équilibre face aux tensions, l'engagement-défi, la relance, l'évaluation, la signification-évaluation, la positivité de soi et la création. A méditer et à appliquer à notre activité quotidienne pour comprendre notre capacité à réagir face à des situations tendues et difficiles lorsqu'elles se présentent à nous. 

Réflexion sur la journée de la femme ...

"Une journée de la femme ... n'est-ce pas déjà un premier quota ?!"

de Jean-Pierre Elkabbach, sur Europe 1 ce matin, alors qu'il recevait Xavier Bertrand.

A propos de Zemmour et de la langue anglaise

Le Samedi soir, je regarde généralement l'émission de Laurent Ruquier sur France 2, "On n'est pas couché". C'est une émission agréable, de bon niveau, comparée à d'autres et en plus on a les deux Eric ! Hier soir, il y eut un débat avec le jeune chanteur Medi qui manifestement ne voyait pas très bien où voulait en venir Eric Zemmour avec son commentaire sur la langue anglaise. Qu'il se rassure, il n'est pas le seul. Non pas que les gens soient bêtes, loin de là, mais en réalité, peu d'entre nous s'attardent sur des questions qui ne le méritent pas. Zemmour si. Et pourquoi ? En fait, le chroniqueur n'a pas totalement tort. En abandonnant le français au profit de l'anglais, on fait d'une certaine façon le lit d'une culture anglo-saxonne, américaine, déjà omniprésente. Certes, il est plus compliqué de parler de notre histoire et de ses traditions lorsque l'on utilise la langue de Shakespeare. De ce point de vue, je partage son avis. Je précise tout de suite que si Zemmour a des raisonnements souvent justes et intéressants, l'homme étant par ailleurs cultivé, il est également borné, centré sur quelques idées bien (trop) arrêtées et défend parfois des thèses dangereuses, dont je ne suis pas certain par ailleurs qu'il maitrise toute la portée. 

Mais revenons à son commentaire. En gros, son point est le suivant: nos chanteurs et chanteuses doivent chanter en français pour porter haut la bannière française, l'étendard d'une différence culturelle millénaire, celle que le monde entier nous envie, l'art --- culinaire ou artistique ---, la haute couture, le luxe, la Tour Eiffel, les messages d'une révolution copiée ci et là, une histoire si bouleversante, des personnages si hauts en couleurs et tellement d'autres belles choses qui nous sont si chères. Et là il se trompe. Car pour porter le message de la France, faut-il encore avoir une antenne. Et pour être tout simplement écouté, il faut être connu. Et pour être connu, il faut commencer par chanter en anglais. Il n'y a pas trop d'échappatoire. Et alors seulement, la célébrité consacrée, on peut espérer passer quelques messages et faire comprendre à nos amis américains que le monde ne peut pas tourner qu'autour d'eux. Je suis persuadé que le grand problème de la France a été de penser trop longtemps qu'elle pouvait rester confinée dans son écrin, dans l'expression de la langue de Molière et la pensée de Voltaire ou de Diderot. Mais depuis, le monde a évolué, que l'on en apprécie le mouvement ou pas, c'est ainsi. Il y a eu des révolutions technologiques, idéologiques, culturelles et des bouleversements que la France n'a pas toujours su prendre à temps ... Pourtant il n'est pas trop tard. Je suis tous les jours rassuré par les jeunes générations. Mes enfants, leurs amis, les étudiants à qui j'ai la chance d'enseigner, tous ont compris qu'il fallait embrasser le monde, et sortir de nos frontières, pour se faire connaitre et se faire ensuite apprécier. J'aime la langue française, j'aime l'histoire de France, j'aime ses racines et ses traditions, j'aime en fait presque tout, mais ce n'est pas antinomique avec l'idée de regarder ailleurs. Eric Zemmour nous donne un conseil pertinent mais qui aurait l'effet inverse à celui recherché. En chantant en français, on poursuivrait notre isolement et pour prendre une image qui lui tient à coeur, on serait assuré de descendre en seconde division !

From Peter Drucker ...

I invite you all to discover Peter F. Drucker, the man who is often considered as the pope of modern management. Let's think about this one : 

"Management is doing things right, leadership is doing the right things". 

Some links to discover the work of Peter Drucker :

Peter Drucker Institute

Biography

We have certainly a lot to learn from Drucker. He wrote many books, wrote a lot of key papers and did set up conceptual theories that are still in use today. He was one of the strategist able to articulate ideas based on facts and a clear vision on the future.

Peut-on devenir un leader ?

Schéma extrait du livre de Gérald Karsenti et
Wolfgang Ulaga, "Le Business Model des Services"
aux Editions d'Organisation 

La question qui se pose fréquemment est de savoir si les notions de leadership et de management sont opposées ou complémentaires. Comme vous pouvez vous y attendre, la frontière est entre les deux. On ne devient pas brutalement un leader. On se moule peu à peu dans la peau d'un manager avec toutes les difficultés que cela peut représenter. Lorsqu'une personne rentre dans mon bureau pour me dire qu'il veut être manager, je lui demande en premier lieu s'il a bien réfléchi à sa demande. Ceci avant même de savoir s'il possède ou pas les qualités nécessaires. Devenir manager implique d'aimer les autres, de vouloir aider chaque membre de son équipe à progresser (certains deviendront meilleurs que vous !), d'écouter, d'établir un climat de confiance et de respect mutuel, mais surtout de régler des problèmes. En plaisantant, je dis souvent qu'il est tout de même rare que quelqu'un ne vienne vous voir, en tant que manager, juste pour vous dire que tout va bien ! Si vous êtes plus centré sur vous-même, passez votre chemin, vous avez peu de chance de réussir dans le management. Mieux vaut alors se spécialiser dans un métier professionnel et exceller dans sa tâche. Devenir un bon manager, c'est cumuler les expériences. Au travers des multiples cas rencontrés tout au long de votre parcours, vous gagnez en crédibilité, en savoir-faire, vous accumulez une base historique de références unique qui nous permet peu à peu d'affronter toutes sortes de situations. Des plus complexes (ou des plus difficiles), un plan social, un licenciement, des transformations avec changement des modes opératoires au plus traditionnelles, comme le développement des personnes, le management de la performance ou la construction en équipe de proposition de valeur. La question qui se pose est : à quel moment devient-on un leader ? Il n'y a bien sûr pas de règles. La figure jointe à ce billet est extraite de mon dernier livre : "Le Business Model des Services", livre co-écrit avec Wolfgang Ulaga et préfacé par Henri proglio, PDG du groupe EDF (Editions d'Organisation). Je l'utilise aussi dans certaines présentations relatives au leadership que j'ai la chance de dispenser sur le campus de HEC Paris. Certaines qualités constituent le socle de base. On parle du courage, de l'éthique, d'un réel sens de l'exécution (certaines personnes sont habiles pour construire des plans stratégiques mais incapables de les traduire en actions) et enfin de réelles capacités intellectuelles (le fameux quotient intellectuel, le QI). Sur ce dernier point, il est en effet indispensable d'être en mesure de comprendre l'environnement dans lequel on évolue. Il est devenu complexe. Nous verrons cependant qu'il n'est pas tout. 

Ces quatre qualités forment donc ce que l'on peut appeler le socle de base ou les fondations. Sans elles, il est impossible de devenir un manager référence. Imaginez un manager sans valeurs ! Ou sans courage ! Il existe alors deux seuils. Une fois le seuil de management franchi, une personne a le minimum requis pour devenir un manager. En franchissant le second, le seuil du leadership opérationnel, elle ajoute une autre brique à son potentiel de manager. Elle devient capable d'entrainer des équipes, d'expliquer les transformations, en clair de ne pas se contenter de dérouler les plans mais de faire adhérer les équipes aux changements entrepris. C'est un peu simplifié, je vous l'accorde, dans à ce stade, c'est la meilleure façon de traduire ce double passage. 

Un jour on devient manager. C'est un peu comme avoir un enfant. Avant d'être manager, vous n'êtes préoccupé que par vous-même, et votre conjoint bien sûr. Lorsque vous avez un enfant, votre centre de préoccupation se déplace. Votre bébé devient votre souci quotidien. Et bien, c'est un peu la même chose lorsque vous prenez votre premier rôle de manager. Vous découvrez du jour ou lendemain que vous êtes charge d'âmes et que dans votre bureau viennent des gens, comme vous l'étiez autrefois, avant de diriger, pour vous parlez de leurs ... problèmes. Cela change la donne, n'est-ce pas ? C'est pourquoi j'incite toujours les professionnels reconnus que veulent devenir manager, ce n'est pas la même chose. Le seuil du leadership opérationnel est d'une certaine façon le premier niveau de leadership. Il en existe deux autres. Tout d'abord le leadership inspirationnel. Le leader développe dans ce cas deux types de qualités: les compétences inspirationnelles (sens stratégique/vision, motivation, communication/charisme et innovation/créativité) et les compétences émotionnelles (connaissance de soi, management de soi, empathie et travail en équipe). On reconnait enfin le pouvoir du quotient émotionnel (QE) qui vient en complément du QI. C'est sans doute Daniel Goleman qui a le premier mis en avant l'importance de l'émotionnel dans tout acte de leadership. Nous en avons déjà parlé. Il y a ensuite le leadership transformationnel. C'est une autre étape. Peu nombreux sont ceux réellement capables de s'inscrire dans cette catégorie. Il faut là être un leader opérationnel (qui sait ce qu'il faut faire et qui le fait!), un leader inspirationnel (il sait entraîner derrière lui les équipes) et un leader transformationnel (qui a un telle compréhension du marché, de la société en général, de son évolution, qu'il sait ce qui doit être fait et qui va engager avec courage et sans dévier un plan de transformation qui ne sera pas facile à réaliser). Cette dernière forme requiert des compétences bien spécifiques : organisationnelles (optimisation des processus, mis en place de modèles d'entreprises), gestion des talents, compétences technologiques et intelligence relationnelle. 

Nait-on leader ou le devient-on ? Différentes écoles s'affrontent à ce niveau. Je me place plutôt dans celle qui prétend que cela s'apprend, même s'il faut bien admettre que certaines personnes, qui ont un talent naturel de communication et/ou un charisme très marqué, auront des atouts décisifs pour progresser plus vite. C'est indéniable. Mais bonne nouvelle cela s'apprend. En tout cas chacun d'entre nous peut progresser et développer ses qualités naturelles. Tout le monde n'a pas besoin de devenir un tribun de scène! Nous irons un peu plus loin dans les billets suivants. Mais pour poursuivre ses discussions sur le leadership, le thème qui suscite le plus de papiers à travers le monde, rien de mieux que de s'inscrire à une session de cours à HEC Paris !! 

Le charisme ... un des éléments clés du leadership !

Ce billet, un peu plus personnel, me permet de souligner ce qu'intuitivement nous savons tous : la personnalité, le charisme, la séduction, sont des éléments déterminants pour mobiliser et créer un mouvement fédérateur autour de soi. Serge Gainsbourg est emblématique à cet égard. Au départ, rien ne prédispose cet homme à attirer l'attention. Son physique ne plaide pas en sa faveur. Et pourtant, beaucoup le trouvent aujourd'hui séduisant. La talent change notre vision des choses. Un homme, une femme, c'est un tout. Un corps, une voix, des attitudes, un sourire, une somme de talents, ... Gainsbourg était séduisant, il savait capter l'attention des autres et vous entraîner dans son monde, le sien. Vous n'étiez pas obligé d'y pénétrer, mais une fois la porte franchie ... Personne ne peut dire s'il fut heureux. Certes, il a tenu dans ses bras les plus belles femmes, il a connu tous les succès, mais il a aussi sans doute beaucoup souffert. 

Sentimentalement, sa vie a connu des hauts, mais aussi des bas. J'ai été, comme beaucoup, voir le film relatant sa vie, "Vie héroïque". En visionnant le cours de son existence, cet enchainement de passions et de succès, on se dit qu'il a eu une vie extraordinaire. L'histoire est effectivement éblouissante, il a construit sa vie comme un roman, mais difficile de savoir si elle fut agréable pour lui. Dans tous les cas, il voulait le succès, il l'a eu. Dans tous les cas, Gainsbourg a su faire ce que font tous les leaders: se construire un monde, un environnement spécifique, ... Gainsbourg et Gainsbarre. Les deux facettes se complètent et intriguent à la fois. Gainsbourg, ce n'est pas seulement un artiste, c'est aussi un mode de vie, une façon de pensée, un homme que l'on déteste ou qui fascine, un homme que l'on a envie de suivre n'importe où ou que l'on rejette en bloc. 

Mais n'est-ce pas là le propre d'un leader que de créer des réactions de ce type! Et force est de constater qu'au moment où nous célébrons un peu partout les 20 ans de sa disparition, l'homme ne laisse pas indifférent. 

Peut-on mettre le succès en équation ?

Le succès est indiscutablement difficile à définir, mais nous pouvons à coup sûr affirmer qu'il est le résultat d'une combinaison de facteurs, parmi lesquels nous pouvons citer le talent, l'effort (en d'autres termes le travail, l'apprentissage, etc.) et enfin la chance.

Le talent tout d'abord. Il est acquis en grande partie à la naissance. Nous savons aussi que l'intelligence s'exprime sous différentes formes, le QI n'en étant qu'une. L'une d'elle est l'intelligence spatiale. Ainsi, certains joueurs de football ont, de façon innée, cette capacité à se mouvoir, à se placer, à se trouver là où il faut au bon moment. Prenons Michel Platini, il est probable qu'il portait en lui les ingrédients du succès. Le travail a fait le reste. 

L'effort justement, parlons en. Tout le monde ne nait pas avec un don. Pourtant, nombreux sont ceux qui réussissent aussi, même si aucune fée ne s'était penchée sur leur berceau. L'effort compense non pas l'absence de talent, mais permet à quelqu'un de "doué" de se rapprocher des meilleurs. 

Enfin, la chance. Le fameux facteur chance. Difficile à calibrer, il est pourtant indéniable qu'il existe et qu'il joue tout au long de notre vie un  rôle déterminant. Les rencontres, les éléments qui se mettent en place quand il le faut, ... certaines personnes l'attirent, d'autres pas. 

On parle d'équation, car c'est bien une question de dosage. Certains ont plus de talent et auront besoin de plus de travail et d'un peu de chance. D'autres devront tout à la chance. 

Faites votre équation et mettez en facteur les briques de votre ... succès !

Devons nous dire la vérité ? Doit-on rester alignés avec la direction quelque soit la situation? (English version follows)

La vie du manager n’est pas simple. Coincé entre la direction et son équipe, il doit en permanence passer les messages, expliquer la stratégie et les plans opérationnels groupe, tout en motivant ses équipes, sans perdre sa crédibilité. Quand les difficultés arrivent, s’accumulent, il peut devenir compliqué de prendre position, de guider, de trouver la voie. Tout simplement de conseiller. Il peut être également complexe de rester aligné avec la hiérarchie. Il peut paraître plus simple de temps à autre de se mettre du côté de ses collaborateurs en pointant du doigt la direction générale. Je connais ces difficultés, je suis directeur d’entités depuis plus de 20 ans maintenant. J’ai été en charge d’équipes de taille différente, de 10 salariés à près de 3000.  J’ai aussi conduit des études et recherches à HEC Paris — où j’enseigne — et pour d’autres institutions spécialisées dans le leadership. Tout cela m’a conduit à un certain nombre de constats :

1. Ne jamais être déconnecté de sa hiérarchie. Vos collaborateurs ne cherchent pas un copain mais un patron. Ils ne cherchent pas un confident, mais un coach. Ils ne cherchent pas un conseiller mais une personne capable de les évaluer et de les développer.
2. Dire la vérité aux collaborateurs — en particulier lors de l’entretien de fin d’année — est un acte essentiel. Le faire c’est les respecter. Personne n’est parfait. Tout le monde doit progresser et préciser à quelqu’un ce qu’il fait bien et là où il doit progresser, c’est s’assurer qu’il va poursuivre son développement personnel.
3. Aider le collaborateur à prendre conscience des  points où il peut progresser est important, l’aider, via des opérations de coaching par exemple, à contourner ses réactions potentielles de défense est encore plus fondamental.
4. Accepter de prendre des risques, de bousculer l’ordre établi, fait partie du jeu. C’est ainsi que l’on peut sortir du cadre de référence et rechercher l’excellence.
5. Accepter qu’un collaborateur puisse être à plus fort potentiel que vous. Cela n’est jamais facile, mais bloquez un collaborateur dans son développement parce qu’il serait par exemple en mesure de devenir chef de département à 31 ans alors que vous même l’avez été à 40, va à l’encontre de l’intérêt de votre société et au final du votre. On dire grand avantage à pousser des employés talentueux, sans compter qu’il est toujours plus méritoire de diriger des collaborateurs brillants que pas.

Il est exact que le management est devenu complexe. Pour manager, il faut aimer les hommes avec un grand H, il faut aimer régler des problèmes, il faut ne pas être tourné que sur soi-même. En d’autres termes, il faut accorder un prix au capital humain et à son développement. 

English version : Should we say the truth? Do we have to remain aligned with the top management whatever the situation ? 

The life of a manager is not simple. Clamped between the top management and his team, he permanently has to communicate, to send out messages, to explain the strategy and the operational plans group, while motivating his teams, and all of this without losing his credibility (or better keeping it !). When the difficulties arrive, accumulate, he can become difficult to take a stand, to guide, to find the way. Simply to advise people about what are the right things to do. He can be also complex to remain aligned with the hierarchy. He can seem simpler from time to time to put itself towards his co-workers by pointing of the finger the head office/general management. I know these difficulties, I have been a director of business entities for more than 20 years now. I have been in charge of teams of different size, from 10 employees to about 3000. I also led studies for HEC Paris - where I teach - and for other specialized institutions in the leadership area. All this drove me to some conclusions : 

1. Never be disconnected from the hierarchy. Your co-workers do not look for a friend but for a boss. They do not look for a confidant, but for a coach. They do not look for an adviser but for a person capable of assessing and developing them.
2. Saying the truth to your team members - in particular during the interview at the end of each year - is an essential act. Doing so is about showing respect to your team. Nobody's perfect. Everybody has to progress and specify to somebody what he did well and where he has to progress, it is to make sure that he is going to pursue his personal development.
3. Help your team to understand where they can progress is importing, to help team members, via operations of coaching for example, to by-pass its potential defense reactions is even more fundamental. We do not like to change by nature. Being helped will make people more confident about facing the traditional reactions.
4. Taking risks, challenging the status quo, are key elements of the game. And so you can take out of the reference frame and look for excellence.
5. Accepting that one of your employees may have a stronger potential than you. It is never easy I know, but blocking him in his development because he would be capable for becoming a 31-year-old  department head while you have been in this position at 40, goes against the interest of your company and in the end of yours. You will take advantage to push talented employees, over and above the fact that it is always more praiseworthy to manage brilliant co-workers than not.

It is exact that the management became complex these days. For a manager, it is necessary to love people with, it is necessary to like solving problems, it is necessary not to be turned on yourself. In other words, it is necessary to grant a prize to the human resources/capital and to its development. 

What is leadership these days ? (click here to access USA Today)

Discussing with students at HEC Paris some weeks ago about leadership and how it evolves over time these days, I thought that being a leader is becoming more and more difficult. First, being a leader means that you have around you followers, meaning people ready to follow you. To make this happen you need that than being just a good speaker delivering what could be seen as a vision. You need to be inspirational. And even more important finally, a transformational leader. You need to show how you can challenge the status quo by creating new ideas, a totally new paradigm. Doing so, people can enter in your world being convinced by your purpose, by the dream you are pursuing. People will generally not following you because you have a vision or because you can build a strategy and tactics. A lot of men and women can do that. People will follow you if they believe in what you believe. If they can be inspired by you, not by the goals, but by the purpose of your action, then they will be with you 100%. They will fight for you, work without questioning their choice if they receive more money from a competitor. They will just wake up in the morning being happy working for you and your company. This is difficult to describe what leadership means exactly. We can go through theories and conceptual works to do so. But at the end leadership is something that very few people can develop. I do not believe this is something you have with you or not when your born. In your genes ... no, I believe leadership can be learned. But I think that some people are more ability to develop this talent, like some others will learn piano or guitar quite easily. Certain situations are generating leaders. September 11 was a special event. The president Bush was one of the people who take the lead at this very special time. Bad times, but exceptional ones. I will remember all my life. I was there. I do remember how many hours we spent in front of the TV looking at all information, and listening key leaders, Bush first. I have not been frankly speaking very impressed by him afterwards but at this time, facing this unbelievable and horrible event, he did fantastic. I am French, but I felt at this time as an american. I put flags in front of my house, on my cars. Nobody asked me to do so, but I did. I did it without any hesitation. And usually this is not the way I like to behave. But we have to admit that it was a very special period of time requiring indeed a very special leadership. I was in the United States from 2000 to 2003, in NewYork area. About 10 years later, I can say that this horrible terrorist attack changed the way I saw the world. Everything was different after it. Even in America where nobody thought that the US could be vulnerable in his own territory. USA Today published in 2001 a case study that is quite interesting on the subject. You will find a lot of interesting ideas about what is leadership today, examples and case studies that are still valid today. 

A case study on leadership

Here is the link to access to the case study : 

http://www.usatoday.com/educate/college/firstyear/casestudies/20020430-leadership.pdf

Social intelligence and leadership by Daniel Goleman

A lot of you asked me about social intelligence. What it is and how it may impact leadership ? Daniel Goleman is one of the specialist on that specific subject and I feel you may be interested to see the following video. Next time I will give you my personal view on the subject. I should say at this stage that companies and then leaders are adapting themselves to the new market conditions: different economic and social environment, different challenges, but also different goals. But more that everything, companies are (re)discovering at last that more important than anything else is the aim, the purpose of what you do. Why your company exist ? Why people should join you ? Why your customers should stay with you ? It is becoming quite crucial (and urgent) to answer those questions. Let's learn a little more on the subject with Pr. Goleman himself. 

Méditons ce discours de Périclès ...

A l'heure où nous nous interrogeons sur l'évolution du monde, alors que nous cherchons à retrouver le sens des valeurs fondatrices de l'humanité, nous devrions méditer ce discours de Périclès ( -461- -399). Il prononce en effet en 431  avant J.C. une oraison funèbre  en l'honneur des guerriers morts au combat. Il fait également l'éloge  d'Athènes, de ses institutions et des ses héros ("ils ont la terre entière pour tombeaux"). Voici pourquoi, selon Périclès, Athènes est  un exemple à suivre pour  la Grèce et même pour l'humanité tout entière: 

"Pour faire l'éloge des premières victimes, ce fut Périclès, fils de Xanthippos, qui fut choisi. Le moment venu, il s'éloigna du sépulcre, prit place sur une estrade élevée à dessein, pour que la foule pût l'entendre plus facilement, et prononça le discours suivant : 
XXXV. - « La plupart de ceux qui avant moi ont pris ici la parole ont fait un mérite au législateur d'avoir ajouté aux funérailles prévues par la loi l'oraison funèbre en l'honneur des guerriers morts à la guerre. Pour moi, j'eusse volontiers pensé qu'à des hommes dont la vaillance s'est manifestée par des faits, il suffisait que fussent rendus, par des faits également, des honneurs tels que ceux que la république leur a accordés sous vos yeux; et que les vertus de tant de guerriers ne dussent pas être exposées, par l'habileté plus ou moins grande d'un orateur à trouver plus ou moins de créance. Il est difficile en effet de parler comme il convient, dans une circonstance où la vérité est si difficile à établir dans les esprits. L'auditeur informé et bienveillant est tenté de croire que l'éloge est insuffisant[...]

XXXVI. - « Je commencerai donc par nos aïeux. Car il est juste et équitable, dans de telles circonstances, de leur faire l'hommage d'un souvenir. Cette contrée, que sans interruption ont habitée des gens de même race est passée de mains en mains jusqu'à ce jour, en sauvegardant grâce à leur valeur sa liberté. Ils méritent des éloges; mais nos pères en méritent davantage encore. A l'héritage qu'ils avaient reçu, ils ont ajouté et nous ont légué, au prix de mille labeurs, la puissance que nous possédons. Nous l'avons accrue, nous qui vivons encore et qui sommes parvenus à la pleine maturité. C'est nous qui avons mis la cité en état de se suffire à elle-même en tout dans la guerre comme dans la paix[...]

XXXVII. - Notre constitution politique n'a rien à envier aux lois qui régissent nos voisins; loin d'imiter les autres, nous donnons l'exemple à suivre. Du fait que l'Etat, chez nous, est administré dans l'intérêt de la masse et non d'une minorité, notre régime a pris le nom de démocratie. En ce qui concerne les différends particuliers, l'égalité est assurée à tous par les lois; mais en ce qui concerne la participation à la vie publique, chacun obtientla considération en raison de son mérite, et la classe à laquelle il appartient importe moins que sa valeur personnelle; enfin nul n'est gêné par la pauvreté et par l'obscurité de sa condition sociale, s'il peut rendre des services à la cité. La liberté est notre règle dans le gouvernement de la république et dans nos relations quotidiennes la suspicion n'a aucune place; nous ne nous irritons pas contre le voisin, s'il agit à sa tête; enfin nous n'usons pas de ces humiliations qui, pour n'entraîner aucune perte matérielle, n'en sont pas moins douloureuses par le spectacle qu'elles donnent. La contrainte n'intervient pas dans nos relations particulières; une crainte salutaire nous retient de transgresser les lois de la république; nous obéissons toujours aux magistrats et aux lois et, parmi celles-ci, surtout à celles qui assurent la défense des opprimés et qui, tout en n'étant pas codifiées, impriment à celui qui les viole un mépris universel [...]

XLI. - « En un mot, je l'affirme, notre cité dans son ensemble est l'école de la Grèce et, à considérer les individus, le même homme  sait plier son corps à toutes les circonstances avec une grâce et une souplesse extraordinaires. Et ce n'est pas là un vain étalage de paroles, commandées par les circonstances, mais la vérité même; la puissance que ces qualités nous ont permis d'acquérir vous l'indique. Athènes est la seule cité qui, à l'expérience, se montre supérieure à sa réputation; elle est la seule qui ne laisse pas de rancune à ses ennemis, pour les défaites qu'elle leur inflige, ni de mépris à ses sujets pour l'indignité de leurs maîtres.« Cette puissance est affirmée par d'importants témoignages et d'une façon éclatante à nos yeux et à ceux de nos descendants; ils nous vaudront l'admiration, sans que nous ayons besoin des éloges d'un Homère ou d'un autre poète épique capable de séduire momentanément,mais dont les fictions seront contredites par la réalité des faits. Nous avons forcé la terre et la mer entières à devenir accessibles à notre audace, partout nous avons laissé des monuments éternels des défaites infligées à nos ennemis et de nos victoires. Telle est la cité dont, avec raison, ces hommes n'ont pas voulu se laisser dépouiller et pour laquelle ils ont péri courageusement dans le combat; pour sa défense nos descendants consentiront à tout souffrir[...]

XLIII. - «C'est ainsi qu'ils se sont montrés les dignes fils de la cité. Les survivants peuvent bien faire des voeux pour obtenir un sort meilleur, mais ils doivent se montrer tout aussi intrépides à l'égard de l'ennemi; qu'ils ne se bornent pas à assurer leur salut par des paroles. Ce serait aussi s'attarder bien inutilement que d'énumCrer, devant des gens parfaitement informés comme vous l'êtes, tous les biens attachés à la défense du pays. Mais plutôt ayez chaque jour sous les yeux la puissance de la cité; servez-la avec passion et quand vous serez bien convaincus de sa grandeur, dites-vous que c'est pour avoir pratiqué l'audace, comme le sentiment du devoir, et observé l'honneur dans leur conduite que ces guerriers la lui ont procurée. Quand ils échouaient, ils ne se croyaient pas en droit de priver la cité de leur valeur et c'est ainsi qu'ils lui ont sacrifié leur vertu comme la plus noble contribution. Faisant en commun le sacrifice de leur vie, ils ont acquis chacun pour sa part une gloire immortelle et obtenu la plus honorable sépulture. C'est moins celle où ils reposent maintenant que le souvenir immortel sans cesse renouvelé par les discours et les commémorations. Les hommes éminents ont la terre entière pour tombeau. Ce qui les signale à l'attention, ce n est - pas seulement dans leur patrie les inscriptions funéraires gravées sur la pierre; même dans les pays les plus éloignés leur souvenir persiste,à défaut d'épitaphe, conservé dans la pensée et non dans les monuments. Enviez donc leur sort, dites-vous que la liberté se confond avec le bonheur et le courage avec la liberté et ne regardez pas avec dédain les périls de la guerre. Ce ne sont pas les malheureux, privés de l'espoir d'un sort meilleur, qui ont le plus de raisons de sacrifier leur vie, mais ceux qui de leur vivant risquent de passer d'une bonne à une mauvaise fortune et qui en cas d'échec verront leur sort complètement changé. Car pour un homme plein de fierté, l'amoindrissement causé par la lâcheté est plus douloureux qu'une mort qu'on affronte avec courage, animé par l'espérance commune et qu'on ne sent même pas. [...]
 

Thucydide,Guerre du Péloponnèse 2, chapitres 34-46, Editions GF, pp. 132-139
 

Les assises du Numérique 2010

Comme en 2009, j'ai eu le privilège de représenter HP aux Assises du Numérique 2010. Cette troisième édition s'est déroulée le 25 Novembre 2010 à l'Université de Paris-Dauphine. Plus de mille participants sont venus écouter les propos de plusieurs de nos ministres et découvrir le plan numérique pour les années à venir. C'est toujours l'occasion de réfléchir à l'impact des technologies sur notre société et d'analyser le lien qui peut exister entre innovation et compétitivité. C'était du reste le thème de la table ronde 1 à laquelle je participais en compagnie de plusieurs dirigeants et hommes politiques. De nombreuses pistes de réflexion ont été avancées ... à suivre. En cliquant sur le titre du billet, vous pouvez au site des Assises du Numérique 2010.

David Fattal, researcher at HP, recognized by Polytechnique

David Fattal (HP Labs)
recevant son prix

David Fattal is senior scientist in the information and quantum systems lab of HP laboratories, Palo Alta, CA, USA. Last week, he has been recognized by the 2010 "Pierre Faurre prize" for his work by the french  engineer school, Polytechnique. David was major at his entrance at Polytechnique and was 5 at the end. He decided then to go to Stanford University to get a PhD in Physics. He is working in the nano-photonics area and has already a dozen patents recognized and 30 pending. I did represent HP at the session last week, during which Polytechnique gave him the prize. A link has been attached which will allow you to go to his page and discover in details what David is doing at HP. This is a great recognition of the investment made by HP in Research and Development. 

Lester Luborsky, un professeur américain en psychologie à découvrir ...

I am sorry for those who do not speak French because the text below will be inaccessible to them. It is a question in fact of presenting the work of Lester Luborsky, researcher and American professor in psychology, which considerably influenced analyses relative to the leadership studies. I thus encourage the English-speaking readers to read his works by referring to his bibliography if they want to learn new theories applicable to the leadership and to the management (see below the list of books).

Lester Luborsky est donc professeur en psychologie et a considérablement influencé les chercheurs spécialisés dans le domaine du leadership. Ci-dessous, une biographie réalisée par Brigitte Lapeyronnie.

Portrait de Lester Luborsky

                Ecrit par Brigitte Lapeyronnie  
        

Ce n’est pas simple de tracer le portrait de cet homme dont le parcours est si riche. Ce n’est donc qu’une esquisse que je peux proposer.

Parcours de recherche: Lester Luborsky est Professeur de psychologie au département de psychiatrie à l’Université de Médecine de Pennsylvanie, à Philadelphie. Il reçoit son doctorat en psychologie en 1945 à la Duke University. De 1947 à 1959, il fait l’apprentissage de la psychanalyse et de la psychothérapie psychanalytique à la Fondation Menninger. (C’est à cette époque que pour la première fois l’expression « psychothérapie de soutien et d’expression » est utilisée). Ses premières expériences de psychothérapeute sont supervisées par cinq superviseurs différents, un par an, comme c’est la règle de rotation annuelle des collègues superviseurs à la Fondation Menninger. Depuis 1959, il fait de la recherche sur la psychothérapie tout en étant enseignant. 
Il devient lui-même superviseur auprès d’internes en psychiatrie et d’étudiants en psychologie à l’Université de Pennsylvanie. 
Son intérêt principal est de chercher quels sont les facteurs qui peuvent prédire le résultat de la psychothérapie. Son travail est guidé sans cesse par ces questions : Quelle thérapie proposée par quel thérapeute est efficace pour quels patients qui présentent quels types de symptômes ?

Luborsky se centre sur la psychothérapie psychodynamique et est à l’initiative du Penn Psychotherapy Project, encore appelé Penn Studies. En 1969, il est encore du même avis que Carl Rogers, à savoir que les recherches n’influencent pas la pratique. Mais à partir de l’élaboration du Core Conflict Relational Theme (CCRT) et de sa mise en application (1976), Luborsky change d’avis. Ainsi, il donne trois exemples qu’il considère comme étant les plus importants de cette influence : 
- La valeur prédictive de l’alliance du thérapeute
- Le guide pour la compréhension des phénomènes transférentiels tiré de la méthode du CCRT
- Les conséquences des différentes méthodes d’assignation sur le choix des patients et des thérapeutes dans une perspective d’harmonisation optimale. En 1973, il écrit un premier manuel pour ses étudiants : « La tâche du psychothérapeute », qui deviendra public en 1979. 

1975 est l’année d’un article de référence où Lester Luborsky et ses collègues affirment que toutes les psychothérapies (celles testées) se valent : c’est ce qui a été appelé le « Dodo Bird Verdict ». Cet article a été à l’origine de nombreuses recherches supplémentaires sur les facteurs spécifiques et non spécifiques des psychothérapies et est encore cité aujourd’hui comme un article fondamental dans la discussion sur l’évaluation des psychothérapies. 1976 : Helping Alliance : Luborsky utilise le terme d’alliance aidante alors que Elisabeth Zetzel utilise celui d’alliance thérapeutique. En fait en français, c’est le terme d’alliance thérapeutique qui a été retenu. 1984 : Principles of Psychoanalytic Psychotherapy : le seul livre publié en Français, (édité en 1996 aux PUF) Principes de psychothérapie psychanalytique : manuel de psychothérapie de soutien et d’expression avec Luis Diguer. Dans ce livre, Luborsky s’applique à définir ce qu’est le changement en psychothérapie, c’est-à-dire qu’est-ce qui change et comment ce changement se produit-il ? Il décrit des techniques thérapeutiques. Il présente un guide et un instrument de mesure afin de voir si les thérapeutes utilisent réellement ces outils dans leur pratique. 
On trouve ainsi les techniques dites de soutien et d’expression, détaillées et un exposé du CCRT qui cherche à éclairer certains aspects du transfert. 
Un des supervisés de Luborsky, lui répétait en effet souvent qu’il ne suffisait pas d’affirmer que le thérapeute doit écouter et que cette écoute permet de comprendre, il devait expliquer aussi les principes qui guidaient cette compréhension.
Et c’est en s’essayant à cette tâche qu’il élabore le CCRT. 1998 coécrit avec Crits-Christoph, P, Mintz, J., Auerbach, A. : Who will benefit from psychotherapy ? Predicting therapeutic Outcomes, New York, Basic Books.

1996 : Publication d’un nouveau livre : The symptom-Context Method –Symptoms as opportunities in psychotherapy. Washington DC : American Psychological Association. Dans ce livre, Luborsky examine la formation du symptôme dans le contexte de la pratique clinique. Il élabore une nouvelle méthode permettant de rassembler des données lorsque le symptôme surgit « in vivo » dans la séance de thérapie. On peut lire dans la présentation de ce livre : « La méthode Symptôme-Contexte permet aux praticiens et aux chercheurs de réexaminer certains des matériaux cliniques les plus importants que les patients présentent et de le faire de manière créative qui soit adaptable à toute orientation théorique et pratique ». 1998 : coécrit avec Crits-Christoph, P : Understanding transference – The Core Conflictual Relationship Theme Method, 2nd Edition, Washington, DC ; American Psychological Association

D’autres thèmes de recherche sont la perception, les addictions et la psychosomatique. Il crée de nombreux outils de mesures (au moins 36) et écrit de nombreux manuels sur ces outils. Outre l’échelle santé maladie (ESM ou HSRS pour Health Sickness Rating Scale), il y a le CCRT (Core Conflictual Relational Theme, le thème relationnel conflictuel central 1977), La méthode des Alliances Aidantes, la mesure des effets thérapeute, la méthode des symptômes dans leur contexte.

Parmi ses découvertes, il existe 27 « premières » comme la première étude contrôlée sur le symptôme et son contexte, la première échelle de santé maladie cotée par un observateur, la première mesure de l’alliance aidante jugée par un observateur. Il a reçu de nombreuses récompenses durant toute sa carrière, entre autres le prix Distinguished Professional Contribution to Knowledge, de l’American Psychiatric Association (1995) et du Hoch Award de l’American Psychopathological Association. Le Sigourney Award pour sa contribution à la psychanalyse (1997).

Bibliographie non exhaustive

Luborsky, L. (2004). The only clinical and quantitative study since Freud of the pre-conditions for recurrent symptoms during psychotherapy and psychoanalysis. The International Journal of Psychoanalysis, Vol. 85.

Luborsky L., Diguer L., Andrusyna T., Friedman S., Tarca C., Popp C. A., Ermold J., Silberschatz G. (2004) : A method of choosing CCRT scorers. Psychotherapy research 14 (1) 127-134.

Luborsky L & Coll. (2002). The Dodo Bird Verdict is alive and well-Mostly. Clinical Psychology : Science and Practice V9NI.

Luborsky L. & Crits-Christoph, P. (1998). Understanding Transference – The Core Conflictual Relationship Theme Method, 2nd Edition. Washington, DC : American Psychological Association.

Luborsky L. (1996). The Symptom-Context Method- Symptoms as opportunities in psychotherapy. Washington DC : American Psychological Association

Luborsky L & Diguer, L. (1996) : Principes de psychothérapie psychanalytique : manuel de psychothérapie de soutien et d’expression. Paris, PUF (édition anglaise 1984)

Luborsky L & Luborsky E. Évaluation des phénomènes transférentiels par différentes méthodes dont celle du "thème relationnel conflictuel central". In Recherches cliniques "planifiées" sur les psychothérapies (Gerin P et Dazord A, Eds) Paris Editions Inserm 1992, pp 35-53

Luborsky L., Crits-Christoph P. (1988) : Measures of psychoanalytic concepts – The last decade of research from the ‘Penn Studies’. Int. J. Psycho-Anal, 69, 75

Luborsky L., Crits-Christoph P., Mellon J. (1986) : Advent of objective measures of the transference concept. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 1986, Vol. 54, N°1, 39-47.

Un européen à la tête du groupe HP !

Depuis le départ précipité de Mark Hurd du groupe HP au début du mois d'Août dernier, nous attendions le nom de son remplaçant. Il s'agira donc de Léo Apotheker, leader que nous connaissons bien en France puisqu'il fut pendant de longues années le DG de SAP France. Il fut ensuite le CEO de SAP. C'est une bonne nouvelle pour HP car Léo Apotheker est un dirigeant reconnu, qui a une véritable compréhension des enjeux du marché de l'IT et qui par ailleurs est un vrai leader charismatique. 

English version : Since the hasty departure of Mark Hurd of the group HP at the beginning of last August, we waited for the name of his replacement. It will thus be Léo Apotheker, leader whom we know well in France because he was during long years the general manager of SAP France, before becoming the CEO of SAP. It is a good piece of news for HP because Léo Apotheker is a recognized leader, who has a real understanding of the stakes in the IT market and who besides is a real charismatic leader. 

Please communicate with me on : geraldkarsenti@live.fr

Bientôt un livre de Wolfgang Ulaga et Gérald Karsenti !!

De nombreux membres de mon réseau linkedin m'ont demandé si j'allais sortir un nouveau livre après mes deux premiers (voir ci-dessous). Et bien oui, mais pas tout seul ! J'ai écrit le suivant avec le professeur Wolfgang Ulaga (HEC Paris) et il porte sur les services. Nous avons concentré nos efforts sur le B2B, avec la volonté de proposer un "Business Model" aux entreprises désirant développer des activités de service en leur sein. Car il ne s'agit jamais de basculer des produits vers les services, mais bel et bien "d'ajouter" des lignes de service au business technologique. C'est un sujet d'actualité qui intéresse tous les secteurs et de nombreuses entreprises, PME-PMI ou multinationale. Ce thème nous a amené à traiter de la notion de valeur ... Il devrait paraître aux alentours de début Novembre 2010 si tout se passe bien. Je vous en dis plus sous peu. 

Cet ouvrage s'inscrit pour ma part dans la continuité de mes recherches. Mon premier ouvrage "La fin du paradoxe de l'informatique" (voir dans ce blog, colonne de gauche) visait à réfléchir à l'impact des technologies de l'information sur la productivité et la performance des entreprises. Il est sorti en 1999 aux Editions d'Organisation. Mon second livre a été publié aux Editions Pearson dix ans plus tard, en 2009, et porte sur le changement. Il s'intitule "Modèle 4X4, méthode globale de conduite du changement" (voir également colonne de gauche). 

Communiquez avec moi à l'adresse suivante : geraldkarsenti@live.fr