Eloge de la vitesse

La vitesse n'a jamais sans doute été aussi importante. Le monde bouge vite et le leader d'aujourd'hui doit prendre ses décisions dans des délais courts dans un univers où la complexité va pourtant croissante. Le texte ci-dessous est un extrait de l'ouvrage que j'ai publié en 2009 aux Editions Pearson "Modèle 4X4", livre qui traite en majeur de la conduite du changement. J'ai pensé qu'il était intéressant de le partager avec vous.

Eloge de la vitesse

Depuis le début de ce siècle, les changements se multiplient et s'accélèrent dans tous les domaines. Que ce soit dans les technologies de l'informaton, les télécommunications, les biotechnologies ou la recherche médicale, l'homme ne cesse de repousser les frontières de la connaissance. Les défis scientifiques sont tour à tour surmontés. Seul le facteur temps reste incontrôlable : "Le temps est notre pire ennemi." 

Depuis toujours, les hommes se sont attachés à le dominer, comme s'ils cherchaient à en gommer les effets. 

Pour les entreprises, c'est un peu la même chose. Tout est question d'opérationalisation (ou de mise en oeuvre). ces délais de réalisation sont des clés pour leur développement et leur survie. Le groupe informatique DEC (Digital Equipment Corporation), submergé par la vague de la micro-informatique, après avoir dominé le marché des serveurs intermédiaires, en est un bon exemple. Pour ne pas l'avoir vue arriver - et surtout pour ne pas y avoir cru -, il a connu de grandes difficultés avant d'être racheté par Compaq. Ainsi, un manque de clairvoyance, de réactivité et de vitesse à un instant donné, de la part d'un dirigeant est souvent fatal à l'entreprise dont il a les rênes. Le monde des affaires rejoint en cela celui du sport où l'exigence de performance est permanente. 

Le concept de vitesse doit cependant être abordé avec beaucoup de prudence. Comme souvent, ce n'est pas aussi simple qu'il n'y parait de prime abord. Si nous sommes tous d'accord pour souhaiter la mise au point rapide de traitements contre le cancer, nous restons par contre pour la plupart d'entre nous très mitigés sur les bienfaits potentiels du clonage humain. Rares sont ceux en effet qui entrevoient dans ces avancées scientifiques une source de progrès pour l'humanité. L'homme ne se prendrait-il pas pour Dieu ? a-t-on souvent entendu. Il est (donc) des domaines où la vitesse n'est pas forcément souhaitable. Elle peut être dangereuse, parfois fatale. Il s'agit plutôt, selon le terrain où l'on se trouve, d'aller à la bonne allure. On ne conduit pas à la même vitesse sur un route départementale, une nationale ou sur un réseau autoroutier. On ralentit aux abords d'une école, en traversant un village ou une ville, on s'arrête au péage ou à un stop. Ce sont là des règles de base du code de la route que nous connaissons tous et que nous respectons. Nous n'avons du reste pas le choix. Il en est de m^me pour toutes les activités qui régissent la vie de hommes, des entreprises et de la société en général.

Dans un contexte chargé d'incertitudes, le leader d'aujourd'hui doit avant toute chose savoir s'adapter. Son profil apparaît plus complet que celui de ses prédécesseurs. "Des surhommes" diront certains; "Un dépassement de l'humain" selon Nietzsche. Mais quels que soient leur origine, leur cursus universitaire, leur parcours professionnel ou leur personnalité, une caractéristique les unit : leur goût pour la vitesse !

Le concept de vitesse n'a pas, tant s'en faut, la même signification pour tous. Par exemple, "aller vite" ou "aller au plus vite" sont deux phrases en apparence très proches et pourtant très différentes. La nuance est tout à fait fondamentale. Il est des instants dans l'entreprise où l'équipe, lancée à pleine vitesse, semble capable de dépasser toutes les limites. Les signatures de contrats mirobolants se succèdent dans un climat de confiance et de succès renouvelés. La vitesse permet l'élévation de soi et l'avénement de grands desseins, qu'ils soient individuels ou collectifs. Mais il existe un revers à la médaille : une vitesse excessive, non maîtrisée, peut conduire à la catastrophe. Elle entraîne souvent des dérapages plus ou moins contrôlés ou des acidents dont les conséquences sont parfois désastreuses. Transposé à l'entreprise, ce sera l'acquisition de trop, le contrat mal ficelé et signé trop vite ou encore le projet aux engagements hasardeux, pris trop rapidement, générateurs de lourdes pertes et d'insatisfactions pour les clients.

(Modèle 4x4, Ed. Pearson, Gérald Karsenti, page 55-57)

Si le dirigeant doit aujourd'hui agir avec vitesse, à défaut de le faire dans la vitesse, il est utile de se demander si cela a un sens. Est-ce une bonne chose ? A l'heure où nous avons basculé dans les reporting trimestriels, où les compteurs sont remis à zéro à des échéances aussi courtes, il est utile de se poser une question simple : n'est-on pas en train de sacrifier le futur pour produire des résultats de court terme ?

Une chose est certaine, le dirigeant doit jongler entre deux impératifs, un "impératif de vitesse" pour prendre la concurrence de vitesse et toujours être en avance sur les autres; un "impératif de réflexion" qui consiste à ne pas se précipiter, à réfléchir, pour élaborer la bonne stratégie.

Le "Story Telling" et notre société

Le Story Telling est une méthode utilisée depuis quelques années en communication pour raconter au sens propre du terme une histoire. L'idée est de faire adhérer un public à une idée, à un projet ou à un programme. Fondé sur la structure narrative du discours, on se rapproche du conte ou du récit.

Quel est le but du Story Telling ? Faire rêver, sans aucun doute, faire rentrer le maximum de personnes dans notre univers pour qu'elles se sentent totalement investies, au point de vouloir contribuer à la réalisation du projet.

Est-ce un bien ou un mal ?

Cela dépend. D'un certain point de vue, poussé à l'extrême, le Story Telling peut être une forme de manipulation. Un bon orateur peut en effet abuser des gens en utilisant une communication imagée et inspirante. Il faut donc être méfiant ou du moins sur la réserve. Car rien n'est plus dévastateur que des usurpateurs exploitant l'incrédulité ou la naiveté des gens. Et il y en a. On peut abuser autrui par goût du pouvoir, de l'argent ou pour d'autres raisons, peu importe au fond le motif, seul reste dans ce cas la trahison. Et rien n'est pire que de découvrir que l'histoire à laquelle on croyait vigoureusement n'est en fait qu'un tissu de mensonges. C'est un peu comme dans une histoire d'amour où l'on viendrait à prendre soudainement conscience que l'autre s'est totalement moqué de vous ... 

D'un autre côté, le Story Telling est sans doute un bon moyen de redonner un sens aux choses, une valeur à l'acte, à la parole, un but à ce que nous faisons, une vision à notre démarche. Nous manquons tellement d'entrain de nos jours. Nous avançons certes mais bien souvent nous ne savons plus très bien pourquoi.

Il y a longtemps que des patrons de groupes utilisent cette technique, tout comme les femmes et les hommes politiques. Du moins certains. Celles et ceux qui manient bien l'acte de la communication orale. Car rien n'est pire que de vouloir l'utiliser sans la maîtriser. On peut facilement alors déclencher l'effet inverse à celui initialement recherché. 

Pourquoi cette technique a-t-elle autant de succès ? Les orateurs de talent ont compris depuis belle lurette que l'on entraîne personne, ou du moins peu de gens, en utilisant des éléments factuels. Il y a une raison à cela. 

Prenons le cas de Louis, un leader au cursus parfait : une excellente éducation, une très bonne formation (un bon Lycée, une bonne école d'ingénieur complétée par un MBA de bonne réputation), une carrière logique et structurée, une solide culture. Louis parle bien. Il ne fait pas de faute et a une très bonne élocution. Il est rationnel. Toute le monde s'accord à dire qu'il est d'une intelligence prodigieuse. Tout irait dans le meilleur des mondes s'il n'y avait pas un ... bémol ... 

Et pourtant quand il s'adresse à ses équipes ou à un public plus ou moins large, il sent bien qu'il lui manque quelque chose. Il ne fait jamais de flop mais il sent bien qu'un déclic ne se produit pas. 

Que se passe-t-il ? 

En l'écoutant asséner ses raisonnements, alimentés de chiffres, de graphiques, de courbes, de faits, d'éléments factuels, personne ne peut dire qu'il n'est pas crédible. Il l'est et tout le monde le lui accorde. On sort de ses prestations en se disant : "brillant !".  Et pourtant, rien ne se passe, aucune action ne suit ses discours. Personne ne bouge. D'un meeting à l'autre, il a l'impression de reprendre à zéro et il doit souvent se fâcher après ses managers pour que les choses évoluent un peu, avant de retomber, tel un soufflé, une fois sa "pression" relâchée ...  C'est frustrant pour toute le monde.

En agissant ainsi, Louis parle au cortex cérébral, cette partie du cerveau qui pilote la partie rationnelle, le raisonnement, la logique, etc. mais pas ... l'action. Et là est tout le secret. Pour passer de la compréhension à l'action, il faut toucher une autre partie du cerveau que l'on appelle le système limbique. Lui seul agit sur les émotions, nos tripes, et nous pousse à nous bouger, à aller dans le sens voulu par l'orateur, à ne pas nous contenter de l'écouter mais à l'aider tout simplement. 

Pourquoi ? Parce que l'on se sent touché. Et ce n'est pas rien. On sent que quelque chose se passe. Il vient de donner du sens à l'objectif global mais surtout au rôle que l'on peut avoir individuellement. Tout est là. 

Comment faire ? Il faut raconter une histoire, comme l'ont toujours fait les leaders à travers les temps. Les hommes ont toujours eu besoin de cette part de rêve. Prenons les écrits bibliques ou les oeuvres d'Homère. Il faut donner corps à son projet et l'inscrire dans une perspective enthousiasmante, sans tricher, sans mentir, en étant vrai. Soi-même. 

Est-ce de la manipulation ? Je ne sais pas. Mais peu importe au fond s'il y a une part d'exagération car au final, cela finit toujours par payer. Nous autres humains avons besoin d'une cause pour bouger, agir, donner le meilleur de nous. Il nous appartient alors individuellement de savoir à qui nous devons accorder notre confiance ou pas. 

Le Story Telling utilisé à bon escient est donc porteur de succès car il entraîne l'adhésion, l'envie de ne faire qu'un, de former un tout et d'avancer ensemble.

On vise les émotions plus que le cérébral. Mais n'est-ce pas de cela dont nous avons le plus besoin aujourd'hui ?

Une femme à la tête du journal Le Monde

Natalie Nougayrède à la tête du journal Le Monde

Alors que la journée de la femme approche, je me sentais ce matin presque dans l'obligation d'écrire un post à ce sujet. Et puis j'ai renoncé. La journée de la femme a quelque chose d'agaçant au fond. Elle est là chaque année comme un doigt pointé sur tous, les politiques, les chefs d'entreprises, tous ceux au fond qui disent vouloir rééquilibrer, tous ceux qui ont le souci de la mixité, du moins dans leurs propos, mais qui ne font rien ou peu. Cela bouge certes mais peu. Beaucoup de mots mais ... 

Moi-même, convaincu au plus profond de moi de l'intérêt de cet ajustement, qui au-delà de sa logique, ne peut être que salutaire à notre société et à nos économies, je me demande chaque semaine au moins si j'en fais assez, si je vais assez vite, si je bouscule assez le statu quo qui en la matière est plutôt bien établi.  

Ce n'est pas une journée qu'il faut, mais une action soutenue ... dans la durée ... mais je vais laisser ce débat pour aujourd'hui et  revenir à ma journée, la mienne, celle qui se termine bientôt. 

Je réfléchissais comme je le fais chaque semaine au sujet qui avait finalement retenu mon attention, et là, je me suis souvenu de cette nomination. Une femme à la tête du Journal Le Monde !!! Si ça ce n'est pas un mouvement notoire, une nomination qui fera date ! Comment en douter ?

Etudiant, ce titre était pour moi comme un fleuron de la pensée française, un nom connu dans le monde entier, comme les Editions Gallimard ou Christian Dior. Des décennies plus tard, et même en ayant eu des hauts et des bas, rien n'a changé, l'image est toujours là, intacte. Voilà bien une entreprise que de nombreux dirigeants voudraient diriger ... 

Et bien ce sera une femme ! 

Biographie Natalie Nougayrède

 

 

Michel Serres : le monde au coeur d'un changement sans précédent

"Petite Poucette", de Michel Serres, Editions Le Pommier. Dans la collection "Manifestes", le philosophe et historien publie ce petit opus ...

Ce qu'en dit l'éditeur :

Le monde a tellement changé que les jeunes doivent tout réinventer !

Nos sociétés occidentales ont déjà vécu deux révolutions : le passage de l’oral à l’écrit, puis de l’écrit à l’imprimé. Comme chacune des précédentes, la troisième, tout aussi majeure, s’accompagne de mutations politiques, sociales et cognitives. Ce sont des périodes de crises.

De l’essor des nouvelles technologies, un nouvel humain est né : Michel Serres le baptise « Petite Poucette » – clin d’œil à la maestria avec laquelle les messages fusent de ses pouces.

Petite Poucette va devoir réinventer une manière de vivre ensemble, des institutions, une manière d’être et de connaître… Débute une nouvelle ère qui verra le triomphe de la multitude, anonyme, sur les élites dirigeantes, bien identifiées ; du savoir discuté sur les doctrines enseignées ; d’une société immatérielle librement connectée sur la société du spectacle à sens unique…

Faisons donc confiance à Petite Poucette pour mettre en œuvre cette utopie, seule réalité possible !

Mes réflexions sur le livre :

Comme Michel Serres, j'ai la conviction que nous sortirons sous peu de la crise financière. Non pas qu'elle sera totalement derrière nous, mais les économies occidentales devront très vite relancer la croissance, en réglant en particulier le problème de l'€, beaucoup trop haut aujourd'hui, comparativement au dollars.

Plus important, le philosophe affirme qu'il y a finalement plus important que la crise économique elle-même. Nous sommes au croisement de divers changements plus fondamentaux, qui vont influencer nos modes de vies. Je partage cet avis également. Je crois même que nous avons du mal à percevoir l'ampleur de ce qui est devant nous.

En 80 ans environ, la population mondiale a été multipliée par plus de 3 et l'espérance de vie a suivi le même chemin. La multiplication de l'agriculture vers l'industrie a été brutale. Aussi brutale que celle de l'industrie vers les services que nous commençons à découvrir aujourd'hui ... un peu tard à dire vrai.
Michel Serres met aussi en avant dans son petit livre les révolutions qui ont eu lieu au milieu des années 60 (Mai 68 en particulier), dans les années 80, puis enfin celle des nouvelles technologies. Tout cela a changé la donne. Notre donne. Que le mouvement soit idéologique, technologique ou sociétal, tout s'accélère et nous sentons bien que nous sommes en train de changer de terrain.

Et Michel Serres de conclure : "Ce n'est pas une crise, c'est un changement de monde".

Vous lirez ce livre en très peu de temps, mais il vous fera réfléchir longtemps. Le propre des philosophes !

Qui est Michel Serres ?

Professeur à Stanford University, membre de l’Académie française, Michel Serres est l’auteur de nombreux essais philosophiques et d’histoire des sciences, dont les derniers, Temps des crises et Musique ont été largement salués par la presse. Il est l’un des rares philosophes contemporains à proposer une vision du monde qui associe les sciences et la culture.

Une équipe n'est pas juste une somme d'individus ...

Une équipe n'est pas juste une somme d'individus. Cela serait trop simple. Par exemple, quinze joueurs de rugby de classe internationale ne font pas forcément une équipe de classe internationale. Il en est de même pour toute autre discipline sportive, au sein d'une entreprise, d'une association, d'un gouvernement, etc.  

La question est donc bien de savoir comment former une équipe qui gagne. Certes, disposer de quelques individualités qui dans leur discipline sont les meilleurs est indéniablement un atout. Cela motive les autres joueurs en leur donnant un modèle, une référence parfois. Cela amène un public aussi s'il s'agit par exemple d'une activité sportive. Une tête d'affiche au théâtre produit les mêmes effets. Ce n'est pas négligeable mais ce n'est toutefois pas suffisant. 

Pour gagner, il faut autre chose. L'équipe doit avoir une âme, sa propre identité. Elle doit en fait exister par elle-même. 

Les principes qui s'appliquent à un leader peuvent l'être à une équipe. Un leader doit être optimiste. Une équipe aussi. Un leader doit y croire, une équipe aussi bien sûr. Un leader doit prendre plaisir à ce qu'il fait et cela doit se voir. Une équipe aussi, avec une petite dimension supplémentaire, elle doit également prendre du plaisir à faire ce qu'elle fait mais avec les autres membres de l'équipe. 

Une équipe, ce n'est donc pas seulement la somme des individus qui la composent, mais c'est aussi et surtout une envie collective, le désir de partager, l'abandon de son égo propre pour le rehausser d'un cran et le transposer en une fierté nationale, d'entreprise ou de club, peu importe au fond la cause défendue et ce qui permet à des femmes et des hommes de se retrouver ensemble pour faire corps. Il faut avoir confiance. En soi d'abord. Mais aussi dans l'autre. Sans confiance, comment se tourner vers un autre membre et se convaincre qu'il va y arriver et faire le travail demandé ? 

La motivation est sans doute un facteur primordial. Avec elle, des équipes peuvent se surpasser et l'emporter, alors que sans elle, elles redeviennent un ensemble fade et sans élément particulièrement différenciateur. 

On peut se transcender pour une cause, pour un but précis, pour un maillot, pour un étendard, pour un blason ou un logo. On peut aller au-delà de ses propres limites pour tout donner et faire honneur aux autres membres que l'on respecte et que l'on aime. 

Les raisons pouvant expliquer qu'une équipe marche moins bien ou pas sont nombreuses et pas toujours celles que l'on croit. Le coach ou le chef peut être en cause si elle ou il n'arrive pas ou plus à trouver les mots mobilisateurs. Mais cela peut tout aussi bien être lié à une absence de motivation, à un ou deux joueurs, salariés ou acteurs qui ne jouent pas le jeu et cassent l'ambiance de l'équipe. Cela peut aussi être dû à un manque d'objectif. La cible peut ne pas avoir été assez explicitée ou ne pas être crédible. Elle ne mobilise pas. 

Dans tous les cas, le succès d'une équipe dépend d'une alchimie savante qui se passe d'abord dans la tête de chaque membre, puis de l'harmonie qui se crée ou pas entre eux pour former un orchestre ou une cordée qui fonctionne ! 

Comme tout est complexe, il est très difficile de trouver les ingrédients qui conduisent une équipe au succès. Mais quand tous les clignotants passent au vert, alors c'est ... magique ... tout réussit ... on sent que le groupe devient fort, invulnérable et jusqu'à un certain point il l'est. 

Faire plus avec moins ... Est-ce réaliste ? Et comment ?

La crise est là et frappe nos économies de plein fouet depuis 2008 avec plus ou moins de violence selon les géographies et les pays. Parmi les conséquences les plus dramatiques figure bien sûr la montée du chômage. Un peu partout dans le monde, en Europe, en France, les plans sociaux et les licenciements se multiplient. Et comme les tâches à accomplir dans les entreprises n'ont pas baissé pour leur part, on se retrouve à faire la même chose avec moins, voire plus avec moins.

Nous sommes nombreux à connaitre ce sentiment pour avoir eu à l'expérimenter une ou plusieurs fois au cours de notre vie professionnelle. Voir des collègues partir, même dans des conditions satisfaisantes, est frustrant et au final pas très satisfaisant. On éprouve un vague sentiment d'échec. On se console en se disant que c'était inévitable et bien souvent c'est le cas. Je dis "bien souvent" car pris dans le tourbillon de nos activités, nous ne réfléchissons pas assez à des plans alternatifs. Comment se préparer en permanence à une chute d'activité ?

Mais pour l'heure, réfléchissons à ce qu'il convient de faire lorsque nous sommes confrontés à un plan social et à cette situation malheureuse de réduction d'effectifs.

Bien sûr, l'idéal est de disposer d'une croissance à deux chiffres pour éviter de se retrouver dans une telle situation. C'est la seule solution vertueuse que je connaisse: croissance. Et même croissance profitable. Car l'entreprise est mesurée par les marchés par toutes sortes d'indicateurs dont des ratios de performance qui rapportent par exemple la marge opérationnelle (ou le profit généré par les opérations) aux dépenses opérationnelles (ou les OPEX). Si ce ratio monte régulièrement, alors c'est que l'entreprise connait probablement une activité soutenue et qu'elle opère dans des segments à forte valeur ajoutée (qui dégagent de la marge). S'il baisse, alors c'est que vous êtes probablement confrontés à la situation inverse, avec de plus des problèmes de coûts de structure. Cela explique pourquoi les entreprises font le yo-yo entre "alléger les coûts" et "relancer l'entreprise". On voit bien que ce système n'est pas viable sur le moyen et le long terme. Il peut satisfaire les marchés qui sont rassurés généralement de voir les coûts baisser mais rien de plus. Et de plus, ce n'est pas tant les coupes qui les intéressent que la sensation que le management de l'entreprise s'y intéresse !

Mais en attendant de trouver la potion magique, le plus important est de profiter de ces périodes plus tendues  pour entamer des chantiers de transformation et d'éviter ainsi de surcharger celles et ceux qui restent à pied d'oeuvre au sein de l'entreprise une fois leurs collègues partis :

• Couvrir le marché de façon différente. Disposer de moins de ressources doit nous inciter à revoir notre copie. A repartir d'une page blanche. Oui c'est possible, mais dans les entreprises bien établies, même dans un groupe international. Il faut se poser quelques questions simples en s'appuyant sur des statistiques et chiffres (où fait-on notre chiffre d'affaires, comment, etc.) : quels sont les clients ou segments de clients que je souhaite couvrir pour maintenir mon chiffre ? Quels sont les canaux de vente que je souhaite actionner (vente directe, partenaires, téléventes, etc.) ? Que peut-on éliminer ? Où doit-on concentrer nos efforts ? (croissance des comptes existants, conquête de nouveaux clients, peu de cibles ou beaucoup, etc.) Où est l'essentiel pour assurer la génération d'une marge convenable ? Comment déplacer le modèle vers plus de valeur ? Bon, les questions sont simples à poser, mais fondamentales. Il est peu fréquent d'avoir l'opportunité de se les poser. Ces périodes difficiles permettent de le faire et sont une chance formidable d'éviter de faire plus avec moins, mais de faire autrement.
• Réduire l'inutile. Nous faisons trop de choses. Nous émettons trop de mails, nous en recevons trop. Nous produisons trop de données, sans savoir si au fond elles nous sont vraiment utiles. Il est intéressant de se poser cette question. Je dispose autour de moi de centaines de pages de données, de graphiques, d'informations, mais quelles sont celles qui me sont vraiment nécessaires ? (voir mon précédent "post"). 
• Déléguer d'avantage et mieux. C'est en période tendue qu'il faut faire confiance et déléguer plus aux équipes qui sont en contact avec le client. Cela ne dispense de contrôler la façon dont cette délégation est exercée, mais il faut le faire car c'est là un des outils pour se garantir de la vitesse, élément fondamental de succès, nous en savons déjà parlé.
• Investir sur la compétence. C'est paradoxal, je le sais, de dépenser de l'argent pour former les salariés au moment où l'on en fait partir d'autres. Le réflexe est de ne pas le faire. Mais pendant que vous conduisez votre plan de transformation, le marché continue de bouger et si vous n'accompagnez pas ce mouvement, vous avez de fortes chances d'être de nouveau dans une impasse. Le rôle d'une direction est de comprendre avant les autres où se trouvent les marchés en croissance et d'y déplacer leurs forces. La formation est là un outil stratégique pour valoriser le capital humain de l'entreprise.
• Remettre du sens au coeur de notre action. Dans les tempêtes, les marins doivent connaitre le cap et le but poursuivi. Pourquoi sont-ils là à braver les vagues et la colère céleste ? Nos valeurs, notre culture, ce que nous voulons, ce que nous ne voulons pas sont des briques essentielles pour construire une nouvelle dynamique et entrainer l'entreprise dans un renouveau si fondamental. Donner à chacun une fiche d'identité professionnelle, un lien d'appartenance et de reconnaissance. Créer un sens commun. Une équipe soudée, prête à en découdre avec de nouveaux défis. Voilà le challenge.

La liste n'est pas exhaustive. Je sais par ailleurs que tout n'est jamais aussi simple. A la longue, se contenter de réduire les coûts n'est pas réaliste. Alors par expérience, j'ai pu vérifier qu'en faisant au moins cela, avec toute son énergie, on multiplie ses chances de succès ... pour le futur de l'entreprise et de celles et ceux qui restent. C'est déjà suffisant pour s'y pencher !  Et on peut même le faire (et surtout même) ... hors plan social ou de restructuration !

Vous avez dit "Big Data" ?

L'explosion des données est là. IDC prévoyait en 2010 que le volume des informations numériques stockées dans le monde passerait la barre des 1,8 zettaoctets (1,8 milliards de gigaoctes) en 2011, soit plus de 9 fois celui que nous connaissions en 2006 !!! De quoi surprendre, étonner, alerter. De quoi faire peur aussi. A ce rythme là, comment ferons-nous face ? D'autant plus que depuis un an et demi, cela n'a fait qu'empirer. 

Certes, la technologie a connu un progrès technique sans réel précédent. HP a ainsi annoncé les prémices des résultats d'un vaste programme de recherches et d'innovations, connu sous le nom de code "moonshot". Chaque annonce porte elle-même le nom d'une fusée et matérialise à chaque étape un bond en avant très significatif : plus de performance, des consommations énergétiques et calorifiques divisées par plus de dix et un emplacement au sol réduit de façon considérable. Tout cela est essentiel car l'accroissement des données devient inéluctable avec entre autres facteurs, la prolifération des réseaux sociaux, des outils de collaboration et de messagerie et la production qui ne cesse de repousser les limites un peu plus chaque jour. 

S'il est louable que les acteurs de l'informatique se penchent sur cette question et apportent des solutions pertinentes et performantes, il reste que nous sommes aussi en droit de nous poser d'autres questions, toutes aussi importantes :

- accompagner l'explosion des données certes, mais comment faire pour éviter qu'elle ne se produise ? Peut-on ralentir la production de données ? Si cela parait difficile de prime abord, comment faire alors pour au moins en limiter les impacts ? De belles missions de conseil en perspective sur un thème qui nécessite de réelles compétences. 

- a-t-on réellement besoin de toutes les données, tous les tableaux, chiffres, graphiques, etc. que nous produisons sans discontinuer tous les jours ? N'est-il pas affligeant par exemple de voir les heures passées par des équipes opérations pour préparer une revue d'affaires, qui finalement ne retiendra que 20% des "charts" élaborés avec soin. 

- savons-nous toujours interpréter les données produites ci et là. 

- n'a-t-on pas perdu l'habitude de l'analyse ? 

- les données sont-elles vraiment sécurisées ? N'y-a-t-il pas un risque à ce sujet ? 

Le cloud a permis l'avénement d'une informatique sans complexe. On "mutualise" les moyens informatiques et les applications pour gagner en efficacité, en compétitivité et en coûts. On achète des services plutôt que des ordinateurs et des logiciels. Mais les interrogations précédentes sont légitimes et commencent à susciter des réflexions désobligeantes, un peu comme dans les années 80 et 90, lorsque les directeurs informatiques étaient vus comme des centres de coûts. 

Aujourd'hui, l'informatique, devenue l'arme sécrète des dirigeants, n'est plus un sujet tabou, un sujet réservé à une élite technique. Il s'agit plutôt d'un des piliers stratégiques, l'un de ceux qu'il faut très vite maîtriser. 

La donnée est l'essence de nos organisations. Sans elle, pas d'entreprise. Ce constat doit nous amener à réfléchir aux solutions permettant de réduire leur production et de nous préparer ainsi aux étapes futures avec plus de sérénité.

Conclusion : commençons par réduire le volume produit chaque année, puis gérons l'accroissement inéluctable grâce à des solutions éprouvées. 

On ne dit pas assez aux salariés qu'on apprécie qu'on les apprécie

En écoutant cette chanson de Louis Chedid, toujours talentueux, je me suis posé de nouveau cette question : doit-on dire à des talents, aux hauts potentiels de l'entreprise par exemple, tout le bien que l'on pense d'eux ? Il s'agit là d'un point délicat effectivement. 

Le dire c'est jouer la clarté, s'assurer qu'il n'y aura pas de mauvaises surprises un jour, ni pour l'un ni pour l'autre. Pas d'ambiguïtés. Il n'y a rien de pire pour un salarié que de découvrir le jour où il remet sa lettre de démission qu'il comptait finalement plus qu'il n'avait pu l'imaginer. Et inversement il n'y a rien de pire pour un employeur que d'être pris de court et de se reprocher de ne pas avoir parlé. 

Un peu comme en amour. Revenons sur la chanson de Louis Chedid, tirée de l'album portant le même nom et sorti en 2010 : "On ne dit jamais assez aux gens qu'on aime qu'on les aime". Pour ne pas avoir dit à son conjoint les sentiments que l'on éprouvait à son égard, on peut le perdre, sans s'en rendre compte. Pour ne pas avoir dit à un ami à quel point elle/il comptait pour vous, vous pouvez voir les liens se distendre sans vraiment en comprendre les raisons. Car un jour les faits sont là et il est trop tard. 

Vous ne risquez au fond qu'une chose à le dire : qu'elle ou qu'il ne sache pas gérer l'information correctement. En d'autres termes qu'elle ou qu'il prenne "la grosse tête". 

Mais ne serait-ce pas là la preuve d'une limite ? Si un individu lambda ne sait pas gérer son égo, il est peu probable qu'il sache évoluer positivement, avec humilité dans l'entreprise. Autant le savoir.  

Pour ma part, je pense donc qu'il faut le dire.

Je pense aussi qu'il ne faut pas limiter cet exercice de transparence à certains profils mais l'appliquer à tous ceux qui sont importants pour vous.  

Alors parlons, livrons nos pensées, sans états d'âmes, avant de se  retrouver un jour face à une nouvelle qui ne sera pas la bienvenue ! 

Concentration ... quand tu nous lâches !

Publié par Sinéad Lachever
dans "little Roisin's stuff"

Notre époque est celle de l'information. Si le monde a connu plusieurs révolutions, agricole, industrielle, technologique, c'est bien celle de l'information que nous vivons actuellement. Les données fusent et nos technologies nous assistent pour tenter d'en capter l'essentiel. De fait, du réveil au coucher, nous utilisons, à des degrés différents selon nos addictions, toutes sortes d'outils, des "smartphones", des tablettes, des PC Portables ou fixes, des systèmes d'impression intelligents, divers objets numériques, ... A la maison, nous avons définitivement basculé dans le 21ème siècle et nous n'en sommes qu'au début. Immeubles intelligents, domotique, robotique, notre vie va encore se transformer. 

Mais en attendant, force est de constater que nous sommes tous, comprenons bien tous, les esclaves de nos technologies et du contenu auxquelles elles sont censées nous donner accès. Le but de ce "post" n'est certainement pas de livrer un plaidoyer "anti-techno". Ce serait un comble vu le métier que j'exerce avec passion depuis toujours. Les technologies n'ont rien à voir dans cette affaire. Elles nous permettent indiscutablement de vivre mieux. Non, il s'agit plutôt d'un plaidoyer pour plus de raison car le problème vient de l'usage excessif que l'on peut en faire parfois. L'abus n'est bon en rien. Et bien, là non plus ! 

Trop d'emails reçus dans nos boites, trop de réseaux sociaux, trop de virtuels, trop de tout. Je ne suis pas un bon exemple ! 

Le résultat semble être sans appel. Des études Britaniques et Françaises récentes montrent que les enfants n'arrivent plus à se concentrer plus de 20 minutes. Ils éprouvent alors des difficultés à l'école et aussi pour faire leurs devoirs à la maison. Les fautifs ? L'ordinateur, l'internet, la TV mais surtout les jeux vidéos. Elles montrent de façon très claire qu'en jouant souvent et depuis leur plus jeune âge, les enfants n'arrivent rapidement plus à se concentrer dans le temps. Ils font tout, très vite. Dix choses à la fois. Je devrais dire dix petites choses à la fois au lieu d'en faire une ... mais plus en détail. On préfère "zapper" sur internet plutôt que de lire un bon livre. Il est difficile de juger, il faudrait pousser l'analyse car le jeu par exemple leur permet à l'inverse de rendre leurs esprits plus vivaces. Mais les détracteurs diront que c'est bien là que réside justement le problème, que c'est bien la raison qui explique cette impossibilité pour eux de se poser longtemps sur le même problème. 

Bien sûr, il n'est pas très difficile de faire un parallèle avec nos activités professionnelles à l'âge adulte. Au bureau, nous sommes également attachés à nos technologies. Certains meetings se déroulent avec tous les participants les yeux rivés derrière leur écran. Rares sont celles et ceux qui mettront leur téléphone en veille et qui renonceront à les consulter deux heures durant. Cela nous parait insurmontable ! 

Ce qui semble impossible aussi c'est de se concentrer très longtemps sur un même thème, de l'approfondir. Cette difficulté est le résultat d'un très long processus qui s'est déroulé en parallèle du progrès technique. L'exigence de résultat et de vitesse ont pris le pas peu à peu sur l'analyse. De nos jours, il faut se hâter en tout : il faut analyser vite, décider vite, exécuter vite. Ne pas le faire vous expose à passer pour un dirigeant passif, incapable de trancher, de décider. C'est parfois vrai du reste pour certains ! 
Nous avons pris l'habitude, comme nos enfants, de faire de multiples choses à la fois et donc de les survoler. 

Notre société de consommation est un peu devenue celle du Kleenex. N'est-ce pas de nature à nous inquiéter ? 

Ne faut-il pas prendre des mesures, chez nous, au travail, pour que nous puissions retrouver le sens de l'effort intellectuel, le goût de l'approfondissement ? 

Pour ne pas nous laisser envahir plus longtemps par ce qui n'a pas d'importance. Pour nous concentrer sur ce qui l'est, sur l'essentiel. 

Pour prendre la mesure de l'importance de certains choix. 

Tout comme nous avons pris l'habitude de vivre ainsi, nous pouvons non pas faire machine arrière, cela serait loin d'être idéal, mais trouver un juste milieu et nous défaire de certaines mauvaises habitudes.

Il est intéressant de constater que les élections sont par exemple et contrairement à ce que beaucoup pensent un moment clé pour se poser et réfléchir à des questions de société (l'avenir des retraites, pour ou contre l'euthanasie, etc.) ou existentielles (dans quel monde voulons-nous vivre ...). C'est la raison qui explique le succès d'émissions comme "Des paroles et des actes". Ces périodes sont aussi celles où l'on engage la discussion assez facilement et avec toutes sortes de gens, quitte à afficher des désaccords. On devrait faire de même à chaque moment clé de notre vie. 

Provoquer des discussions à la maison autour d'un livre ou d'un film en famille. Provoquer la discussion avec des groupes de salariés sur des questions essentielles et complexes. 

Pour ne pas laisser nos neurones au chômage !

Le succès d'une entreprise ou d'un état : équation ou alchimie ?

Pour redresser une économie, les mêmes règles prévalent que pour une entreprise. Faut-il encore définir une stratégie financière ? Cette dernière doit être mise en oeuvre, à priori, pour mettre en place la stratégie générale de l'entreprise et son plan opérationnel (capacité à faire arriver les choses ou d'exécution comme disent nos amis anglo-saxons). 

Les leviers sur lesquels il est dès lors possible de s'appuyer sont nombreux : 

• on peut décider de privilégier la croissance du chiffre d'affaires avec l'idée de prendre des parts de marché. C'est un objectif compréhensible mais il faut s'attendre qu'il pèse sur la marge et donc sur le profit opérationnel, sauf à aligner les coûts (OPEX) de façon proportionnelle. 
• On peut décider de mettre l'accent sur la marge. On pourra le faire par un changement du mix- produits, en faveur des produits et/ou services à forte valeur ajoutée, comme certaines activités de services ou des produits présentant un avantage compétitif déterminant (donc plus chers, mieux positionnés). 
• On peut décider d'abandonner certaines activités qui ne sont pas en ligne avec les objectifs de marge et de profit du groupe, avec l'inconvénient de voir son chiffre d'affaires se tasser. 
• On peut décider au contraire d'étendre son champs, en ayant le maximum de produits et/ou services, sous condition qu'il y ait une cohérence dans les choix opérés. On réalise une sorte de "one-stop shopping". 
• On peut décider de gagner des parts de marché au détriment de la marge, mais alors de réduire les dépenses de façon drastique pour maintenir un profit élevé, propre à satisfaire les marchés. 

Un gouvernement aujourd'hui se retrouve face aux mêmes problématiques. 

Relancer l'économie en période de crise est toujours possible, nous en avons déjà parlé, mais obtenir une dynamique à plus de 2 ou 3% est actuellement illusoire, surtout en Europe. 

L'Europe présente de nombreux atouts. Sa taille, sa diversité, son leadership dans de nombreux secteurs, son histoire qui lui donne un certain recul. 

Elle affiche également de gros déficits. Du reste le mot est bien choisi ! Un déficit creusé par les dépenses publiques, une balance commerciale versus d'autres zones qui n'est pas au mieux, un chômage qui monte, des dettes rampantes dont on ne voit pas les racines. 

La France n'échappe pas aux difficultés. Mes propos n'ont rien de politique. La situation n'est bien sûr pas le fait du gouvernement actuel. Il récupère même une situation très difficile. Les gouvernements qui se sont succédés depuis 30 ans ont tous enfoncé la nation. Inconsciemment peut-être. Par incompétence, facilité ou ... par manque de courage ... difficile à dire. Mais tous, de droite ou de gauche, ont participé à cette situation. Il faut en sortir. 

Or, le chômage est en phase ascendante. Les dépenses publiques en proportion du PIB n'ont jamais été aussi fortes. Le coût du travail prohibitif. La législation complexe et manquant totalement de flexibilité. A force de vouloir défendre le salarié, ce qui est tout à fait respectable, j'en suis un aussi, nous avons oublié que ce sont bien les actionnaires qui créent ou pas de l'emploi en France. Si notre environnement les inquiète, leur fait peur, ils vont se déplacer ailleurs. 

Et aujourd'hui, nous ne faisons pas peur, c'est peut-être encore excessif, mais nous posons question. Et encore que je n'en suis plus très sûr. Lorsque je discute avec mes amis internationaux, leurs commentaires m'inquiètent parfois. Cela commence sur le ton de la plaisanterie, on aime bien charrier les français, mais cela se termine toujours par des opinions tranchés, rarement en notre faveur. "Investir en France cela coûte cher"; "Si on embauche chez vous, on sera coincé car nous tomberons sous les fourches caudines de vos plans sociaux extrêmement chers"; "Il fait bon vivre en France mais pour combien de temps ?". 

Ces questions (ou constats) peuvent déranger, je ne peux qu'être d'accord, mais elles sont une réalité. Notre réalité. Nous assistons, au-délà des départs de français aisés à l'étranger, à des ruptures organisationnelles des entreprises mondiales qui sont inquiétantes :

• Proliférations de centres de services partagés : on regroupe le service commun à plusieurs pays en un seul lieu, un pays où le coût du travail est très bas ... pas la France. Cela pourra être la logistique, les achats, l'informatique, la gestion de la trésorerie, etc. 
• Développement de "l'offshoring" : on signe un contrat de services en France mais on l'opère là où le coût du travail est très bas, en Inde, au Vietnam, en Roumanie, etc. 
• Regroupement des sièges sociaux, là où la fiscalité est plus attractive: Londres, Genève ou Zurich.

Que faire alors ? 

• Couper les coûts ou les dépenses publiques peut fonctionner à court terme mais bien entendu la limite ne tarde pas à venir. L'exercice comporte de nombreux risques, au-delà du manque singulier de vision, de mettre l'entreprise en difficulté sur le moyen/long terme. 
• Augmenter les prélèvements, les impôts et taxes en particulier, est une solution facile, solution à laquelle il faut avoir recours, mais pas au-delà de certaines limites. Quand la fiscalité devient confiscatoire ou dissuasive, elle a l'effet inverse à celui recherché initialement. Les entreprises ne s'installent plus chez vous, voire fuient, les individus font de même, et au final c'est moins de recettes fiscales. Le gouvernement Fillon avait voter 30 milliards de ponctions supplémentaires. Le gouvernement actuel a fait de même. C'est 60 milliards de plus ! Il fallait sans doute le faire. Mais nous sommes à la limite de l'exercice, surtout si l'on ajoute que ceux qui créent la richesse ont en perspective la taxe à 75% au-delà du million d'euros. 
• Relancer l'économie, facile à dire me direz-vous, reste la seule solution saine et viable sur le moyen terme. Il faut améliorer notre compétitivité par les coûts, favoriser l'innovation et la création de nouvelles entreprises, accompagner les talents (plutôt que de les laisser partir), multiplier les pôles d'attraction autour de nouvelles technologies et de savoir-faire spécifiques. 

Pour qu'une politique fonctionne, c'est un peu comme une salade, pour qu'elle soit bonne (effective), il faut un bon assaisonnement ! 

Les entreprises au fond doivent en premier lieu dégager du cash-flow et même du "free cash-flow". Au fait, un rappel sur cette dernière notion. Ce ratio mesure la performance financière d’une entreprise. Il représente la capacité d'une entreprise à générer du cash mais après avoir investi dans le maintien ou la croissance de ses actifs (équipement, bâtiment, etc.). 

C'est donc au fond ce qui est "libre" une fois l'essentiel assumé ! Ce "cash-flow libre" peut alors être utilisé pour se développer ou pour distribuer des dividendes, etc. Pour le calculer, il convient d'ajouter les amortissements au bénéfice avant impôts et intérêts et de déduire ensuite la variation du fonds de roulement et les investissements en capital. Il est important parce qu'il est le signe annonciateur de bonne santé. Sans ce "cash-flow libre", l'entreprise ne peut pas réaliser de nouvelles acquisitions, investir en recherche et développement, rembourser sa dette. Sans ce "cash-flow libre" l'entreprise n'a pas de flexibilité. Elle est étranglée et sa survie est compromise. 

Tout gouvernement est dans la même situation. Il doit rembourser sa dette, investir (pour rénover l'école et les universités par exemple ou moderniser son armée), attirer les investissements étrangers, etc. Pour cela, il lui faut une capacité de fonds disponible une fois les dépenses publiques payées, les intérêts d'emprunts assumés et idem pour tous les autres remboursements obligatoires. Et c'est là que l'histoire se complique. 

Nous avons intérêt à parier sur le succès des actions en cours. L'accord obtenu entre les syndicaux et le patronat ces jours-çi est plutôt une bonne chose, surtout pour la flexibilité du travail, les ajustements fiscaux opérés par le gouvernement précédent et l'actuel étaient nécessaires. Il faut maintenant aller plus loin et donner un élan à notre économie, qui seul pourra donner l'envie (voir mon avant-dernier post).

Alors au final, "Le succès d'une entreprise ou d'un état : équation ou alchimie ?"

On pourrait être tenté de répondre "équation", car tout semble rationnel et être le fruit de savants mélanges économiques et financiers, où le hasard n'a guère de place. Mais reste que les femmes et les hommes qui conduisent les changements font toute la différence. Et c'est pourquoi, il faut une juste compréhension de ce qu'il convient de faire, la volonté de le faire mais surtout celles et ceux qui vont faire d'un plan une réalité. 

Alors alchimie sans hésitation !

La courbe d'apprentissage (english version follows "the learning curve")

From Marvin Weisbord
(on the internet)

La question est : apprenons-nous quelque chose du passé ? 

Bien sûr, nous sommes toujours en crise, du moins économique, car apparemment pour certains économistes ou politiques la crise financière et de l'Euro serait derrière nous. Je n'y crois pas une seconde. Que la volonté soit à présent de sauver la zone euro et que cette idée soit partagée par tous les pays européens, y compris l'Allemagne, je le crois aussi, mais de là à dire que le problème est réglé, certains vont à mon sens un peu vite en besogne. Il me semble que les centaines de milliards de dollars injectés dans l'économie mondiale au cours de trois ou quatre dernières années ne se sont pas évaporés du jour au lendemain et que la fragilité de certains pays européens, et même dans le monde, appelle la plus grande vigilance. Mais au fond, ce n'est pas tant de cela que je voulais traiter dans ce billet. Mon point est ailleurs. 

Ce que la communauté internationale voulait changer pouvait tenir en quelques lignes:

• Arrêtons de regarder à court terme et de mettre en péril la croissance effective des entreprises. En d'autres termes, il faut laisser les entreprises bâtir des plans de moyen et long terme, sans se soucier toujours de la valorisation trimestrielle de leur cours en bourse;
• Il faut arrêter cette course en avant qui consiste à financer la croissance à crédit, ce qui implique au final un cercle vicieux où nos économies remboursent les intérêts des intérêts et n'arrivent plus à générer du cash. Or, le cash pour les entreprises c'est leur survie. 
• Il faut redonner du sens à l'action des entreprises et de la société en général. Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? 

Ces dernières années, les bourses se sont envolées, certaines valeurs se sont appréciées sans cohérence réelle avec leur valorisation effective et leur valeur "business", le capital humain n'a pas été valorisé correctement, etc. La liste serait longue en fait ... 

Alors les choses ont-elles ou sont-elles en train de changer ? 

Pas sûr. On voit bien de nouveau les prémisses de retour à des démons du passé. Les bourses repartent à la hausse alors même que les problèmes sont toujours devant. Certes, le président des Etats-Unis d'Amérique a franchi une étape importante, mais le plus dur pour lui est à venir, dans les deux mois, avec les prochaines discussions autour de la fiscalité. Selon le résultat, l'économie mondiale pourrait sérieusement chanceler. En Europe, la Grèce ne va pas mieux. L'Espagne, le Portugal ou l'Italie non plus. Et la France commence à souffrir. On voit bien dans les rues, dans les restaurants, dans les magasins que les choses ont changé, que les réflexes de consommation se sont modifiés. 

Nous pensions prendre le prétexte de cette crise pour remettre tout à plat et corriger les déviations de nos systèmes. 

A-t-on fait cela ? A-t-on seulement commencé à y réfléchir ? J'ai ma réponse, mais je vous laisse vous faire votre idée !

English version : The Learning curve.

The question is: do we learn anything of past ?

Of course, we are always in crisis, at least on the economic side, because apparently for some economists or politics the financial crisis and of the Euro would be behind us. I do not believe in it one second. That the will is at the moment to save the Eurozone and what this idea is shared by all the European countries, including Germany, I also believe it, but from there to say that the problem is settled, some jump the gun in my opinion. It seems to me that billion dollar hundreds injected in the world economy during the past three or four years did not evaporate overnight and that the fragility of certain European countries, and even in the world, calls the biggest vigilance. But at the bottom, it is not so much it that I wanted to treat in this post today. My point is somewhere else.

What the international community wanted to change could be summarized like in few lines:

• Let us stop considering short-term and putting in danger the effective growth of companies. In other words, it is necessary to let companies build mid and long-term plans, without caring always about the quarterly valuation of their stock exchange price; 
• We need to stop this running race forward which consists in financing the growth on credit, what implies in the end a vicious circle where our savings (economies) pay off the interests of the interests and do not any more manage to generate some cash. Gold, the cash for companies it is their survival;
• It is necessary to give sense in what we are doing, both companies and the society in general.  Why do we do what we do ?

These last years, stock exchanges soared, certain values appreciated without real coherence with their effective valuation and their business value, the human resources was not correctly valued, etc. The list would be long in fact... 

Then things have or are they changing ?

Not sure. We see signs again that we could be returning on the devils of the past. Stock exchanges go up again even if the problems are always in front of. Certainly, the president of the United States of America crossed an important step, but most hard for him is to come, in two months, with the next discussions around the tax system. 

According to the output, the world economy could seriously waddle. In Europe, Greece does not get better. Spain, Portugal or Italy either. And France begins to seriously suffer. We see in the streets, in restaurants, in stores that things changed, that consumption attitude has been significantly modified.

We thought of taking the pretext of this crisis to put everything on the table and correct the deviations of our systems as much as possible.

Did we make it ? Did we only begin to think about it ? I have my own answer, but I let you be made your idea !

L'envie

Nous avons tous en tête l'Iliade et l'Odyssée, oeuvres attribués à l'aède Homère. Elles ont bien souvent bercé notre adolescence, la mienne en particulier, et notre vie plus largement. Tel Alexandre le Grand, toute proportion gardée, nous y puisons le rêve, l'ambition, des leçons de vie et ... l'envie. L'envie d'aimer, l'envie de conquérir, l'envie d'aller de l'avant, l'envie de faire d'une idée une réalité, l'envie d'entreprendre, parfois l'impossible, l'envie de tout ... et bien plus encore. 

Car ces oeuvres sont avant tout des référents, des guides spirituels et intellectuels, des textes auxquels on peut se reporter toute sa vie durant. Le jeune roi l'avait bien compris grâce à l'enseignement du philosophe Aristote.
Il l'avait tellement bien compris que ces ouvrages ne le quittaient pas. Les épopées d'Achille, d'Ajax le Grand et d'Ulysse, face à Priam et ses fils, Hector en particulier, ce héros solide et responsable, défenseur de la belle Hélène, amour interdit et fou de son frère Paris, nous y sommes de nouveau, et nous comprenons encore que ces écrits légendaires et mythologiques avaient de nombreuses vocations, dont l'une était de faire briller la Grèce Antique. 

Chants allégoriques, ils avaient pour vocation de rendre le récit plus poignant, plus intense qu'un carnet de bord, plus énergisant qu'un compte-rendu de guerre. 

Ils déclenchaient toutes sortes d'émotions et ... l'envie. 

L'envie d'appartenir à cette patrie empreinte de sens et d'ordre, envie de se reconnaitre dans ces héros de champs, envie de les admirer, d'être à leurs côtés, envie de fouler le même sol, envie de porter la même nationalité, de faire partie de la même démocratie, envie d'être là, avec eux, même si cela ne fut bien souvent que par les idées. 

• Peu importe au fond, ce qui compte, c'est d'avoir envie. Envie de quelque chose. Se donner un but, avoir une passion, ...
• Peu importe au fond, ce qui compte, c'est de donner envie. Donner la foi, donner confiance. 
• Peu importe au fond, ce qui compte, c'est de faire envie. Comme dit le dicton, "mieux vaut faire envie que pitié". Pas faux ... 

Il me semblait que commencer l'année sur le thème de l'envie était une bonne idée. Rappelons-nous, là encore souvenirs de lecture, que l'envie a longtemps était mal perçue, assimilée au mal, on pourra ainsi reprendre les oeuvres de Saint-Thomas d'Aquin. N'étais-ce pas un pêché capital ? L'envie n'a souvent rien de rationnel. Elle est tout l'inverse. On a envie de quelque chose qui normalement nous est interdit. L'interdit a quelque chose de grisant, il en est ainsi depuis la nuit des temps. Mon propos n'est pas d'encourager l'interdit, je laisse chacun maître de son destin, mais plutôt de réhabiliter ce sentiment si fort et si intense. 

L'envie nous guide vers le plus haut, le meilleur, le bien-être, quelque soit la définition que l'on veut bien lui donner. Le bien-être et la réussite sont des notions propres à chacun, nous y mettons tous des pondérations différentes et nos aspirations le sont aussi. Par exemple, j'ai toujours placé la réussite littéraire au-dessus de tout, question d'éducation sans doute. La pensée, les idées, l'analyse et la réflexion sont des éléments qui nous distinguent des autres espèces vivant sur terre. Nous savons que nous avons une fin et cela change tout. 

Alors, il ne faut pas comme Ulysse, voulant se protéger des belles sirènes, se boucher les oreilles avec de la cire et s'attacher au mât du navire, mais se laisser bercer par nos envies. 

J'ai toujours essayé, bien que cela ne soit pas toujours facile, de faire de ma vie un choix. Renoncer parfois est salutaire. Mais renoncer trop souvent est destructeur. Et pour ne pas renoncer, il faut avoir l'envie cheviller au corps. Alors, donnons envie, où que nous soyons, quoique nous fassions, donnons envie aux autres, ce qui commence par avoir envie soi-même, et même par faire envie. 

Tous les dirigeants, politiques ou autres, devraient se souvenir de cela. Rien ne compte tant au fond que l'envie. 

Si le monde n'était que raison, il serait sacrément ennuyeux !

Meilleurs voeux à tous !