Education : 2 great videos from Sir Ken Robinson !

I want to share with you these two videos from Sir Ken Robinson. Not only he is excellent, great sense of humor, but more important he is touching key subjects about education.

In the first one, he is arguing that we do not need an evolution but a revolution ! An evolution should mean that we want to change something that is indeed broken.

We need to rethink the way we are teaching our children, emphasizing new skills, new elements. I would say "a new culture" as we moved in the digital world. Look at it and get your own opinion. 

The second one has been performed in 2006. On education as well, but focused on creativity at school. One of the best video I have ever seen indeed. By the way, I am not the only one ... the most viewed at TED since the beginning ! More than 34M viewers !!! Worth a view !

Education is critical for the next generation and us as well. Digital change a lot of things. The young generations are totally changing the landscape. The GEN Y is not "digital native" but they grew up with tablets and smartphone. They are not afraid to develop codes when they want to adapt an application. Gen Y is not digital native but knows how to deal with. The next wave will be different. The Z will emerge and think about problems and opportunities in a very different way. Digital is not just technology, this is more about a new culture, a new way to look at things. With no doubt, we are at the beginning of a big revolution. And everything starts at school.

So what we need is to adapt programs, teacher's education, connections with enterprises and finally with the entire society. This is really critical for our overall future. 

5 books about change management, leadership and how to make business in a different way !

As we are entering in August, you will probably have time to read and think. Here are 5 books among my last readings.

 

They are not new releases but all good ones. I found good points in all of them. Did not read them all in the past few weeks of course but in the past 2 years. It is always a good way to challenge yourself with good ideas. Some are good or excellent, some others less, but you will always get something.

1

The Chimp Paradox:

The Acclaimed Mind Management Programme to Help You Achieve Success, Confidence and Happiness, from Prof. Steve Peters.

 

Summary:

 

Do you sabotage your own happiness and success? Are you struggling to make sense of yourself? Do your emotions sometimes dictate your life?

The Chimp Paradox is an incredibly powerful mind management model that can help you become a happy, confident, healthier and more successful person. Prof Steve Peters explains the struggle that takes place within your mind and then shows how to apply this understanding to every area of your life so you can:

• Recognise how your mind is working
• Understand and manage your emotions and thoughts
• Manage yourself and become the person you would like to be

The Chimp Mind Management Model is based on scientific facts and principles, which have been simplified into a workable model for easy use. It will help you to develop yourself and give you the skills, for example, to remove anxiety, have confidence and choose your emotions. The book will do this by giving you an understanding of the way in which your mind works and how you can manage it. It will also help you to identify what is holding you back or preventing you from having a happier and more successful life.

Each chapter explains different aspects of how you function and highlights key facts for you to understand. There are also exercises for you to work with. By undertaking these exercises you will see immediate improvements in your daily living and, over time, you will develop emotional skills and practical habits that will help you to become the person that you want to be, and live the life that you want to live.

 

2

 

 

Strengths Finder 2.0:

By the New York Times Bestselling Author, Tom Rath.

 

Summary:

 

Do you have the opportunity to do what you do best every day?

Chances are, you don't. All too often, our natural talents go untapped. From the cradle to the cubicle, we devote more time to fixing our shortcomings than to developing our strengths.

To help people uncover their talents, Gallup introduced the first version of its online assessment, Strengths Finder, in the 2001 management book Now, Discover Your Strengths. The book spent more than five years on the bestseller lists and ignited a global conversation, while Strengths Finder helped millions to discover their top five talents.

 

 

 3

 

Leading Outside the Lines: How to Mobilize the Informal Organization, Energize Your Team, and Get Better Results, by Jon R. Katzenbach and Zia Khan.

 

An all-new approach to understanding the (in)formal connections of an organization.

From the bestselling coauthor of the business classic The Wisdom of Teams comes an all-new exploration of the modern workplace, and how leaders and managers must embrace it for success. Katzenbach and Khan examine how two distinct factions together form the bigger picture for how organizations actually work: the more defined "formal" organization of a company-the management structure, performance metrics, and processes-and the "informal"-the culture, social networks, and ad hoc communities that spring up naturally and can accelerate or hinder how the organization works. With dynamic examples from enterprises around the world, this book takes a timeless organizational approach and creates a powerful paradigm-shifting tool set for applying it.

• Includes self-assessment guidelines for senior leaders, front-line managers, and individual contributors
• Features organizations in business, government, the nonprofit sector, and academia-including the New York City schools system, Aetna, the Marines, United Nations, Orpheus Chamber Orchestra, Home Depot, Bell Canada, and the Houston Police Department

Leading Outside the Lines illustrates how leaders can make the two distinct factions work together to get the best of both.

 

 

 4

 

Leading Change, by John P. Kotter.

 

Harvard Business School professor Kotter (A Force for Change) breaks from the mold of M.B.A. jargon-filled texts to produce a truly accessible, clear and visionary guide to the business world's buzzword for the late '90s?change. In this excellent business manual, Kotter emphasizes a comprehensive eight-step framework that can be followed by executives at all levels. Kotter advises those who would implement change to foster a sense of urgency within the organization. "A higher rate of urgency does not imply everpresent panic, anxiety, or fear. It means a state in which complacency is virtually absent." Twenty-first century business change must overcome overmanaged and underled cultures. "Because management deals mostly with the status quo and leadership deals mostly with change, in the next century we are going to have to try to become much more skilled at creating leaders." Kotter also identifies pitfalls to be avoided, like "big egos and snakes" or personalities that can undermine a successful change effort. Kotter convincingly argues for the promotion and recognition of teams rather than individuals. He aptly concludes with an emphasis on lifelong learning. "In an ever changing world, you never learn it all, even if you keep growing into your '90s." Leading Change is a useful tool for everyone from business students preparing to enter the work force to middle and senior executives faced with the widespread transformation in the corporate world. 60,000 first printing; $100,000 ad/promo; dual main selection of the Newbridge Book Club Executive Program; 20-city radio satellite tour. 

 

                                                                             5                                                                                   

 

The End of Competitive Advantage:

How to Keep Your Strategy Moving As Fast As Your Business, by Rita Gunther McGrath.

Are you at risk of being trapped in an uncompetitive business?

Chances are the strategies that worked well for you even a few years ago no longer deliver the results you need. Dramatic changes in business have unearthed a major gap between traditional approaches to strategy and the way the real world works now.

In short, strategy is stuck. Most leaders are using frameworks that were designed for a different era of business and based on a single dominant idea—that the purpose of strategy is to achieve a sustainable competitive advantage. Once the premise on which all strategies were built, this idea is increasingly irrelevant.

Now, Columbia Business School professor and globally recognized strategy expert Rita Gunther McGrath argues that it’s time to go beyond the very concept of sustainable competitive advantage. Instead, organizations need to forge a new path to winning: capturing opportunities fast, exploiting them decisively, and moving on even before they are exhausted. She shows how to do this with a new set of practices based on the notion of transient competitive advantage.

This book serves as a new playbook for strategy, one based on updated assumptions about how the world works, and shows how some of the world’s most successful companies use this method to compete and win today.

Filled with compelling examples from “growth outlier” firms such as Fujifilm, Cognizant Technology Solutions, Infosys, Yahoo! Japan, and Atmos Energy, The End of Competitive Advantage is your guide to renewed success and profitable growth in an economy increasingly defined by transient advantage.

 

Patron, manager, leader ... et demain ? Quel est votre avis ?

On me demande souvent lors de mes conférences ou lors de mes interventions à HEC Paris, ce qu'est la différence entre le management et le leadership. 

Vaste question en réalité. Un peu d'étymologie pour commencer. Chose curieuse, le verbe "to manage" et le nom "management" proviennent du vieux français. Et même d'un très vieux, puisqu'il faut remonter au XVième siècle et au verbe "mesnager" signifiant "tenir en main les rênes d'un cheval". Cela a du sens bien sûr. Le manager est là en premier lieu pour mettre tout sous sa coupe. La maitrise est l'essentiel de son job. Tout doit être sous contrôle. Voilà comment le mot qui caractérise le management est lâché : contrôle. C'est pourquoi on dit "c'est sous contrôle" ou "il n'est plus trop sous contrôle en ce moment". Ces expressions prennent tout leur sens. "Mesnager" vient lui-même d'un verbe italien "maneggiare" ... et au bout du compte il y a un lien avec la main ("mano"). Avoir la main sur ... Garder la main sur ... avoir tout ou tout le monde sous sa main ... Tels sont les rôles des managers. En décomposant le mot "management", on pense à "mano" et à "agere" (pour le verbe "agir". L'action est incontournable et la main est le guide. La main de l'action en quelque sorte ! Le manager s'inscrit donc dans l'action, mais avant et surtout dans la gestion, dans la conduite des opérations pour le bien de l'entité qu'il dirige et des salariés qui la composent. Le leadership a pour sa part à voir avec le verbe anglais "to lead" (mener). Le leader agit dans la vitesse, il est dans le mouvement perpétuel et parvient aisément à inspirer ses "suiveurs" (followers). Il cherche en permanence à séduire et à convaincre. Le terme pour caractériser le leadership n'est bien sûr pas le "contrôle" mais le "changement". Le leader est d'abord "celui que l'on a envie de suivre". Et là tout est important. "Envie" signifie que c'est un élan. On a envie de suivre quelqu'un parce qu'il nous inspire et que l'on est fortement attiré par lui. 

Par les temps qui courent, une femme ou un homme apte à intégrer le changement permanent comme une donnée de fait a plus de chance de réussir. Il ne s'agit pas ou plus de s'adapter. Il ne s'agit pas uniquement de rester connecté, de donner l'illusion d'être dans le coup. Non, les mutations actuelles vont bien au-delà de tout cela. Aujourd'hui les GEN Y débarquent et sont dans l'entreprise depuis pas mal de temps. Du moins, pour certains. Ils ne vont pas prendre les rênes de tout, tout de suite, mais vont assurément changer la donne. Dans 5 ans, notre société sera méconnaissable et les entreprises auront également changé de physionomie. 

La GEN Y n'est pas née avec l'internet. Elle n'est pas "digital native" au sens où nous l'entendons. Mais c'est tout comme. Elle va modifier profondément la donne et entrainer les entreprises et leurs dirigeants à regarder tout, les clients, les processus, les outils, les marchés, les partenariats, tout ... avec un regard neuf, différent, au final salutaire. Dans le même temps, la GEN X et la GEN Baby Boomers se doivent de préparer les étapes suivantes en ne cherchant plus à se "répliquer". Ils doivent au contraire, prendre des risques et chercher à positionner des profils nouveaux, qui ne leur ressemblent pas, mais qui vont faire éclater les "statu quo" ! 

La société bouge, les entreprises bougent. Même les états d'esprit changent ... la culture d'entreprise doit s'adapter pour ne pas passer à côté du sujet.

Aujourd'hui on parle "agilité", "vélocité", "vitesse", "dialogue" et "échange". C'est autour de cela que les prochaines moutures de leaders doivent se concentrer. 

Vient donc la question suivante. Nous savons vers quoi le monde s'oriente, même si nous n'en maitrisons pas tous les développements. Le numérique va tout changer. Le rapport au temps et au travail, nos relations au travail, l'accès aux marchés, la construction des offres, etc. 

La question est donc : 

• Après les managers qui ont gouverné pendant des décennies, avant et après la seconde guerre mondiale;
• Après l'avènement du leadership;
• Quelle sera la prochaine étape pour traduire au mieux la mutation en cours ? 

En d'autres termes :

To Manage >> Manager >> Management 

To lead >> Leader >> Leadership

To ... ?? 

Partageons nos idées et peut-être allons-nous définir ensemble le profil du futur dirigeant !! 

A vos plumes !!

Mon interview par Mathilde Aubinaud dans "La Saga des Audacieux"

Qui peut mieux représenter l'audace que Danton !

 

Je vous parle d'audace, car j'ai découvert il y a peu le blog de Mathilde Aubinaud, une jeune fille de grand talent. Il s'intitule "La Saga des Audacieux". Tout un programme !

 

Pari tenu, le blog regorge de posts intéressants et d'interviews de personnalités dans divers domaines.  

 

J'ai moi-même été interviewé par Mathilde. Ci-dessous je vous en livre le lien et le texte :

Lien de mon interview dans "La Saga des Audacieux"

La Saga des Audacieux

Texte de l'interview

 

Rencontre avec Gérald Karsenti, Président Directeur Général d’HP France et Professeur affilié à HEC Paris où il enseigne le leadership. 

Quel serait votre regard sur l’audace ?  

 

« Un tempérament audacieux génère des opportunités. »

 

Un audacieux fait ce que les autres n’osent pas faire. Cela peut être perçu parfois comme négatif parce qu’intrusif ou parce que l’on prête ce trait de caractère à des personnes ambitieuses ou carriéristes. Mais c’est surtout très positif lorsqu’il s’agit de trouver des brèches que les autres ne verront pas. Etre audacieux c’est se lancer dans de nouveaux marchés, c’est remettre en cause les choses établies et le statu quo. L’audace c’est le courage et l’envie d’oser. Elle est le fil continu d’une entreprise qui est agile.

 

Comme alors appréhender le marché et ses  enjeux ? Comment s’inscrivent-ils par rapport aux besoins des consommateurs ? 

 

« Le digital n’est plus un problème de technologie. »

 

Ce que l’on oublie, souvent, c’est que le digital n’est plus un problème de technologie uniquement. Il y a eu un temps, à l’ère de l’informatique, où l’on attendait le dernier serveur, la dernière annonce de PC. Maintenant, on sait qu’à la vitesse où va le progrès, on pourra tout faire. A la maison, on a le réseau, on a des objets numériques connectés : on est au XXIème siècle.  Dans l’entreprise, cela est plus compliqué.

Mais il n’empêche, la technologie a tellement progressé que l’on peut tout envisager. Dans la révolution digitale, le regard est en rupture. C’est une vraie disruption et ceci dans  tous les métiers.

Il ne faut pas rester figé...

Prenons l’exemple de l’hôtellerie. Ce monde est percuté par des start-ups. Si l’hôtellerie ne fait pas attention, elle peut se faire totalement « uberiser », selon la fameuse formule de Maurice Lévy. C’est déjà le cas d’ailleurs. D’un côté, des sociétés à l’image d’Airbnb viennent et prennent des parts de marché aux acteurs traditionnels en mettant à disposition des logements de particulier à particulier. De l’autre côté, il y a Booking.com où l’on rentre les informations pour réserver sur Booking.com.  Et c’est alors Booking.com qui a le contact client.

La digitalisation ce sont des sociétés qui sont à la base des individus. Ils ne se posent pas de questions. Ils avancent. Aujourd’hui, l’émergence des sociétés start-up est fondée sur l’innovation.

 

Comment la notion de technologie d’usage prend-elle pleinement sens ? En quoi les consommateurs deviennent-ils prescripteurs ? 

 

« Les consommateurs challengent positivement  les entreprises. »

 

Les consommateurs arrivent et challengent positivement  les entreprises en leur proposant de concevoir des produits et des services dont ils ont besoin. L’usage a la primauté sur la technologie. On est dans une logique d’usage. C’est avoir à sa disposition que des « choses » dont on va se servir et qui sont utiles. Si dans les cinquante dernières années on fournissait des technologies à des clients pour qu’ils puissent construire le système dont ils avaient besoin, le  modèle actuel chez HP, tel qu’on le perçoit, est qu’il faut en plus de cela, proposer un ensemble de services . Si on a besoin d’éditer des bulletins de salaire, pour une entreprise de 100 personnes et que l’on souhaite 100 bulletins de salaire, on en paie 100. Si l’on en veut 102, on en paie 2 de plus. Le prix est au bulletin. Vous payez uniquement le service. Le prix est modulé. Si vous avez besoin de moins, vous payez moins.

Quelles sont les figures qui incarnent l’audace ? 

Xavier Niel ou Patrick Drahi avec des modèles et des façons de procéder tout à fait différentes. Cela ne veut pas dire pour autant que je me reconnais en eux, ou du moins en tous points, mais ils sont audacieux, c’est un fait. L’audace peut aussi être politique. Tous pensent qu’ils vont être un jour au sommet de l’Etat. Ils font le maximum pour y arriver. Il y a là une forme d’audace.

 

En quittant le confort du quotidien ? 

 

« L’audacieux prend des risques. »

 

Quand on tente quelque chose, on s’expose, un homme politique qui se lance dans la course aux présidentielles se met à nu, se révèle quand il est attaqué ou critiqué. Si cela ne marche pas, il n’en sort pas indemne. Il en va de même dans toutes les actions qui nécessitent de l’audace : dans l’entreprise, le sport… Dans tout. L’audacieux prend des risques.

 

Dans un monde en mutation, l’entreprise joue un rôle moteur. Comment se pose la question de l’agilité pour une grande entreprise ? 

 

« Les challengers permanents. »

 

Il faut tout d’abord avoir la bonne équipe. Un mélange de personnes qui font arriver les trains à l’heure aux bons endroits, dans les bons postes et des personnes qui pensent et agissent différemment. Ils prennent des voies que les autres ne prennent pas. Ils n’ont pas peur de perturber ce qui est en place. Ce sont des challengers permanents. Il ne faut pas avoir peur de nommer des personnes qui ne nous ressemblent pas. Notre réflexe, dans notre culture occidentale, c’est se répliquer. On promeut ceux qui ont fait les mêmes écoles. C’est beaucoup plus fort d’être capable de recruter des personnes qui ne nous ressemblent pas.

 

C’est en confrontant intellectuellement que l’on se dépasse ? 

Oui, parce que l’audacieux bouscule. Il prend les personnes à contre-courant, de vitesse. Il crée un tremblement de terre, du mouvement, des ruptures, des failles. 

Il faut se mettre en observation du marché en permanence avec une veille à la fois externe et interne. Il s’agit de regarder le marché : des concurrents et des entreprises d’autres secteurs. Regarder, également, si l’on ne s’endort pas. La compétence est une valeur relative et non absolue. Si vous n’entretenez pas votre capital, il se déprécie. Il faut de l’acquisition de connaissances, d’expériences en allant plus vite que les autres. Il faut agir, prendre des décisions, accepter la marge d’erreurs.

 

Aujourd’hui, qu’est-ce qu’un leader, qu’est ce qui fait qu’une personne est suivie ? 

 

On est en train de changer le référentiel. Bien entendu, la vision définie par le leader est immuable. Le leader répond à la question du « pourquoi ?».

 

Le pourquoi comme quête de sens ? 

 

C’est le sens que vous donnez aux choses, que vous mettez dans vos actions. C’est très important. Aujourd’hui, nous n’avons  plus le temps de nous concentrer sur cette thématique. C’est une erreur. Cet enjeu est une constante. C’était vrai sous Alexandre Le Grand, Robespierre ou Napoléon. Tous ceux qui ont fait des changements majeurs dans l’Histoire de l’humanité ont donné du leur sens. Donner une vision n’est pas suffisant. Il faut donner un calendrier en passant par des étapes. Les qualités restent comme l’éthique.

 

« Le leader est plus proche des collaborateurs. »

 

Dans le leadership de demain, il y aura des changements. On est passé d’un leadership paternaliste dans les années 1950,1960 avec des chefs directeurs à des leaders inspirationnels et transformationnels qui font bouger les lignes. Le leader est imaginé comme charismatique. Aujourd’hui, le leader est plus proche des collaborateurs, des citoyens. Il est très à l’écoute. Le monde est devenu tellement complexe qu’il faut accepter que la compétence soit partout. Il faut capter les mouvements, écouter, prendre les idées. Faire travailler ensemble les communautés pour atteindre des objectifs. La personne du leader s’estompe au profit du collectif. En raison des réseaux sociaux, de la multiplicité des contacts, on passe d’un leader au-dessus de la mêlée à un leader qui continue à inspirer mais qui est avec les autres en faisant travailler des équipes autour d’un projet pour un but donné. Les salariés ont eux même évolués.

 

La culture de l’entreprise est dès lors cruciale ? 

 

Les salariés veulent une entreprise qui leur convient, en conformité avec leur valeur. Avant le « pourquoi ? » comptait moins que le « quoi ? » et « le comment ? ». Aujourd’hui, le « pourquoi » est placé avant. C’est une belle différence.

 

Quand on est dans un leadership, comment gardez des valeurs qui animent l’individu ? 

 

« Si tu veux réussir sois-toi-même. »

 

Il faut rester soi-même. Si l’on ne fait pas attention, on passe notre vie à porter des masques. Ou bien, on peut décider simplement d’être soi-même. En démarrant ma carrière, j’ai eu la chance de rencontrer un leader et de le côtoyer pendant une année. J’ai retenu de lui cette idée: « si tu veux réussir sois-toi-même. » Je ne suis pas différent dans ma vie professionnelle et dans ma vie privée et je dis ce que je pense. Quand je parle, je n’engage pas que moi. Les comportements, actions et paroles m’engagent certes mais je sais que les conséquences peuvent ne pas être neutres pour celles et ceux qui travaillent à mes côtés. Ce n’est pas neutre.  Le leader a une responsabilité. Quand vous avez des sujets difficiles, le dirigeant se doit de garder une forme de neutralité.

 

Quels sont les prochains challenges qui vous portent ? 

 

Trouver les zones de croissance pour toujours rester leader et toujours servir les clients et avoir un temps d’avance. Il  y a 5 ans, nous avons pris des décisions avec des  investissements importants pour se positionner sur des secteurs comme le cloud computing, le Big Data. Nous avons fait preuve d’audace collective et cela a payé. On doit se dire : où doit-on investir demain pour rester pionnier et leader ? On l’a fait en lançant le programme start-up. Etre tout le temps sur le qui-vive. Comment vais-je faire pour être différent, pour créer de la valeur ?

 

Quels liens faites-vous entre les idées et twitter ? 

 

J’ai vu deux valeurs sur twitter. C’est l’un des capteurs externes. Des sujets émergent. J’ai aussi appris à travailler la formule. C’est faire passer une information réelle sur un média décalé.

 

Sans la diluer...

 

Dans un nombre de caractères limités, il s’agit d’éviter qu’elle devienne incomplète ou incompréhensible.

 

Quel serait le mot de fin ? 

 

« On a oublié d’être courageux. »

 

Je fais un parallèle entre le courage et l’audace. Dans le monde demain, le courage fera la différence. Le courage est partout. C’est le courage de se remettre en cause, de se transformer, de ne pas laisser des anomalies, de remettre en cause l’intolérable. C’est la qualité la plus importante. On a oublié d’être courageux. On se cache tout le temps derrière un écran. Etre courageux, c’est être très physique. C’est être capable de faire des choses.

Je crois demain au mélange des diversités et au mélange du multiculturalisme. On va enfin comprendre que le modèle occidental n’est pas l’unique référence. C’est un modèle. Il y en a d’autres.  Lorsque vous parlez à des équipes réparties dans plusieurs pays, la lecture du message n’est pas la même pour un canadien, un égyptien, un espagnol. Il faut apprendre à parler en tenant compte de l’éducation, des cultures… et des sensibilités.

 

Le modèle actuel est très normatif...

 

Si l’on veut être dans un modèle mondial, il faut accepter les lectures différentes. Il y aura des socles communs et des valeurs universelles. Un autre sujet qui m’intéresse particulièrement : l’intégration des handicaps. Cela peut arriver à tout le monde. Laisser une place aux personnes handicapées c’est se doter d’une force incroyable.

 

« Le monde de demain, grâce aux femmes, ne sera plus le même. » 

 

Autre diversité : les hommes et les femmes. J’y crois. Cela va totalement changer la société. Le monde de demain, grâce aux femmes ne sera plus le même. L’intégration des diversités homme/femme m’intéresse. Le fait qu’aucune femme ne dirige d’entreprise du CAC40 est une anomalie indiscutable.  Il y en aura bientôt une du reste, mais c’est ridicule sur un plan statistique. Cela devrait heurter nos consciences.

Je crois que la société de demain va être plus féminine, plus courageuse, plus audacieuse.

 

Propos recueillis par Mathilde Aubinaud

 

Innovations : quel nouveau visage pour la France de demain ?

Je suis intervenu hier dans le cadre d'une table ronde organisée par "Génération Entreprise - entrepreneurs associés", avec Natacha Polony, journaliste bien connue (Europe1, Canal+, Le Figaro), Pascal Dalloz, Directeur Général Adjoint chez Dassult Systèmes et Christian Peugeot, directeur des affaires publiques et délégué aux affaires extérieurs de PSA Peugeot Citroën.

Site Génération Entreprise - Entrepreneurs associés

Le thème de la table ronde était : "L'innovation : clé du redressement économique français". Un thème qui m'est bien sûr très cher. 

Le sujet que j'ai abordé plus particulièrement était : "se réinventer à l'heure du digital : la révolution digitale transforme les business models des entreprises". Le sujet est d'actualité et bien entendu vital pour pour le futur de notre pays et des entreprises françaises.

Voici une synthèse de mon intervention : 

En quelques années, nous sommes passés de l'Octet au Digital. On ne parle plus de systèmes d'information traditionnels mais d'usine numérique, où comme pour la délivrance d'énergie électrique, nous allons vers un modèle de "catalogue de services". Aujourd'hui, personne ne cherche à savoir ce qu'il y a derrière une prise électrique à la maison lorsqu'il branche un appareil. Qu'il y ait au bout une centrale (électrique ou nucléaire) n'est pas notre souci, nous voulons un service 24h / 24, 7jours/7 et payer en fonction de ce que nous utilisons. Demain, il en sera de même avec l'informatique. Les clients veulent acheter des services et payer à la consommation. "Pay for use". Par exemple, vous dirigez une PME, vous avez 10 salariés, vous voulez que l'on adresse 10 bulletins de paie, fin de mois. Si vous en voulez 12, vous voulez voir votre facture ajustée en conséquence. C'est une confort absolu. C'est en même temps une révolution et un changement drastique. HP fonctionne déjà dans ce modèle pour les clients qui le souhaitent. Mais c'est le modèle où le marché va. Les implications de ce type de mouvements ne vont pas être neutres. Il y aura des conséquences sur divers points. 

On ne parle plus de technologie pour la technologie, mais d'usage. Ce que l'on peut faire des technologies acquises est bien plus important. C'est un changement majeur, y compris sur le plan des mentalités. 

McKinsey a publié en 2014 une étude "Accélérez la mutation digitale" montrant que la France est bien placée en matière de digitalisation pour le particulier, mais pas pour l'entreprise, où nous sommes mal classés. J'ai rajouté qu'à la maison nous sommes au 21ème siècle, avec les tablettes, smartphones, etc. mais dans l'entreprise ce n'est pas encore le cas, et le "bring your own devise" a sans doute aidé mais nous sommes loin de pouvoir réussir la convergence de toutes les technologies. Et là, sur ce sujet, nous sommes engagés dans une course contre la montre. Il faut dire que la mutation a été rapide. En moins de 30 ans, ce qui est très court, on a vu naitre l'ordinateur personnel, l'internet, les technologies objet, le Cloud, le Big data, les objets connectés, les réseaux évolués et ultra-performants, les réseaux sociaux. Sous peu, d'ici 2030, chaque mois, on connaitra le même niveau d'innovation que pour tout le 20ème siècle ! C'est un mouvement de fond. 

Les dirigeants prennent conscience de l'importance de cette mutation digitale mais très lentement. Il faut maintenant bouger plus vite. 

Il faut en même temps prendre conscience que la compétition semble parfois déséquilibrée. Les nouvelles sociétés qui émergent dans le monde, Uber, Alibaba, Airbnb, Booking.com, etc. transforment le monde des affaires et le rapport au monde mais sans posséder le capital lui-même. Amazon est un acteur de la distribution mais n'a aucun inventaire, Facebook est un leader média mais ne fabrique pas de contenu, Uber n'a aucun véhicule en propre etc. Les entreprises dites classiques doivent compenser en fait leur structure de coûts. Autrefois, posséder donnait de la valeur. Mais est-ce toujours le cas aujourd'hui ? Question intéressante. 

Il faut apprendre à travailler avec d'autres générations. L'inter-générationnel est en fait devenu un facteur critique de succès ou d'échec. 

Tout le monde a peur de se faire "Ubériser". C'est tellement fort qu'on en a fait une formule ! Dans le monde l'hôtellerie par exemple. D'un côté il y a Airbnb qui vient prendre aux acteurs en place des pans entiers de business et de l'autre Booking.com qui prend possession de la relation clients. Ne rien faire c'est aller assurément dans le mur. On peut signaler le plan stratégique bâti par le Groupe Accor qui me semble pertinent, solide et en ligne avec les attentes du marché. 

Les règles sont maintenant : désintermédiation, dématérialisation et immédiateté. 

En conclusion, j'ai indiqué que selon moi la mutation digitale stimulait la mutation sociétale qui est en cours, elle-même engendrant une mutation humaine sans précédent. Il faut revoir la façon dont nous préparons les futures générations de leaders. Le monde de l'éducation va devoir aussi se mettre au digital, les Moocs étant un bon exemple. Le leader de demain n'aura que peu de choses en commun avec ceux d'aujourd'hui. Nous sommes là aussi face à une évolution majeure, à venir. 

Des questions devront néanmoins être posées et traitées : quelles sont les limites de l'acceptable sur un plan éthique ? Quelles évolutions sociales à venir ? Futur du contrat de travail ? Transhumanisme et limites ? 

Au final, l'Etat a un rôle majeur à jouer sur ce plan, celui de mettre le curseur là où il doit être mis, sans transférer cette responsabilité au monde du privé, aux grandes multinationales en particulier. Cet effort est à mener sur un plan international. 

Nous sommes au coeur d'une révolution unique.   

Adapter les compétences et les profils aux défis de demain

En marge du Congrès HR qui s'est déroulé les 8 et 9 Avril 2015 au Pré Catelan, j'ai été interviewé par Moortgat.

Je souhaitais partager avec vous quelques réflexions sur l'adaptation nécessaire des profils et des compétences des femmes et des hommes de l'entreprise aux défis de demain.

Nous sommes au coeur de plusieurs mutations, sociétale, digitale, humaine, et pour en tirer tout le bénéfice les entreprises doivent s'appuyer sur des femmes et des hommes préparés à aborder les questions d'hier d'une façon totalement différente. Il est même probable que les questions qui se poseront demain n'en sont pas aujourd'hui.

Mieux vaut ne pas se contenter d'observer la partie émergée d'un iceberg !

Transformer une organisation, quelle soit publique ou privée, est un projet complexe et exige rigueur et engagement. Je me suis souvent demandé ce qui pouvait expliquer les succès et les échecs de certaines entreprises. Pourquoi certains chantiers échouent alors qu'à priori ils étaient partis avec les mêmes probabilités de réussite ? Les hommes ? Peut-être. Mais il arrive que des leaders qui ont réussi un projet de transformation majeur échouent sur le suivant, sans que l'on puisse vraiment le comprendre. C'est aussi une question que l'on pose fréquemment sur le campus d'HEC Paris. 

J'ai interrogé plusieurs de mes relations, eux-mêmes chefs d'entreprises ou consultants, tous fortement expérimentés en management de projet et/ou en projets de transformation d'une entreprise. Ces discussions n'ont aucune valeur empirique. Elles ont été conduites sans structure, sans schéma préétabli. Il s'agissait pour moi de me faire une idée, rien de plus. Mais au final, j'en suis ressorti avec une conviction que j'ai essayé de synthétiser dans la diapositive ci-dessous : 

 

Que nous dit-elle ? 

1. Nous avons tous une tendance naturelle à nous attaquer en premier lieu à la partie visible de l'organisation (que j'ai imagé ici par un iceberg et sa partie émergée). Là se trouve le tangible, ce que l'on maitrise davantage car nos esprits cartésiens sont habitués à travailler sur ces matières. Notre cortex, la partie structurée de notre cerveau, peut s'en donner à coeur joie. Du reste, si vous faites appel à des consultants, ils seront très à leur aise sur ces domaines d'analyses. Ils reprendront des études déroulées mille fois, dans des secteurs équivalents ou pas, avant de les adapter à votre problématique. Au final, la marge d'erreur est limitée. De quoi parle-t-on ? Définir une vision et des objectifs stratégiques. C'est important bien sûr. Lou Gerstner, ancien président de Nabisco, American-Express et IBM, disait au temps où il officiait qu'on ne gagner pas avec une stratégie. Dont acte. Encore faut-il en avoir une ? On se sent toujours mieux une fois les plans stratégiques et opérationnels clairement définis. Le reste devient alors plus facile. On définit les structures, la gouvernance, le système de management et l'organisation. Pour autant, sans s'en rendre compte, seulement 20% du chemin est fait !! Car l'essentiel est ailleurs. Il réside dans la partie cachée de l'iceberg.  

2. Nous ignorons, volontairement ou pas, cette partie cachée de l'iceberg. Il s'agit pourtant de la partie essentielle de l'iceberg. 80 % au moins ! Il en est de même dans l'entreprise. Ce sont tous les pouvoirs et les schémas d'influence. On parle d'une partie différente de notre cerveau. On est davantage proche du système limbique qui agit sur le comportement, et en particulier sur les émotions. Car pour comprendre ces éléments ou facteurs, l'intelligence analytique n'est pas suffisante. Il faut d'autres formes de logique et d'analyse. Il s'agit : 1) des dynamiques de groupes qui se créent au fil du temps et finissent pour peser sur les décisions, les orientations et la bonne tenue des projets; 2) des forces de conformité ; 3) des sentiments et relations interpersonnelles, sur lesquelles il est impossible d'agir mais mieux vaut les connaitre; 4) des besoins et aspirations au niveau individuel, des aspirations de carrière pouvant gêner la bonne marche générale ; 5) et finalement et surtout la culture de l'entreprise. 

Cette dernière est absolument vitale. Sans compréhension de la culture interne, un projet a peu de chances de réussir. Plus généralement, les projets qui n'intègrent pas les paramètres de la face cachée de l'iceberg ont peu de possibilité d'aboutir. 

Les solutions existent. En voici quatre parmi les très nombreuses "meilleures pratiques" :

1. Donner du sens au projet pour que chaque équipier s'y retrouve; 

2. Isoler la contribution de chaque membre de l'équipe. Le succès collectif est une chose, connaitre sa contribution en est une autre, tout aussi importante. 

3. S'appuyer sur les "stars". Ce ne sont pas des leaders de l'organisation reconnus et suivis. Il s'agit plutôt de ceux que l'on écoute et que l'on suit. Il faut les identifier et s'en faire des alliés. Il ne s'agit pas non plus de les manipuler. Au contraire, il convient d'être sincère avec eux et de leur confier une mission claire. 

4. Communiquer de façon régulière. 

La liste n'est pas exhaustive bien entendu. 

Pour maximiser ses chances de réussite au niveau d'un projet, mieux vaut donc constituer une équipe capable de traiter les deux parties de l'iceberg. ce sont rarement les mêmes profils !

Le management du multiculturalisme dans un contexte international est un atout déterminant !

Notre société est plus que jamais un mélange de diversités, de communautés et de cultures différentes. Les entreprises n'en sont que le reflet. Du moins en règle générale car de plus en plus souvent,  elles influencent la pensée collective, nos réflexions, notre vision du monde et parfois même notre façon de vivre.
Dès lors, tout leader d'entreprise ou politique se doit d'intégrer ces évolutions à sa stratégie de développement ou de campagne. Ces salariés, clients ou électeurs ne pourraient comprendre qu'il passe outre et qu'il agisse comme s'il régnait toujours une pensée unique, une et une seule façon de voir les choses, une et une seule façon de faire.
Et tout bouge. Les frontières d'hier tanguent, le progrès technologique et la digitalisation pouvant expliquer une grande partie de nos mutations actuelles, mais il n'en reste pas moins que les périmètres d'un jour ne peuvent pas ou plus être considérés comme immuables.

Au Siècle des Lumières, la France dominait le monde de ses idées éclairées, les Anglais ont longtemps été la place financière du monde et il eut un temps où les Hollandais régnaient en maîtres sur le commerce des mers.  Une autre époque où les Etats-Unis et le Japon imprimaient les messages qui rythmaient nos vies. Mais depuis, d'autres puissances ont émergé ou ont refait surface. Si la Russie a connu des hauts et des bas, les BRICs boostent l'économie mondiale, la Chine et l'Inde en particulier. Les pays Arabes conduisent peu à peu une mutation sans précédent, une révolution pourrions-nous dire, ce qui est de bonne augure pour demain, tout comme l'Afrique qui redevient le continent où tout le monde veut investir. L'Europe est de son côté à la peine et doit faire preuve de beaucoup d'imagination pour attirer les fonds étrangers, heureusement aidée par le taux de change, les taux d'intérêts et le prix du pétrole, trois facteurs qui devraient sous peu changer la donne.  

Face à cette turbulence incessante, à ces cartes qui ne cessent d'être rebattues, les entreprises doivent comprendre ces changements, nos politiques aussi, et les intégrer pour les transformer en avantages compétitifs.

En abordant cette question centrale du multiculturalisme dans l'entreprise, et dans la société plus généralement, je me garderais bien de prétendre à l'exhaustivité ou de m'attaquer à l'opposition des termes "multiculturalisme" et "interculturalisme", bien que le sujet soit intéressant (l'occasion d'un autre post ou de vos commentaires).

Je souhaite en fait m'attarder sur le multiculturalisme car nos entreprises, grandes ou plus petites, ont toutes à gérer l'expansion internationale et dès lors la prise en compte de cultures diverses. Un peu comme l'avait fait Alexandre le Grand en son temps.

C'est une richesse infinie mais l'expérience m'a amené à faire plusieurs constats.

Il s'agit tout d'abord de faire coexister plusieurs cultures (ethniques, religieuses, autres) au sein d'une même structure organisationnelle, dont le rayonnement serait par construction international. Il ne s'agit pas de ramener tout le monde vers sa culture et/ou ses croyances ou encore, plus extrême, de demander à certains/certaines d'abandonner des pans entiers de leur culture pour mieux s'intégrer, mais au contraire de respecter les coutumes, les traditions et les sensibilités de chacun pour servir un intérêt et des enjeux collectifs.

Et ce n'est pas facile car nous avons été formatés pour penser que notre culture est dominante, que notre civilisation prime sur les autres et que nos idéaux n'ont aucune raison de ne pas séduire les autres. Sauf que rien ne dit que les autres justement pourraient penser différemment !  

Ainsi, lorsque l'on est dans un "call" ou un meeting international, avec des invités venant de tous pays, chacun ayant sa propre culture, il faut se souvenir qu'un discours, une phrase ou un commentaire ne sera pas perçu de la même façon par chacun des participants. Selon votre philosophie de vie, conditionnée souvent par votre pays d'attachement ou de naissance, votre religion, etc., vous ne recevrez pas les messages de manière identique. Votre réaction et votre action ne seront donc pas forcément celles attendues par l'intervenant, votre chef ou l'homme politique.

Bien entendu, si vous êtes un homme politique agissant dans un pays multiculturel ou un dirigeant ayant à vivre dans un environnement international, mieux vaut avoir ceci en tête pour espérer entrainer tout le monde dans votre sillage. C'est à ce prix que l'on pourra garantir l'adhésion du plus grand nombre, dans tous les pays où l'entreprise agit.

Et pour moi, il ne fait aucun doute que la prise en compte de cette diversité multiculturelle est une source inépuisable d'idées et de créativité. 

Il y a 70 ans, les femmes votaient en France pour la première fois !

 



Photo extradite du Monde.fr

Le 25 Avril 1945 est à n'en pas douter une date historique, celle où les françaises sont allées voter pour la première fois. Ce droit, elles l'avaient obtenu bien après les Américaines ou les Néerlandaises, par une ordonnance signée du général de Gaulle le 21 Avril 1944.

Pour tout savoir (ou presque) sur le droit de vote des femmes

 JDD

 

Les françaises votent pour la première fois en Avril 1945 !

Donc 70 ans de cela dans quelques jours ! Au moment où le thème de la mixité hommes / femmes en entreprise, en politique ou dans la société en général est à l'ordre du jour dans de nombreux colloques, cet anniversaire vient à point nommé. Toujours intéressant pour tracer un bilan. 

 

Les progrès sont certains. Tout est toujours relatif dans la vie. En 75 ans, nous avons vu les choses changer de façon drastique. Nombreux sont ceux qui ont compris qu'au-delà de la justice que représente le fait de donner les mêmes chances à nos enfants, qu'ils soient de sexe féminin ou masculin, c'est aussi une question de performance tant dans l'entreprise qu'en politique (les études vont toutes dans le même sens). Pour autant, les femmes ne sont encore que très peu nombreuses à la tête de grandes entreprises (5% au niveau mondiale, 0 à la tête d'entreprises du CAC 40 !) et moins de 15% dans les assemblées politiques en France (moins de 10% dans le monde en cumulant tous les pays). 

 

Il y a pour autant des signes très encourageants. La tranche d'âge de 28 à 45 ans voit émerger des femmes talentueuses, qui ne veulent plus s'en laisser compter. Elles mènent de front leur vie de femme et de responsable. Elles ne veulent plus accepter l'inacceptable, alors elles se font entendre et prennent de plus en plus les choses en main. 

 

Un exemple criant est leur succès dans la création de startups. De plus en plus de jeunes femmes se lancent et font la différence. Elles font preuve de créativité et sur ce terrain font jeu égal avec leurs homologues masculins. 

 

L'équilibre finira par se faire. Mais c'est un nouveau combat. Normal, pour qu'il y ait équilibre, les hommes vont devoir lâcher des postes et des sièges. Ils ne vont pas le faire spontanément. Il faudra bien souvent les leur prendre. Et cette lutte vaut la peine d'être menée. Nous devons parvenir à un partage équitable. Un renversement total n'aurait aucun sens, pas plus que la situation actuelle où les femmes sont encore absentes des fonctions clés. Les hommes et les femmes ont des qualités et des profils qui se ressemblent en de nombreux points, nous sommes tous humains, mais qui diffèrent aussi en d'autres. Pas ceux que l'on croit du reste. Il nous faut trouver un juste équilibre. Pour que la société soit au final plus juste, plus humaine, plus dosée. 

De la start-up à l'emploi !

Je voudrais aujourd'hui réagir sur l'article suivant publié sur le site de l'Usine Digitale et repris également sur Twitter :

Start-up et ... fall down  

Il faut bien admettre que nous en faisons beaucoup sur les "start-ups" depuis deux ou trois ans. Nous avons nous-mêmes, HP France, lancé un programme à cette attention (voir d'autres posts sur mon blog) et nous en sommes très satisfaits. 

Il est néanmoins légitime de se souvenir qu'au début des années 2000, quand la bulle internet a éclaté, nous avions fait le constat que nous n'avions pas été très raisonnables. Des valorisations totalement excessives, déconnectées presque toujours de la réalité du business, et une condamnation, bien entendu excessive, des entreprises dites "traditionnelles", par opposition à celles de la "nouvelle économie". D'un côté, il y avait les entreprises qui partaient de rien, virtuelles à souhait, et c'était bien, et de l'autre les entreprises "old style", embourbées dans des processus vieillissants, les "bricks and mortar" si vous vous en souvenez, et c'était foutu. C'est un peu caricatural, je veux bien en convenir, mais en réalité c'était un peu cela. 

Certes, après la chute, nous sommes revenus à plus de réalisme. Rien n'a été perdu. Cela a donné à beaucoup de jeunes à ce moment là, un esprit de conquête et esprit d'entreprise. L'innovation était partout. J'étais aux US à l'époque et c'était juste astronomique. On avait le sentiment d'un eldorado qui s'ouvrait au monde. Par ailleurs, cela a permis aux grandes entreprises de se remettre en cause. Cela a indéniablement accéléré la mutation de tous dans ce que nous appelons aujourd'hui le monde digital ou connecté. 

Il faut de plus constater que de nombreuses startups, y compris en France, ont créé des emplois. PriceMinister ou Meetic sont de bons exemples. 

Mais comme toujours, l'équilibre est l'essence du succès, ce qui nous amène à faire le constat que nous créons en France de nombreuses startups, mais que beaucoup ne parviennent pas à survivre au-delà de trois ans et à former un petite "PME", encore moins certainement à se développer à l'international. Notre programme "start-up" se penche sur ces problématiques.
=> Programme HP France Start-up 

Nous devons nous attaquer à se problème. Aider nos plus belles start-ups à basculer de ce statut à celui d'une petite entreprise, puis de là à s'étendre à l'étranger. 

En parallèle de ce fourmillement autour des start-ups, je préconise deux actions : 

• Une action forte à déterminer pour créer des pôles d'innovation qui réuniraient autour de thèmes forts comme la photonique ou les sciences du vivant, des industriels, des acteurs du numérques, des universités, des centres de recherches et des structures d'investissements (y compris l'Etat via le CIR et/ou le CICE);
• Des actions à destination des PME/PMI qui restent le tissu économique français principal et la source de croissance et de rebond. L'oublier c'est faire une croix sur un gisement d'énergie et d'emplois. 

Donc oui aux programmes "start-ups", mais à condition qu'elles évoluent plus souvent, comme le dit l'article mentionné plus haut, vers des structures plus importantes et en France, et que nous mettions aussi de l'énergie sur les PME/PMI et l'innovation au sens large du terme. La France a un savoir faire colossal en matière de recherche fondamentale mais cela ne se traduit que trop peu souvent par du "business". 

J'insiste sur le fait que tous les créateurs de startups actuels apportent à notre économie ce qui nous manquait cruellement : un esprit d'entreprise, la volonté de réussir par soi-même, de l'innovation constante, l'acceptation du risque et du droit à l'erreur et au final de l'enthousiasme. 

Prometteur non ! 

(les deux photos sont respectivement extraites des sites "encamina.com" et "intelligence des entreprises")

Ce que l'on retient ! (un clic sur la photo pour agrandir)

 

L'équipe Consulting HP vient de communiquer en reprenant cette citation. Tellement vrai !         

 

 

Un nouveau post de ma part publié dans le site HBR France : "Tombez les masques, soyez vous-même" !

Découvrez mon nouveau post dans la Harvard Business Review France en cliquant sur le lien ci-dessous:

 

HBR France : post Gérald Karsenti 

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L'innovation s'invite à l'Elysée !

Suite aux Etats de la France (Neuxième Edition) qui se sont déroulés le 17 Décembre dernier, nous avons rencontré comme l'an passé, le Président de la République François Hollande. C'était le 16 Mars dernier à l'Elysée. J'étais accompagné des présidents de EY, de Roche, de Siemens, de Bain, d'Accenture et de Compass Group.

Nous avons évoqué nos propositions dans les domaines de l'économie, de la fiscalité, du social, des régions et bien sûr dans celui qui me tient à coeur, à savoir celui de l'innovation.  

Je suis en charge de cette partie là. J'ai évoqué de nombreux points, je les résume :

• Je commence par dire que les choses bougent dans le bon sens avec La French Tech, le Crédit Impôt Recherche (CIR) et le CICE par exemple; 
• Nous pensons ensuite qu'il convient de mettre en cohérence les nombreuses initiatives proliférantes prises en matière d'innovation;
• Qu'il convient de concentrer nos efforts sur des priorités à fort potentiels, porteuses de développement et de rayonnement international. Nous insistons sur 4 secteurs qui nous paraissent clés : les sciences du vivant, le numérique, l'énergie et les transports;
• Nous pensons qu'il faut éviter le saupoudrage des aides publiques en ciblant prioritairement des innovations de rupture;
• Qu'il convient de favoriser la collaboration entre les équipes de recherche publique et le secteur privé;
• Qu'il faut intensifier les rapprochements entre le monde de la recherche, de l'université et des entreprises. Créer en fait des écosystèmes favorables à l'innovation. Nous proposons ainsi :
- d'adosser les initiatives conjointes sur des structures industrielles pour favoriser le passage de l'expérimentation à la fabrication, tout cela devant générer au final de l'emploi;
- de clairement définir les questions liées à la propriété intellectuelle ... c'est généralement un point de blocage;
- de mieux identifier les priorités publiques en matière de recherche. 

• Créer un état d'esprit favorable à l'innovation en substituant au principe de précaution un principe de progrès;
• Qu'il faut améliorer le financement de l'innovation et nous proposons des mesures pour aller plus loin au niveau du CIR en traitant le sujet de la sous-traitance souvent lésée, le client recevant seul l'allocation de l'Etat. 

J'ai ensuite illustré mes propos par un cas concret mené en Isère par Hewlett-Packard, les centres de recherche, le pôle universitaire et des complexes industriels sur le thème de la photonique. je précise que des expériences permettant d'acquérir un avantage compétitif sont possibles dans toutes la France à condition d'y mettre de l'énergie, de détecter nos pépites et d'accompagner les entreprises en leur simplifiant la tâche. 

Le 23 Mars, soit il y a quelques jours, je retourne à l'Elysée (une habitude !) pour y présider une table ronde au sujet de l'innovation. Les conseillers de François Hollande, Jean-Jacques Barberis, Adrienne Brotons et Julien Pouget nous y attendent. Je suis entouré de leaders de différentes entreprises. cela va de Dow Chemical à Bosch France, en passant par Pfizer, Siemens, 3M, MSD, SKF, Roche, Microsoft, Philips, Nestlé ou Shell. Le débat tourne autour de 3 thèmes :

• Appréciation générale des incitations et des freins à la R&D en France;
• Appréciation des dispositifs d'incitation à la recherche partenariale entre acteurs publics et privés;
• Recherche entre grands groupes et PME innovantes / start-up. 

Débat passionnant et foisonnant d'idées.

Au final, nous avons eu de l'écoute, sur tous les sujets, pas uniquement sur celui de l'innovation. Des sujets vont être approfondis et espérons que certaines de nos recommandations vont être appliquées. Nous allons suivre.

Et selon le dicton des Etats de la France : plus vite, plus loin, plus fort !