Succès des Etats de la France le 18 Décembre dernier !

Le 18 décembre 2013, les Etats de la France se sont tenus comme prévu au Conseil Economique, social et environnemental, les discours d'accueil ayant du reste été délivrés par son président Jean-Paul Delevoye, suivi de Philippe Houzé, Président du Conseil France de l'INSEAD et président du Directoire du Groupe Galeries Lafayette. Plusieurs ministres, Arnaud Montenourg, Najat Vallaud-Bekacem (au diner), mais aussi Pierre Gattaz (le patron du MEDEF) et Louis Gallois (Commissaire général à l'investissement) sont venus s'exprimer sur l'attractivité de la France et les moyens de l'améliorer. Nous signalons aussi une excellente intervention de Philippe Lentschener sur la "Marque France". L'INSEAD et EY ont fourni tout au long de la journée, en particulier lors des tables rondes consacrées à l'économique, au social, à la fiscalité et à l'innovation, des données et analyses pour étayer les propos. 

Le succès de la journée a été indéniable. Des centaines de participants et au final des échanges très fructueux. 

Deux interviews de Gérald Karsenti à ce sujet, sur LCI et Radio Classique

Le lendemain, le 19 Décembre 2013, le manifeste signé par les 4 partenaires stratégiques, Adecco, Accenture, Siemens et HP France, mais aussi par cinquante autres membres environ, a été publié en première page des Echos. 

La volonté est claire : rendre la France plus attractive pour séduire davantage les sièges mondiaux de nos entreprises et favoriser le retour à l'investissement en France. Nous sommes des acteurs opérationnels. Nous ne regardons pas la France de loin, nous y sommes. Nous sommes dans le schéma inverse du "brench-bashing". Nous rejetons ceux qui dénigrent en permanence notre pays, mais en même temps nous savons que sur les questions économiques, sociales, fiscale et sur l'innovation, il est urgent d'agir.

Nous disposons d'immenses atouts que nous devons préserver.

Dans les studios de LCI

Notre démarche est concrète. Nous avons formulé des propositions concrètes qui, appliquées, permettront un retour à l'investissement pour nos groupes, en France, et pas ailleurs, ce qui générera de l'emploi et des points de croissance. 

Nous devons tous contribuer à l'attractivité de la France, en nous concentrant en particulier sur l'attraction des talents.

Nous sommes donc dans une démarche positive. Le Premier Ministre, Jean-Marc Ayraud, interrogé au Journal de 20 Heures à ce sujet a d'ailleurs parfaitement compris et résumé nos objectifs. Nous sommes dans une démarche de propositions, pour faire avancer les choses. 

Voici le texte publié par les Echos : 

L'appel de 50 dirigeants de filiales étrangères installées en France

Manifeste signé par Alain Dehaze, président d'Adecco Groupe France, de Gérald Karsenti, PDG d'HP en France, de Christian Nibourel, président d'Accenture France, de Christophe de Maistre, président de Siemens France, tous rejoints par 48 autres signataires. 

Tous, nous présidons aux destinées des filiales de grands groupes internationaux en France, un pays où nous employons plus de 150 000 salariés et réalisons plus d’une centaine de milliards d’euros de chiffre d’affaires. 

Nous faisons partie de cette « communauté », celle des sociétés dont les capitaux sont étrangers mais qui créent de la richesse, ici en France dont nous nous voulons citoyens. 

Nous en sommes les supporters et les ambassadeurs auprès de nos maisons-mères pour que celles-ci fassent le choix d’y investir et d’y créer des emplois. 

Depuis quelques années, nous avons de plus en plus de mal à les en convaincre, et nombre d’entre elles se sont installées dans une attitude prudente et attentiste vis-à-vis de notre pays qu’elles ont mis « sous observation ». 

L’affaire n’est pas indifférente : les 20 000 entreprises qui partagent notre identité emploient 2 millions de personnes, soit 13% de la population salariée, un quart dans le seul secteur industriel, contribuent à hauteur de 29% du chiffre d’affaires de l’industrie française, assurent le tiers des exportations françaises, réalisent 29% de l’investissement corporel de l’industrie française et assurent 29% de la R&D des entreprises œuvrant en France. 

Cette richesse est inestimable. Or, une menace plane sur l’aptitude de notre pays à conserver toutes ses capacités de séduction pour les investisseurs internationaux. Nous qui sommes quotidiennement « benchmarkés », nous pouvons témoigner de l’incroyable concurrence non seulement de pays émergents mais aussi de pays matures qui ont placé au cœur de leurs politiques l’impératif de compétitivité et d’attractivité. 


La France a des ressources, des talents et un esprit d'innovation qui sont rares mais de longue date est pénalisée par la complexité et l’instabilité de l’environnement législatif et réglementaire, par un manque de flexibilité du droit du travail, par des procédures complexes, longues et aléatoires en matière de restructuration, par des coûts plus élevés qu’ailleurs et plus globalement, par une méfiance culturelle envers l’économie de marché. 

Dans tous ces domaines, nos sièges mondiaux considèrent que la situation de notre pays ne s’est pas fondamentalement améliorée. Pis, elle se serait parfois, dans certains d’entre eux, dégradée. 

Nous ne manquons jamais de valoriser des avancées significatives, qu’il s’agisse des dispositions du Pacte National pour la croissance, la compétitivité et l’emploi, de la loi sur la sécurisation de l’emploi, du programme des investissements d’avenir, des premières mesures prises en matière de simplification, celles visant à stimuler l’entreprenariat en France, qui au delà de leurs dispositions, manifestent une prise de conscience de l’impératif « compétitivité ». 

Mais ces avancées, si elles nous rapprochent des « standards internationaux », ne sont pas toujours suffisantes pour convaincre nos sièges mondiaux. 

Il est pour les multinationales réunies à l’occasion des Etats de la France des priorités qui, parce qu’elles concernent des domaines qui, pour elles, sont particulièrement pénalisants, aideraient notre pays à sortir vainqueur des compétitions « intragroupes » de nos multinationales. 

Assouplir, en matière sociale, les procédures de consultation en regroupant les différentes instances représentatives du personnel, en en régulant le pouvoir et en encadrant le coût des expertises. 

Alléger les aspects pénaux du droit du travail en supprimant le délit d’entrave et en soumettant les relations du travail au droit civil de la responsabilité. 

Stabiliser et sécuriser l’environnement fiscal et supprimer la possibilité de rétroactivité fiscale. 

Etendre au domaine fiscal et notamment en matière de fiscalité environnementale et comportementale l’obligation d’accompagner tout projet de loi d’une étude d’impact évaluant ses conséquences sur l’investissement international. 

Engager une politique ambitieuse d’attraction et de rétention des talents internationaux et des quartiers généraux européens.


Toutes ces mesures seraient un signal fort adressé à nos quartiers généraux et nous aideraient à les convaincre de faire le choix de la France. Nous nous engageons à relayer puissamment toute initiative qui répondrait à ces attentes car nous croyons en la France. 


Mieux que ceux qui nous observent de loin, nous savons que notre pays a toutes les cartes en main pour réussir. Nous connaissons la créativité des Français qui ne demande qu’à être libérée, et ses atouts qui ne demandent qu'à être mobilisés. Nous connaissons aussi ses capacités de rassemblement et de rebond.  

Mais il ne saurait y avoir de rebond sans confiance. 

De par nos fonctions et nos carrières internationales, nous sommes des observateurs privilégiés de l’ailleurs et de l’autre et déplorons la tendance maladive que nous avons en France de céder à l’autodénigrement et à l’autoflagellation. 

Nous appelons à ce que notre pays reprenne confiance dans son destin et son avenir. 

Les Etats de la France : les patrons de sociétés françaises à capitaux étrangers s'expriment ...

Editorial de l'événement

Les Etats de la France, créés par Denis Zervudacki et parrainés par l'INSEAD, se dérouleront le 18 Décembre prochain au Conseil Economique, Social et Environnemental. 

Tout au long de l'année 2013, les 40 dirigeants du Cercle (regroupant certaines des plus grandes sociétés françaises à capitaux étrangers tous secteurs confondus), également créés par Denis Zervudacki, ont réfléchi à l'attractivité du site France, un thème qui nous occupe tous ces derniers temps. 

Ces Etats de la France seront clôturés par des recommandations qui seront largement inspirées par les enquêtes auxquelles nombre d’entre vous ont participé.

4 sponsors pour 4 tables rondes : 

Programme

• Table ronde économique, présidée par Siemens ;
• Table ronde sociale, présidée par Adecco ;
• Table ronde fiscale, présidée par Accenture ;
• Table ronde innovation, présidée par Hewlett-Packard.

J'aurais donc le privilège de lancer les débats sur un thème qui nous est très cher chez HP France. 

HP est une entreprise d'innovation et nous sommes tous convaincus, moi le premier, que notre futur dépend en grande partie de notre capacité à attirer les investissements et à innover ... en France. Cela passe aussi par la nécessité de détecter, former et garder nos talents. 

Sponsors dont HP France
et partenaires des
Etats de la France

Le prix du leadership 2013

Dans quelques jours, le 17 décembre 2013, le prix du leader de l'année 2013 sera attribué à l'un des nominés suivant  : 

• Alexandre de Juniac, PDG Air France - KLM 
• Gérald Karsenti, PDG HP France 
• Guillaume Pépy, PDG SNCF
• Dominique Reiniche, Présidente Coca-Cola EMEA
• Hubert Sagnières, PDG Essilor

C'est la première édition et le jury est composé de membres du Cercle du Leadership, d'entrepreneurs et de journalistes (revue Management, TF1-LCI).

J'ai donc le privilège de faire partie des nominés. Très sincèrement j'en suis honoré. 

J'y suis sensible d'une part parce que j'enseigne le leadership à HEC Paris depuis des années et que d'autre part j'essaie de mettre en pratique dans l'entreprise que je dirige les principes d'un leadership tourné vers de nouvelles formes de responsabilités. Une approche également centrée sur la valorisation de ce que les économistes appellent le "capital humain" ... la force de l'entreprise en réalité. 

J'en profite pour saluer les équipes HP qui tous les jours ne pensent qu'à une chose : satisfaire nos clients. 

Que le meilleur gagne ! 

Intervention devant les anciens d'HEC, groupement Stratégie de l'Entreprise

Le 1er Octobre dernier, j'intervenais devant les anciens d'HEC dont la synthèse (ci-dessous) a été rédigée par Didier Hauvette (Management et RH, HEC) et Jack Voileau (Stratégie de l'entreprise, HEC). Le texte sera publié dans la revue HEC "Hommes et Commerce".

Groupement Stratégie de l’Entreprise

Rencontre du 1^er octobre 2013 avec Gérald Karsenti , PDG d’HP France

Pour Gérald Karsenti, nous vivons aujourd’hui la révolution de l’entreprise étendue  préfigurée dans les années 80 par Michael Porter. Les technologies numériques l’ont rendu possible. Ce qui génère une accélération des changements des « Modèles d’affaires » (Business models), une impérieuse nécessité d’innovation et une évolution inévitable des qualités nécessaires aux leaders.

Les modèles d’affaires changent très vite : la part du matériel dans le CA d’IBM, qui représentait il y a 10 ans 83%, est aujourd’hui de 12% ; Dell, qui a changé la donne dans les années 90, est aujourd’hui en difficulté ;  Amazon, de son côté évolue vers la distribution alimentaire !

Aujourd’hui, ce qui fait le succès d’un pays, c’est l’innovation : il y a une impérieuse nécessité à innover et les jeunes y sont prêts. Je le vois à HEC [1] : ils sont différents, ils n’ont pas de frontières, pas de complexes et beaucoup d’idées. Ils ont compris que l’innovation génère de la création qui génère à son tour de la valeur.

L’innovation peut faire peur : chez HP, à puissance comparable, un serveur occupe 10 % du volume des modèles précédents ; et ils sont de plus en plus puissants. Nous allons vendre moins de serveurs. Il faut donc identifier de nouvelles zones de création de valeur. Nous sommes en changement perpétuel.

Quels sont donc les éléments-clés pour réussir ce challenge de l’innovation ?

• Gérer le capital humain (identifier les talents, les développer,…) ; si on se contente de vivre sur l’acquis, il se déprécie rapidement, comme le capital matériel. 
• Donner aux femmes le rôle qui leur revient : les entreprises où les femmes sont plus nombreuses réussissent mieux, y compris sur le plan financier.
• Faire évoluer la culture managériale : en 30 ans, les organisations sont passées d’un modèle mécaniste à un modèle organique ; ça nécessite beaucoup de délégation et les changements d’attitudes et de comportements correspondants.
• Avoir une vision d’ensemble : pour HP, il s’agit de « Challenge 2017 ». Elle permet d’anticiper les différentes évolutions et de prévoir les plans d’actions, par exemple pour augmenter la rentabilité des secteurs moins rentables.
• Utiliser les atouts dont nous disposons en France : nous utilisons beaucoup le Crédit Impôt Recherche ; c’est l’outil le plus efficace que je connaisse, dans le monde entier, dans ce domaine.

Et quelles implications en résulte-t-il pour les leaders, quelles qualités sont requises ?

Avoir une intelligence qui ne soit pas uniquement  analytique : certes, un bon QI est un prérequis ; en tant que dirigeant, il faut traiter 15 sujets dans la même journée. Mais il ne suffit pas,  il faut également de l’intelligence émotionnelle et de l’intelligence relationnelle.

S’entourer de gens brillants : ceux qui le font développent mieux leur organisation que les autres.

Avoir du courage : il sera indispensable demain plus que jamais.                                                  

Rester connecté : écartelés entre la dictature de l’immédiateté opérationnelle et la vision à long terme, c’est à mes yeux le seul moyen de ne pas devenir schizophrène ; lorsque le leader s’isole, il échoue.                                                                 

Rencontrer ses clients : il me paraît essentiel d’aller voir un nombre minimum de clients chaque semaine ; les clients disent la vérité.

Avoir une écoute active et bienveillante : indispensable pour mobiliser les talents et les énergies.

Cultiver son charisme, savoir séduire : celui qui est charismatique arrive à convaincre. Quand je reçois la CEO d’HP, il faut la séduire car c’est elle qui décide d’investir - ou pas- sur nos projets, en France.

Avoir  un « fou du roi » : un conseiller ou quelqu’un de ce type qui ne joue plus sa carrière. Les narcissiques explosent quand ils n’écoutent plus leur fou du roi. Et c’est également indispensable pour les autres !

Pour réussir, le parti pris de la fierté et de l’optimisme :

La France a beaucoup d’atouts. Et je veux porter le message d’une France qui réussit ! Il est important et urgent que nous réagissions pour en avoir rapidement les bénéfices.                 

Ce monde est ouvert, l’optimisme est une qualité indispensable pour demain. Un leader, c’est quelqu’un qu’on a envie de suivre, ce n’est pas un statut, c’est une qualité que les autres vous  reconnaissent. Il n’y a pas de leaders pessimistes, ça n’existe pas !

Didier Hauvette (Management et RH) et Jack Voileau (Stratégie de l’Entreprise)

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[1] Gérald Karsenti est Professeur affilié à HEC

Point de vue de Jean-Paul Delevoye aux Assises du Numérique

Je vous propose de visionner cette vidéo de Jean-Paul Delevoye, Ministre de la Fonction Publique, de la réforme de l’État et de l’aménagement du territoire de 2002 à 2004 et actuellement Président du Conseil Economique, Social et Environnemental (CESE). Il s'agit d'une intervention lors des Assises du Numérique 2012. Cela remonte un peu mais les thèmes restent d'actualité et je partage de nombreux points qui y sont abordés.  

Sa biographie

Il faut lire ou relire "L'horreur économique" ...

Viviane Forrester

De formation économique, il était peu probable que je m'intéresse à un ouvrage économique écrit par une romancière. C'est pourtant ce que je fis à la fin des années 90 lorsque je lus d'un trait le pamphlet écrit par Viviane Forrester, née Dreyfus en 1925. Son titre était "L'horreur économique" (aux Editions Fayard) et comme beaucoup, il m'avait attiré. Le titre est important. Il est comme un "teasing", la promesse de quelque chose, que l'on trouve ensuite ou pas. Je n'avais pas été déçu. Au contraire. 

D'abord, le livre est très bien écrit. Forcément, l'auteur est une femme de talent. Prix Fémina Vacaresco pour un ouvrage sur le peintre Van Gogh, prix Goncourt pour une biographie sur Virginie Woolf, elle reçut le prix Médicis pour celui dont il est question dans ce billet. 

Ensuite, elle dit des choses vraies. Elle avance des faits qui interpellent, qui font réfléchir. 

Lorsqu'elle est morte en Avril 2013, j'avais ressorti le livre. Je l'ai posé sur une étagère et je le voyais presque tous les jours en me disant que cela vaudrait le coup de le relire. Mais je ne l'ai pas fait avant hier soir, faute de temps. Pourquoi suis-je donc passé à l'acte ? Parce qu'en me baladant dans les allées d'une grande librairie parisienne, je suis tombé sur "La promesse du pire" (Viviane Forrester, Le Seuil, 2013). Une sortie à titre posthume. Alors qu'elle était en train de l'écrire, la mort est venue la faucher, l'empêchant de terminer. Je l'ai acheté, mais surtout je me suis dit que j'allais relire "L'horreur économique". 

Et j'ai compris que cet ouvrage était très visionnaire, précurseur de ce que nous vivons aujourd'hui. Certes, les économistes n'y trouveront pas de longs développements théoriques, mais qu'importe. Ce manifeste est brillant et juste. Je n'ai pas encore lu la suite, mais j'ai eu envie de vous dire d'aller parcourir les pages de ce livre. Bonne lecture !

Offrons une véritable liberté d'action à nos politiques !

Tout le monde est unanime sur la nécessité de réformer la France. Nous avons de fantastiques atouts, c'est indiscutable. Et pourtant la France est contestée plus que jamais sur la scène internationale. 

Le Figaro - Article publié sur le sujet le 16 Octobre 2013

Au-delà de notre histoire et des secteurs sur lesquels nous sommes traditionnellement en pointe, comme la haute gastronomie, le vin, le luxe, certains secteurs industriels (comme l'aéronautique), les télécommunications, nous disposons des meilleures formations au monde et de centres de recherche réputés. L'Isère est par exemple la deuxième place européenne pour l'innovation en photonique ou en nanotechnologies et Grenoble figure en 5ème position mondiale des villes innovantes selon le dernier classement Forbes. Une référence qu'il faut mettre à l'actif de la région et de son député-maire, Michel Destot. On nous envie notre système de santé, nos écoles, notre infrastructure routière et autoroutière et bien d'autres éléments encore. 

Alors dans ces conditions, pourquoi projetons-nous cette image plus que mitigée à l'extérieur ? 

Les raisons sont multiples. D'abord, parce la France, comme l'Europe, n'est pas au mieux. Le chômage s'intensifie, la croissance semble en berne et les déficits se creusent. Tout ce qui précède constitue effectivement ce que nous pourrions appeler de bonnes fondations. Le problème est qu'elles coûtent très cher. En a-t-on encore les moyens ? Bien sûr que non. On ne peut pas continuer à offrir les retraites d'antan, d'où la nécessité de réformes, on ne peut pas continuer d'attribuer les mêmes niveaux d'allocations à tout le monde ... nous sommes à bout de souffle. Nous devons élaguer. Il ne s'agit d'abandonner ce qui fait notre force mais de constater que nous ne pouvons pas poursuivre ainsi, sans changement. 

La gestion d'un pays ressemble à celle d'une entreprise, en plus complexe. Il existe un ratio magique dans l'entreprise, celui de la marge brute générée par l'activité opérationnelle sur les dépenses effectuées pour l'obtenir. Lorsqu'on ne génère plus assez de marge, on doit se rabattre sur le dénominateur et tailler dans les dépenses afin de rester compétitif. L'exercice consiste alors à faire la distinction entre celles que l'on peut couper vite et les autres. Pour l'Etat Français, la logique est assez similaire. Les dépenses publiques s'établissent à environ 1100 milliards d'euros (soit environ 57% du PIB). C'est beaucoup. Une réduction de 5% nous apporterait un bol d'air. 5% cela ferait 55M€. Cela ne parait pas énorme et pourtant nous en sommes loin.

Pour réduire notre train de vie, pour relancer notre économie, pour donner l'image d'une France dynamique et forte, il faut des leaders éprouvés, complets, courageux, qui ne regardent que la tâche qu'ils ont à accomplir. C'est pourquoi, en toute modestie, conscient des difficultés que représente l'art de gouverner, je fais quelques propositions simples pour lancer le débat :

• Un président devrait être élu pour 7 ans (le temps de faire des réformes de fond) ;
• Le mandat ne pourrait pas être renouvelé (son action ne serait plus ainsi perturbée par de basses considérations de réélection, du moins pas la sienne) ;
• Les membres du gouvernement (ensemble des ministres) ne pourraient cumuler avec aucune autre fonction politique (nationale ou locale) ; 
• Pour couvrir le risque que cela représente, les salaires des membres du gouvernement seraient augmentés de façon significative. Un ministre doit gagner autant qu'un chef d'entreprise de bonne taille. D'autant plus qu'il serait attendu sur les résultats ; 
• Un ministre ne pourrait être nommé que sur un domaine où il possède des compétences reconnues ; 
• Chaque ministre se verrait confier des objectifs annuels et serait évalué selon ces critères (doit-il faire l'objet d'une variabilité de son salaire ? Je n'ai pas d'avis tranché sur la question) ; 
• Personne ne pourrait être nommé ministre sans remplir un certain nombre de conditions :
• avoir passé un certain nombre d'années en entreprise ou dans des activités de conseil ;
• avoir été en région ;
• avoir occupé des fonctions à l'international ; 
• connaitre les institutions et rouages de l'administration française ;
• être irréprochable en ce qui concerne l'éthique et le comportement, l'exemplarité étant primordiale ; 
• plus d'autres critères à définir mais l'esprit est là ... 
• Pour donner de la France une image plus positive, les ministres et députés seraient tenus à un nombre minimum de communications externes (médias) mettant en avant les plus de la France. On pourrait tout à fait demander la même chose aux grands dirigeants de firmes, en particulier à celles et ceux qui se trouvent aux commandes des entreprises publiques ou para-publiques. 

Sur ce dernier point, j'ai pu constater à maintes reprises que les pires représentants de la France à l'étranger sont justement ... les Français qui s'y trouvent ... Ce n'est pas toujours le cas bien sûr, mais c'est quand même récurrent, au point que certains parlent d'un syndrome français. 

Il nous faut une classe politique de compétition. Et de la même façon que l'on passe des années à développer des talents et hauts potentiels dans l'entreprise, il faudrait faire de même en politique. Bien sûr, on sait repérer les talents. Un normalien ou un énarque, la tête bien faite, les idées ordonnées, un charisme naturel, va attirer l'attention. Pour autant, cela ne fera pas de lui le leader passionné, courageux, capable de résister à toutes les pressions pour réformer, prendre les bonnes options (parce qu'il connait l'entreprise, l'économie, le social et l'international). On peut être parfait sur le papier et inapte au commandement, incapable d'inspirer et de guider les autres. Il faut avant tout être capable de positionner la France dans un contexte plus global. 

Il y a de mon point de vue urgence à agir en ce sens. Un chef d'entreprise n'ayant aucune compétence sur la "chose publique" ne sera pas un bon ministre. La politique est un métier qui s'apprend et qui est très dur. Les exemples d'échecs sont nombreux du reste. Inversement, un "pur" profil politique ne peut réussir dans le monde d'aujourd'hui, au risque d'apparaitre totalement décalé des réalités qui l'entourent. 

Il faut construire une filière et préparer les femmes et les hommes aptes à transformer la France pour qu'elle rayonne encore et toujours. Ce n'est pas simple, il n'y a pas de solution facile, ce n'est du reste pas spécifique à la France seule, mais dans tous les cas, il y a urgence.

Nos hommes politiques (femmes et hommes) actuels sont pris en étau. La plupart d'entre eux sont très bons. Ils sont brillants dans tous les sens du terme. Mais ils sont aussi et surtout coincés entre ce qu'ils aimeraient faire et ce qu'ils pensent pouvoir faire. L'échéance électoral suivante les bloque. C'est "schizophrénique" pour ceux qui aiment agir. Ou ceux qui voudraient le faire. Alors donnons leur une véritable liberté d'action !

"Le pouvoir de la communication transparente" par Meg Whitman

Comment mieux interagir avec vos employés quand l'entreprise bat de l'aile ? Meg Whitman, PDG de HP, dévoile les procédés employés par la direction dans le cadre de la restructuration de l'entreprise.

Texte original de Meg Whitman

Dans l’une de mes premières publications, j’ai défini un certain nombre de principes de leadership qui sont essentiels à la bonne restructuration d’une entreprise. Dans le cadre de mon partage d’idées et de mises à jour concernant la restructuration de HP, l’un des sujets que je souhaite tout particulièrement approfondir est l’importance de pratiquer une communication ouverte et transparente.

Meg Whitman, CEO HP

Une piètre communication ne nuit pas seulement à la collaboration et à l’exécution des tâches au sein de l’entreprise, mais elle s’exprime aussi invariablement à l’extérieur de la société, à travers les ventes, le service client ou la relation de l’organisation avec ses partenaires.

Améliorer notre façon de communiquer et de travailler ensemble dans l’entreprise a été l’une de mes priorités depuis le jour de mon arrivée chez HP. Les idées qui vont suivre correspondent à quelques-uns des changements auxquels nous avons aspiré pour toute l’entreprise. Elles peuvent s’appliquer à n’importe quelle entreprise en activité.

Sachez commencer petit

Lorsque je suis arrivée chez HP, je me suis retrouvée face à une entreprise divisée en silos.
Ces divisions cloisonnaient les salariés en fonction des caractéristiques géographiques et des différentes branches, mais elles constituaient souvent une séparation très marquée entre la direction et les employés.

Rien ne symbolisait davantage cette séparation que les bureaux des postes exécutifs et ce que j’appelais la « barrière commando », une clôture imposante en barbelés qui entourait le parking réservé à la direction. Les bureaux fermés et cette barrière au style militaire représentait très justement à quel point HP s’était écartée de la culture insufflée par les fondateurs de l’entreprise.

L’une de mes premières actions a été de détruire la clôture et d’installer tous les postes exécutifs dans des bureaux à cloisons. Nous rentrons maintenant tous par la même porte que les employés.

Cela constituait un premier symbole de la culture que nous souhaitions bâtir. Et dans des organisations aussi grandes que la nôtre, le symbolisme joue un rôle très important. Ce que vous exprimez à travers vos actions, des choses qui sont visibles par 320 000 personnes, font véritablement la différence.

Communiquez le problème, mais concentrez-vous sur les solutions

Alors que notre plan de restructuration de HP progresse à grands pas, on ne peut nier que l’entreprise refait surface après plusieurs années éprouvantes. Depuis que j’ai rejoint HP, nous avons mis un point d’honneur à aborder ce sujet de manière franche et directe avec nos clients, nos employés, nos investisseurs et nos partenaires. Cela implique de diagnostiquer les problèmes, mais plus particulièrement, de prévoir clairement la manière dont nous allons arranger les choses.

Un exemple récent : la Global Partner Conference de HP. Avec plus de 100 000 partenaires dans le monde entier, notre réseau est essentiel au succès de l’entreprise. Afin de réaffirmer notre engagement envers nos partenaires après une période d’incertitude, nous avons été sincères et avons reconnu qu’ils avaient dû faire face à de nombreux défis.
Mais nous nous sommes surtout concentrés sur ce que nos partenaires avaient envie d’entendre, à savoir des projets concrets visant à assurer notre succès mutuel à l’avenir.

Responsabilisez votre personnel

Vous pouvez améliorer l’infrastructure de votre entreprise et initier de multiples projets en provenance de la direction, mais vous ne ferez pas de progrès à moins de gagner le cœur et l’esprit de vos employés. Il est capital que ceux-ci s’identifient au projet et qu’on leur donne les moyens de provoquer le changement sur le terrain.

Chez HP, nous cherchons à impliquer et responsabiliser au maximum notre personnel dans le monde entier. Par exemple, en février dernier, pour la première fois, nous avons organisé une rencontre en personne entre tous les vices présidents et country managers de l’entreprise (1 100 personnes au total). Nous avons insisté sur leurs rôles de leaders, notre stratégie et les initiatives clé à appliquer dans l’ensemble de l’entreprise. Nous avons créé un environnement où il était possible de parler de questions épineuses et de collaborer afin de trouver des solutions pour les résoudre.

Il est essentiel de ne pas reculer devant les questions difficiles et de favoriser la communication à tous les niveaux de l’entreprise pour faire en sorte d’appliquer notre stratégie et de fonctionner comme une entreprise unie.

Une transparence cohérente

De nos jours, si une entreprise veut réussir, elle s’assurer que toutes les parties prenantes de l’organisation – employés, clients, investisseurs – perçoivent très clairement la stratégie et les résultats de l’entreprise, qu’ils soient bons ou mauvais.

Dans cette optique, nous avons recours à une approche plus proactive que ce qui a été fait par le passé chez HP en termes de communication externe. Cela inclut une nouvelle plateforme en ligne, HP Next, que nous avons lancée très récemment en tant que page d’accueil  pour toutes les mises à jour concernant la restructuration de HP. Nous utilisons d’ores et déjà ce site pour communiquer d’importantes mises à jour concernant l’entreprise, comme par exemple le futur directeur de notre conseil d’administration.

Tous les changements cités ci-dessus peuvent aider une entreprise à renforcer sa culture et ses relations avec toutes les parties prenantes, mais mon conseil aux autres dirigeants d’entreprise est le suivant : l’amélioration de la communication, tout bien considérée, dépend de l’implication et du respect des engagements de la part des employés à tous les niveaux de l’entreprise. C’est ce que j’essaye de renforcer chaque jour au sein de mon équipe. Je leur demande de se promener dans les bureaux et de rendre visite à leurs employés.

Allez directement parler à vos équipes plutôt que de leur envoyer des e-mails. Si vous montrez aux gens que vous êtes conscient des défis, des problèmes et que vous vous en occupez activement, cela fera la différence. Au bout du compte, améliorer la communication au sein de l’entreprise est un processus continu qui dépend de l’action individuelle de chacun : de nouveaux outils et initiatives ne vous mèneront pas bien loin.

Traduction par Joséphine Dennery, JDN.

 

Lien Journal du Net

 

Mille milliards de dollars ...

Mille Milliards de Dollars, c'est :

      

- Un film d'Henri Verneuil. 

- Une belle distribution : Patrick Dewaere, Caroline Cellier, Charles Denner, Anny Duperey, Jeanne Moreau. 

- Un sujet d'actualité, la mondialisation et ses effets ; l'appât du gain et ce que certains sont prêts à faire pour en avoir plus encore.

En clair, un film éternel.

Et il l'est. D'abord, Patrick Dewaere confirme dans ce film qu'il était le plus doué de sa génération. Magistral. Ensuite, le film pourrait avoir été tourné aujourd'hui ! 

Pas une ride en fait. Un journaliste d'investigation qui enquête sur une histoire de pot de vin découvre bientôt qu'il a levé une affaire bien plus importante. 

L'acuité avec laquelle Verneuil décrit celles et ceux qui sont prêts à tout (ou presque) pour gagner toujours plus, pour faire grimper le cours d'une action ou pour l'emporter coûte que coûte, est édifiante ... ou sordide, c'est selon. Sordide est pourtant finalement le bon mot lorsque l'on songe à la cupidité de certains, à leur dédain aussi pour le genre humain. 

La globalisation des affaires, l'impact des multinationales sur ce qu'on appelle déjà le capital humain, la cruauté de certains leaders, tout cela fait un peu froid dans le dos, quand on sait où nos économies en sont 30 ans plus tard. Assez bien vu en fait. 

La concentration des entreprises, regroupements qui permettent des économies d'échelles, font que peu à peu quelques sociétés se voient en position de dominer le monde et de contrôler la finance mondiale.  D'autant plus que ce qui est décrit dans le film n'a fait que s'amplifier au cours des dernières décennies. 

Il faut écouter les dialogues entre Dewaere et le patron de GTI (société qui incarne les multinationales) pour mesurer la justesse de l'analyse (sans parler de l'affaire elle-même qui fera un jour l'objet d'un second post). 

Bien sûr, il faut relativiser. De très nombreuses sociétés ne fonctionnent pas ainsi, beaucoup ayant déjà basculé dans un monde différent, ordonné par de nouvelles règles et normes. 

Le revoir est finalement très instructif. Bon film ! 

La France qui réussit ...

Voici un dossier coordonné par Caroline Montaigne de la revue Management. Le tout en partenariat avec Europe 1 (Helena Morna, "Les Experts Europe 1". 

Y sont listés de nombreux atouts de la France. Connus et méconnus. Des centaines. 

De quoi remonter le moral à celles et ceux qui ont des doutes. Je vous encourage donc à vous le procurer et à le parcourir. 

Mais voici quelques éléments marquants :

• La France est le pays où il y a le plus de fonds d'investissements (source Efama); 
• Roissy-Charles-de-Gaulle est le second aéroport en Europe (source Eurostat);
• 2000 dépôts de marques en 2011 par million d'habitants, ce qui constitue un record mondial devant l'Allemagne (1700) et les Etats-Unis (1000) (source : OCDE, Eurostat);
• 4ème destination préférée des étudiants étrangers (source : OCDE, 2011);
• 5ème puissance mondiale (source : FMI);
• 66% des décideurs étrangers considèrent la France comme une destination attirante pour investir (source: Sofres, 2011);
• Championne du monde en matière d'incitation fiscale pour la R&D (Crédit d'impôt recherche, source : OCDE, 2009);
• 170 sites de production construits en France en 2011 par des sociétés étrangères (source : E&Y, 2011);
• Nos procédures pour exécuter un contrat commercial sont les plus faciles au monde (source: Banque mondiale, 2012);
• 4ème en termes de productivité horaire (source: The Conference Board and Groningen Growth & Development Centre, 2011);
• Notre qualité de vie est la meilleure au monde, après les Etats-Unis (source: International Living, 2012). 

Si on ajoute que les PDG étrangers nous jugent plus créatifs que les autres, que Grenoble est la 5ème ville la plus innovante au monde, que l'Isère est la seconde région européenne en matière de recherches et que Paris fait briller les yeux de tout le monde quand on en parle, il y a là de quoi faire réfléchir, même les plus sceptiques. 

J'allais oublier de citer cette phrase marquante du dossier : "Nous sommes le pays qui dit le plus de mal de lui-même !". On le sait tous au fond et pourtant c'est plutôt vrai. 

Pour changer, s'adapter, transformer, il faut d'abord être ... optimiste ! Non ?  La France a des atouts immenses, c'est une évidence qu'il faut répéter à l'infini. A nous de les exploiter davantage pour que nous reprenions plus de leadership. 

Dossier "La France qui réussit", Management, Juillet-Août 2013



Conférence débat à l'Université d'été 2013 du MEDEF sur le thème "tout est possible !" (campus HEC Paris)

Université d'été du MEDEF
Le 29 Août 2013
Table ronde "TOUT EST POSSIBLE !"

Le 29 Août dernier, je participais à une conférence-débat sur le thème "Tout est possible!". Une table ronde équilibrée, avec des personnalités très intéressantes : 

• Luc Chatel, ancien ministre de l'éducation nationale, député;
• Philippe Lemoine, président de Laser; 
• Nelly Rodi, PDG de l'Agence de style Nelly Rodi SAS; 
• Erik Orsenna, écrivain et Académicien; 
• Jean-Loup Salzmann, président de l'Université Paris 13; 
• Jean-Paul Delevoye, Président du Conseil Economique, Social et Environnemental;
• Emmanuelle Duez, cofondatrice de "The Boson project" et de Women's up; 
• Alexandre Malsch, DG Melty Network. 

Ont été abordés divers sujets d'actualité. Des questions de fond ont été soulevées sur la France et son potentiel à aider de jeunes entrepreneurs à émerger, puis à réussir. Nous avions deux exemples intéressants de jeunes créateurs. 

Alexandre par exemple a créé à 27 ans son entreprise qui compte aujourd'hui 60 salariés en sortant tout juste de l'Epita, l'école d'ingénieurs en informatique. C'est très enthousiasmant de voir ce potentiel jaillir sans complexe et ... déjà afficher les signes de la réussite. 

Les questions ont fusé ... un monde extraordinaire s'ouvre-t-il à nous ? La crise, est-ce une opportunité ou une chance ? Peut-on espérer ? 

Ma nature est de croire que demain sera meilleur qu'aujourd'hui et que le potentiel qui est devant nous, si nous parvenons à maîtriser les possibles débordements liés à l'évolution technologique, est fabuleux, tant dans les secteurs de la biotechnologie, du médical, des télécommunications ou de l'éducation. 

Où sont les anticonformismes fondateurs ? Ils sont nombreux. Il faut les contourner. Ils ne sont pas tous néfastes, mais nous n'aimons pas le changement. Et parfois, les conformismes sont de terribles freins qui nous empêchent d'avancer. Il faut mener de nombreuses réformes et faire en sorte que chacun puisse avoir une chance équitable de réussir. 

• revoir l'aide et l'assistance que l'on apporte aux créateurs d'entreprises. Pas seulement sur un plan financier, mais un accompagnement de fond pour les aider à passer toutes les étapes. HP a développé un programme en ce sens d'accompagnement des jeunes pousses technologiques ...
• revoir notre système éducatif qui est fantastique pour former une élite mais qui laisse sur la touche trop de jeunes. Or, le talent est partout, pas seulement dans les écoles de type A. Les autres, moins cotées, ou les universités, font également surgir des talents. A nous de les exploiter et de les encourager. Certains ne se révèlent pas très à l'aise avec les espaces vectoriels mais excellents dans l'engagement et la créativité ... qu'à cela ne tienne, il faut les encourager et les aider. 

Ce sont là deux exemples. Il y en a d'autres. Il faut en fait changer les mentalités. Bonne nouvelle, les frontières commencent à bouger. Les comités exécutifs de certaines grandes entreprises françaises, issus autrefois des mêmes écoles, sont aujourd'hui diversifiés et plus internationaux. C'est un exemple réussi d'évolution de notre façon de voir ... 

Les modèles d'entreprises évoluent vite. Ils suivent en cela les transformations qui se déroulent sous nos yeux dans la société. Il ne faut pas hésiter à aller vers la "destruction créatrice", repenser nos modèles, "break it to build it". 

Dans les changements observés, nous constatons que les médias, les réseaux sociaux, le numérique, ont pris un poids considérable. On a plus vite accès à l'information. Cela rend l'exercice de création de valeur plus complexe, les clients étant plus compétents que jamais. Les nouvelles générations sont à l'affût de ces évolutions et savent capter les opportunités naissantes. Ils créent de nouveaux espaces de croissance à la vitesse de la lumière. C'est impressionnant.  

Dans le "tout est possible", bonne nouvelle les jeunes n'ont pas ou plus peur de l'international. Ils ont été formés ainsi. Ils pensent et agissent "global" ! 

Il faut encourager, au-delà de la créativité, la prise de risque. Accepter le droit à l'erreur. Le possibilité d'une seconde, voire d'une troisième chance. Rappelons-nous que la plupart des grands créateurs d'entreprises s'y sont repris souvent à plusieurs fois avant de réussir. 

Enfin, il ne faut pas oublier les plus anciens. Les jeunes ne sont pas les seuls à vouloir créer. Des anciens, expérimentés, talentueux, mais chargés de famille n'osent pas se lancer. Les risques sont plus importants pour eux. Il faut prendre en compte cela, les accompagner, car certains ont le potentiel de créer de belles entreprises, de générer de la croissance et de l'emploi. 

Au final, une table ronde diversifiée et animée par un journaliste et consultant de qualité, Nicolas Rossignol, dans le cadre d'une université MEDEF 2013 réussie. 

Comment Starbucks a sauvé sa peau sans perdre son âme ...



Version française du livre

C'est le titre français du livre écrit par Howard Schultz, président et fondateur de la fameuse enseigne Starbucks. La vie de ce chef d'entreprise relève du rêve américain, au même titre que celles de Bill Gates et Steve Jobs. 




Howard Schultz, président et fondateur de Starbucks

Né dans une famille modeste de Brooklyn, il a fondé un groupe autour de son amour du café. L'entreprise compte aujourd'hui plus de 17000 boutiques à travers le monde entier et près de 140000 salariés. Présente dans 40 pays, elle évolue dans le cadre d'une philosophie qui lui est propre, le café étant naturellement le barycentre de tout. Howard éprouve manifestement une passion pour le café et cela se sent à toutes les pages.

Le livre est particulièrement intéressant car il retrace l'évolution du groupe mais surtout le retour du fondateur aux commandes opérationnelles alors que la crise fait rage en 2007/2008. Il reconstruit les fondations de son entreprise, en puisant dans son histoire et en mettant l'accent sur l'art de faire un bon "expresso" mais aussi sur le client avec qui il faut établir une relation intime et de confiance.

Tout en transformant l'entreprise des pieds à la tête, en s'appuyant sur une équipe de confiance, il relance l'innovation qui avait par le passé réussit au groupe. Il n'hésite pas à prendre des risques, à faire des paris, certains réussissant, d'autres moins, et fait tout pour que chaque salarié se sente concerné par le groupe et son histoire.

Version originale

On apprend beaucoup. C'est une histoire "brute" où il ne cherche pas à masquer les difficultés rencontrées et ses doutes.

On y découvre un homme hors du commun, pétri d'humilité, à l'écoute de tous.

On voit aussi qu'il sait trancher lorsqu'il le faut.

Le genre de livre qui laisse des traces. A lire et à garder en bibliothèque. 

Interview sur le blog "Critères de Choix", vers une articulation des temps de vie !

Karen Demaison

J'ai été interviewé par Karen Demaison, fondatrice et dirigeante de Critères de Choix. Karen a aussi un blog, récemment reconnu comme l'un des meilleurs par RégionsJob. je vous encourage donc à vous y rendre sans tarder.
 

 

Interview Gérald Karsenti sur le blog de Karen Demaison

Quand les entreprises cherchent à retrouver leur première jeunesse !

Les entreprises "installées" voudraient toutes retrouver le temps de leurs débuts. Nous avons tous ce souhait de garder une forme de réactivité, de ne pas sombrer dans la technocratie, de pouvoir réagir à la moindre opportunité de business. Nous voudrions tous garder un esprit de "start up". Il est vrai que les organisations tendent à se complexifier dès lors que le succès est au rendez-vous. On connait la croissance, on recrute, l'organisation se densifie, il faut gérer et à cette fin nommer des lignes de management. Et c'est justement à ce moment précis que l'on court un risque d'enlisement. 

Une première solution est de ne pas sombrer dans le contrôle à tout prix. Dès lors que l'on veut tout "mettre sous contrôle" ("under control"), ce qui est au fond la mission première d'un manager, on court le risque de tendre les relations au sein de l'entité mais aussi de générer de la complexité. Il faut ainsi renoncer à ces batteries de ratios économiques, sociaux et financiers qui donnent souvent l'illusion de maitrise alors qu'il n'en est rien. Il est souvent préférable de n'en avoir que peu mais de les utiliser que d'en avoir de nombreux et de ne pas s'en servir. Car pour les produire, à coup sûr, il aura fallu mobiliser beaucoup de temps et d'énergie. Cette fausse assurance a un coût. Un coût exorbitant. Sans compter que pendant que l'on fait cela, on ne fait rien d'autre. Il faut donc choisir ses batailles ! 

Être sélectif. Voici sans doute la seconde recette miracle pour garder une certaine fraicheur. Il faut partir du principe qu'on ne peut pas tout faire. Et surement pas tout faire et bien. Il faut faire du "less is better" une règle opérationnelle, même si elle peut à certains moments frustrer certaines personnes. Le rôle d'un dirigeant n'est pas de faire plaisir à tout le monde. parmi ces missions, il en est une qui est plutôt primordiale : faire le choix des combats à mener. Dans le même ordre d'idée, il faut également renoncer à rechercher de façon permanente la perfection en toute chose. Il faut se contenter de ce qui est suffisant ... pour gagner, pour l'emporter. Avoir cela en tête change les mentalités. On est alors plus véloce car on dispose de plus de temps. 

Il faut ensuite que les dirigeants d'une entreprise en place se sentent responsables. S'ils échouent, ils assument et paient l'addition. S'ils réussissent, ils en tirent les bénéfices. En grossissant une entreprise a tendance à déresponsabiliser ses managers et leaders. Eux-mêmes ne sont pas toujours prêts à assumer les dangers d'une firme qui n'est pas la leur (en termes capitalistiques). C'est un piège bien sûr. Un piège étourdissant. Ce qui différencie un dirigeant d'entreprise d'un entrepreneur, c'est la notion même de risque. Vouloir garder l'esprit de notre jeunesse exige que l'on accepte de prendre plus de risques. Or avec le temps on y devient réfractaire. C'est une réaction courante. 

Donc au final, les entreprises finissent par "s'embourgeoiser" ! Par peur du risque et par attrait d'un management intrusif, on multiplie les contrôles, on se plait à tout vouloir faire, à ne pas accepter l'approximatif et à refuser toute forme de danger. Ce faisant, elles deviennent lourdes, peu flexibles, incapables de réaction. Elles s'enlisent sans s'en rendre compte. 

Pour combattre cette colle invisible qui nous menace tous, à plus ou moins long terme, rien ne vaut de se remettre en cause de façon permanente. Il faut bousculer "positivement" ses équipes, accepter de l'être également et ne pas accepter le "non", le "c'est impossible", "cela semble difficile", etc ... comme des vérités absolues. Il faut casser les structures complexes à multiples couches. Il faut chercher le "simple". Il faut renoncer à des titres ronflants et des modèles flatteurs pour préférer l'efficacité et le pragmatisme. 

Vouloir garder "l'esprit start up" c'est bien, mais il faut s'en donner les moyens, d'autant plus que les "start up" n'ont pas, loin s'en faut, que des qualités. Mais c'est là un autre sujet ...